實現中的烏托邦：總太品牌之路

【內容簡介】
總太地產公司的品牌故事，將從總太建設草創初期的故事開始講述，再講到品牌的核心價值：耕耘、茁壯、高飛篇，內容包含精神層面和制度面的進步與心法，最後是回饋社會的「幸福企業」理想與做法，是每個想創業、或在職場打拚的人，或是對建築業有興趣的社會大眾，自我成長的勵志書。

■總太地產公司簡介
總太建設由董事長吳錫坤於民國82年房地產景氣低迷時成立。
總太從銷售起家到成為建設公司，同時擁有自家的甲級營造團隊，
良善的企業文化，財務、業務、工務、客服、行銷等團隊穩健成長，
形成扎實、內斂的專業建設品牌。

■初創
正道而行　穩中求勝
挺過風暴　扎根更深
現金為王　穩健為首
客戶關係　唯誠是問
工程文化　有守有節
品牌之路　就此揭序

■耕耘
金融啟示　保本出線
工地安全　滴水不漏
物超所值　真心分享
自知者明　自勝者強
半步領先　創新求變
實力做膽　成功脫胎

■茁壯
入主七期　初試啼聲
傾心打造　擦亮招牌
信託履約　創造四贏
掛牌上市　再下一城
透悉時局　順勢而為
韜光養晦　等待再起

■高飛
里仁為美　近悅遠來
組織學習　裡外兼施
企業文化　以德為先
東方帝國　一次到位
總太居易　用於社會
貼心服務　贏得信賴

■回饋
資訊透明　誠信負責
互信分享　留心留根
用人之道　以德為先
大智大勇　進退有據
行善最樂　有愛最美
幸福企業　從心出發

■20年品牌建築展
從總太的發展，看見台中建築史的縮影

正道而行 穩中求勝
子曰：「苟志於仁矣，無惡也。」
孔子說：「一旦樹立了崇高的理想，就不會為非作歹。」
《論語‧ 里仁》

在民國八十二年創業之初，董事長吳錫坤即定下「要蓋物超所值的房子」、「要成為企業家」及「要掛牌上市」的短中長期三要發展目標，並陸續制定「不短債長用」、「不留餘屋」、「不養地」的三不政策。期許總太建設機構也能向百年企業看齊，永續進步、基業長青。

「三要」、「三不」 定調核心發展方向
首先，「要蓋物超所值的房子」，不只是保障建築物的安全，並納入信任與分享的服務價值。正因為堅持提供優質的產品與服務，以兼顧企業永續經營與社會責任為目標，且能進一步盡心回饋社會，才能實現吳錫坤成為企業家的第二個目標。掛牌上市，目的則在提升品牌力與企業形象，將公司領向更美好的未來。

至於三不政策，是實現三要目標的強力後盾，更是必要的堅持。「不短債長用、不留餘屋、不養地，基本上是源自同一個道理，就是不能短視近利。」吳錫坤指出，創業之初適逢房地產景氣下滑。當時台幣面臨近十年的快速升值，帶動銀行利率持續上揚。建築業向銀行借貸的利率約在十二至十二．五%之間，而一般房貸利率也多在十三%上下，在高利息支出的情況下，尋找更低的利率，對每一企業經營者來說是很需要的，這也是總太為什麼會在推出第二個建案發行票券的原因。

在順利完成八戶四層樓透天厝的第一個案子後，總太隨即投資開發十四戶的七層樓雙併住宅大樓。吳錫坤回憶，「推行這個案子的過程，讓我深刻體認現金水位對營運的重要性，就此確立公司財務操作上的保守路線。」該案總銷坪約二百坪、總銷六千萬元，工程期預計十二個月。「發行票券和向銀行借款約有二%的利差，為了節省利率，總太和第一信託合作發行票券，最長期限是一八○天( 約六個月)，到期後一般只要繼續發行即可。」

