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魅麗。花火原創小說66折起
新商業模式創新設計:當資本插上“互聯網+”的翅膀(簡體書)
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新商業模式創新設計:當資本插上“互聯網+”的翅膀(簡體書)

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作者簡介
名人/編輯推薦
目次
書摘/試閱

商品簡介

在餐飲業,為什麼好吃的做不大,能夠做大的都不好吃;
在服裝業,為什麼男裝可以做大,女裝很難做大;
在醫療業,為什麼沒有醫生的醫院才能做大?
那問題是什麼樣的醫院沒有醫生!什麼是互聯網思維?這就是互聯網思維!

一般來講,一個好的商業模式為企業帶來高的利潤,高的利潤帶來高的工資,高的工資吸引高水準人才,企業的競爭是人才的競爭,但問題的關鍵是如何創新正確的商業模式。本書以方法論的形式,向各位讀者描述新商業模式與案例,也就是首先給出一種模式,然後再引出一系列的案例,以模式描述案例,以案例論證模式。本書的實戰性較強,案例非常新穎,描述案例的手法也別具一格。本書適合中高層管理者、創業者、風險投資商及各界有志之士閱讀。

作者簡介

鄭翔洲,國內著名PE優勢資本(西南)董事長,北京燕園金控基金管理股份有限公司總裁/主管合夥人,財富中國金融控股有限公司合夥人,原金蝶軟件(國際)戰略諮詢總監。商業模式、投融資專家,國家發改委-中國人力資源開發研究會特聘青年專家,清華大學、北京大學客座教授, **網暢銷書《資本與商業模式頂層設計》作者。

名人/編輯推薦

1、本書以詳實案例揭示企業估值快速增長的秘密。 2、互聯網思維和商業模式的創新融合,幫助企業找到利潤和價值快速增長的路線圖。 3、本書免費贈送12小時的商業模式視頻講座。

接觸過的企業近萬個,深知我國的企業成活率不高、成長不快、業績不穩定,其根源就是缺乏成熟的商業模式和贏利模式。如果我們的企業都能重視商業模式的設計和再造,都能注重培養打造自己的核心競爭力,我們的企業就會成長得更好,我們的國家也就會更強大。
管理學大師彼得·德魯克說:“當今企業之間的競爭,不是產品之間的競爭,而是商業模式之間的競爭。”一個企業要想基業長青,首先要製定清晰而正確的企業戰略,而後將戰略付諸實際,形成企業自己的一套強大的、可操作的、可持續贏利的商業模式。沒有這個基礎,談為人民謀福祉、為社會謀福利、為股東謀利益、為消費者謀品質都是空談。
很多專家認為,企業要想發展好,必須要誠信、勤奮,可是每年中國因為誠信破產的企業比比皆是,因為勤奮走投無路的老闆數不勝數。最成功的商人往往不是最聰明的,也不是最勤奮的,而是最懂得運用商業模式的。商業模式屬於戰略的範疇,但又不同於戰略。
商業模式已經成為掛在創業者和風險投資者嘴邊的一個名詞。幾乎每一個人都確信,有了一個好的商業模式,成功就有了一半的保證。那麼,到底什麼是商業模式?它包含什麼要素,又有哪些常見類型暱?
用最直白的話告訴大家:商業模式就是公司通過什麼途徑或方式來賺錢。簡言之,飲料公司通過賣飲料來賺錢;快遞公司通過送快遞來賺錢;網絡公司通過點擊率來賺錢;通信公司通過收話費賺錢;超市通過平台和倉儲來賺錢,等等。只要有賺錢的地方,就有商業模式存在。
我非常同意作者的觀點,在企業中,品牌營銷、人力資源、財務管理解決不了的問題,商業模式可以為你解決。 《新商業模式創新設計》一書最重要的思想貢獻就是把客戶價值的最大化作為企業發展戰略和商業模式製定的前提。以方法論的形式、以哲學的觀點、以深入淺出的語言為讀者解析商業成功的規律。
和其他商業書籍不同的是,這本書很少有贅述。和傳統的商學院的教材不太一樣,實戰性較強,案例非常新穎,描述案例的手法也別具一格,總結的內容非常豐富,既有激情的感性,也不失從容的理性。鄭翔洲是我在中國人力資源開發研究會遇到的最年輕的老師,而他的學識已經超出了他的年齡,他的培訓經歷的確讓很多總裁班的學員們折服。