銀行臨時抽銀根　如履薄冰
原本預計票券只要再續發一次，就能度過約一年的工程期，偏偏事與願違。就在票券快到期之際，OOOO銀行併購了第一信託，當時不以為意，未將此消息放在心上。沒想到，「被併購的公司可能是規模小或經營不善，使併購者對原債務人產生疑慮，為了避免風險，信託公司通知我們不續發行。


此舉讓總太措手不及。「我永遠記得，票券到期日是週一，銀行在週六快接近中午通知我們不再續發。」吳錫坤回憶，當時發行金額是一千萬元，接到電話後一時來不及反應，立即四處奔走、籌集資金，以便趕在週一將借款還清。

另一方面，工程還在進行，不僅要還清前債，且急需拿土地和建物重新找銀行融資，以取得新的周轉金，否則接下來兩、三個月，縱使公司資產大於負債，也可能會因為現金不足而發生跳票。「所幸當時湊得出一千萬元現金，得以讓總太持續發展至今。」

經此教訓，當時即立下「不短債長用」的原則，且往後至少預留三個月的營運周轉金，隨著規模愈來愈大，周轉金也愈留愈多，「現在就算案子遇到瓶頸或是金融環境產生變化，在毫無收入的情況下，靠著儲備現金，公司至少能撐過一年以上。」

容易錢 來得容易去得快
總太的案子在預售時幾乎都能百分之百完銷，吳錫坤分析，在一般正常情況下，「憑藉著既有資金、百分之百完銷收入，以及土地與建築融資，營運一個建案基本上是綽綽有餘。」

無奈市場並非完全遵循「正常狀況」運作。當時許多建商做法是，手上案子陸續收進現金後，利用財務槓桿，旋即投入下一個案子，一個卡一個，環環相扣。資金流動一旦出現問題，馬上會發生骨牌效應，結果受害最深的還是包商與購屋消費者。

在剛投入房地產初期，親身觀察同業保留餘屋，再逐步調高售價的手法：在台中五期推出預售屋，銷售價格是每坪兩萬五千元，同業的策略是「賣一層、留三層」，隨著景氣好轉與房價不斷攀升，房子完工後漲到每坪九萬元，所有業者對於這位同業當初留下餘屋的作法讚嘆不已，不斷想像自己手上正在銷售的案子、如果預售一坪賣七、八萬元，賣差不多三到五成就先停住、不要賣，成屋後肯定可以賣到每坪十萬、十二萬元。

由於正值景氣好轉、房價不斷攀升，建商得以坐收豐厚利潤，令同業在欣羨之餘，
紛紛起而效尤。但眾人只看到獲利的一面，並未深思房地產景氣變化迅速，資產處理的速度卻相對緩慢，一旦遇到東南亞金融風暴這類危機，景氣瞬間下滑，導致買氣急凍。房子只要一個月賣不出去，所有庫存資產可能轉眼變成資產小於負債。

對急需現金周轉的公司來說，資產明明存在，價值卻不斷滑落，無法變現，最後可能因為沒有現金繳交貸款利息，整個被拖垮。「這些例子教會我，輕易摘得的甜美果實，往往包藏危機。若要走得長長久久，就必須腳踏實地，莫貪一時之利，最終落得一無所有。」總太的原則很簡單，就是只賺取營建與銷售的合理利潤，即使評估未來三、五年景氣仍將持續樂觀，「不留餘屋」的堅持也絕不動搖。

擘劃好明確目標，接下來要做的當然是努力達陣。創業者的目標愈遠大，對自我的要求與期許也愈加嚴謹。穩紮穩打的財務策略不僅為公司奠定穩定基礎，同時在協力廠商與消費者間樹立了誠信負責的口碑。自八十二年三月取得第一張建築執照，寫下「三要」目標，到接著確立「三不」原則，總太克服政治、經濟環境的變革與衝擊，朝著既定目標穩步推進。