華東師範大學企業與經濟發展研究所所長、博士生導師

李志林 教

目次

第一章
資本與“互聯網+”幫助企業高速成長 / 1
一、類金融模式設計――積德糧行的案例 / 1
二、雲南龍生普洱茶公司的農業與“互聯網+”商業模式 / 2
三、“定向增發基金”的商業模式 / 5
四、“喜臨門”基金持股模式 / 8
五、瀘州老窖的“期權模式”,綁定經銷商的利益 / 9
六、《新資本模式課程》的全新商業模式:“買課程+送股權”模式 / 10
七、“借殼上市”模式,通過資產增發實現 / 12
八、如何通過“買殼”模式賺錢 / 14
九、“併購基金”的商業模式 / 17
十、互聯網+ / 18
十一、新三板的高成長型企業案例分析 / 20
第二章
新商業模式的典型類型與定位 / 32
一、傳統經營模式的誤區 / 32
二、什麼才是真正的商業模式 / 37
【案例一】 中國奧運代表隊改革後的商業模式,奪得51塊金牌的真相 / 38
【案例二】 蒙牛起家時的商業模式 / 39
【案例三】 古羅馬繁榮昌盛的模式 / 39
【案例四】 一本高端雜誌全新的商業模式 / 40
【案例五】 唱片行業的商業模式 / 41
三、商業模式成功的前提,選對人勝過做對事 / 42
【案例一】 劉邦封一人而安天下,用君子也要用小人 / 42
【案例二】 愛而知其短,恨而用其長 / 44
【案例三】 不要讓沉默的人寂寞,不要讓伯樂不快樂 / 45
【案例四】 用人所長,叫智慧;用人所短,叫大智慧 / 46
【案例五】 用人就是用天賦,沒有天賦的專業是無效的專業 / 47
四、人才的資產負債理論 / 49
第三章
新商業模式的運用與創新 / 52
一、“消費者+股東”模式(適用於所有連鎖企業、奢侈品行業) / 52
【案例一】 M1NT 股東制富豪俱樂部 / 52
二、開創藍海成功的唯一途徑:分化模式(適合於所有能創品牌的行業) / 54
【案例一】 蘋果掌上電腦、海爾兩用洗衣機、娃哈哈咖啡可樂、微軟智能錢包
失敗的案例 / 61
【案例二】 分化帶來的巨大商機 / 62
三、模式創新=複製+改良 / 64
四、創新成功的幾個案例 / 66
五、發現產業中的高利潤區,要么聚焦高端,要么聚焦低端(適合於所有行業) / 69
【案例一】 航空業、百貨業、汽車行業走中間路線失敗的教訓 / 70
【案例二】 中國台灣液晶電視品牌維伊奧聚焦高端,獲得高利潤 / 74
【案例三】 美國“全食食品”聚焦高端,成為美國最大的“有機食品連鎖超市” / 76
【案例四】 樂活城聚焦高端有機蔬菜 / 77
【案例五】 美國“布法羅雞翅酒吧”聚焦低端,計劃要開1000家分店 / 78
【案例六】 純本百貨獨創“0租金、0折扣率、7天一結賬”模式 / 80
【案例七】 一分鐘診所聚焦低端,讓看病相對標準化 / 81
【案例八】 瑞文眼科的低成本商業模式 / 83
【案例九】 倍智諮詢的商業模式:人力資源的“沃爾瑪” / 88
六、零售業如何創新商業模式的5個步驟(適用於所有零售業、經銷商、連鎖企業) / 90
【案例一】 道法自然的聚焦戰略 / 93
【案例二】 麥當勞標準化的前提,聚焦戰略 / 94
【案例三】 兩大手機行業競爭比較 / 95
【案例四】 體育品牌競爭分析 / 96
【案例五】 捨得的藝術,管理好自己的慾望 / 98
【案例六】 汽車產業的競爭關係 / 98
【案例七】 春蘭空調的教訓 / 103
【案例八】 茶飲料競爭的誤區 / 104
【案例九】 聚焦玩具,玩具反斗城的超常規發展的商業模式 / 105
【案例十】 李文鎖城,聚焦鎖類,廣泛進貨,獲得成功 / 107
【案例十一】 一家聚焦女子百貨,創新的商業模式 / 108
【案例十二】“ 一伍一拾”聚焦10元錢的千萬生意,年收入近億元 / 111
【案例十三】 “ 完美健身”完美轉型成功的商業模式 / 114
【案例十四】 聚焦三明治,賽百味在全球獨領風騷 / 116
【案例十五】 聚焦存貨,廣泛進貨,上海炫動的模式被大量複製 / 117
【案例十六】 戴爾電腦曾經犯下的錯誤 / 124
【案例十七】 沃爾沃汽車曾經在瑞典的錯誤戰略 / 125
【案例十八】 取得市場主導權以後,應該何去何從 / 127
七、“加碼”模式(“鉤”和“餌”的模式)的創新(適合於所有行業) / 129
【案例一】 亞布罕靠“加碼”賺大錢,成為全世界最賺錢的諮詢顧問 / 134
【案例二】 美國忠實航空為什麼利潤率是西南航空的6倍 / 135
【案例三】 賣長銷書比賣暢銷書更能增加作家收入 / 137
【案例四】 未來真正有水平的諮詢顧問,會按效果收費 / 137
【案例五】 李陽瘋狂英語的“鉤”和“餌”模式 / 137
【案例六】 如何設計募捐的“鉤”和“餌”模式 / 138
【案例七】 NBA設計的“鉤”和“餌”模式 / 138
【案例八】 益生康健設計的“鉤”和“餌” / 138
【案例九】 拉斯維加斯賭城的酒店設計的“鉤”和“餌” / 139
【案例十】 一位菜販設計的“鉤”和“餌”模式 / 139
【案例十一】 健身公約設計的“鉤”和“餌”,健身行業的新模式 / 140
【案例十二】 星巴克設計的“鉤”和“餌”模式 / 141
【案例十三】 寶潔、高露潔、聯合利華設計的“鉤”和“餌”模式 / 141
【案例十四】 通用電器設計的“鉤”和“餌”模式 / 142
【案例十五】 通用汽車設計的“鉤”和“餌”模式 / 143
【案例十六】 耐克設計的“鉤”和“餌”模式 / 143
【案例十七】 蘋果公司設計的“鉤”和“餌”模式 / 143
【案例十八】“ 加碼”模式的其他方式 / 144
八、計算顧客的終身價值 / 147
九、加盟與直營的利與弊(適用於所有加盟商) / 151
【案例一】 湖北鴨脖大王為何只做直營模式 / 151
【案例二】 譚木匠為何只做加盟模式 / 155
十、商業模式創新思維的應用 / 159
【案例一】 太平洋建設集團的BT模式:既是藍海市場,更是商業模式的創新 / 159
【案例二】 巧妙利用拍賣行的模式 / 162
【案例三】 巧妙利用法律手段規避行政壁壘 / 162
【案例四】 集團快速成長、發展壯大的商業模式:超市、樓市、股市三聯動 / 164
【案例五】“ 匯源”創始人朱新禮“空手套白狼”起家史 / 165
【案例六】 廣東邦家全新的租賃加銷售模式 / 167
十一、輕資產模式(適用於所有行業的創新) / 170
【案例一】 美國的電話醫生 / 170
【案例二】 只有3個人的旅遊公司 / 170
【案例三】 愛爾眼科充沛的現金流 / 171
【案例四】 輕資產諮詢公司,薈才環球的員工沒有辦公桌 / 173
【案例五】 一家輕資產的健康護理公司 / 177
【案例六】 輕資產的大學――美國斯特雷教育公司和阿波羅教育集團 / 179
【案例七】 輕資產模式賣海島,22個人賣了2000個島嶼 / 181
第四章
新商業模式的發展 / 186
一、連環返租交易模式(商業模式創新思維的應用) / 186
二、日本的“女婿養子”模式(適用於強大的家族企業) / 187
三、為什麼管理中最大的成本是信任 / 189
四、有聲讀物“一路聽天下”的商業模式(獨特的招聘模式) / 190
五、逆轉顧客風險模式(適用於所有加盟連鎖企業) / 193
六、直接郵寄的模式,中小企業的低成本的商業模式 / 199
七、創建轉介紹模式 / 207
八、產業發展的二元定律 / 218
九、機制創新 / 219
【案例一】 晉商的核心競爭力是“財股與身股結合、身股為大”的機制 / 219
【案例二】 一家食品公司有效的“手機電話管理”機制創新。 / 223
【案例三】 師傅帶徒弟的機制創新,徹底解決了“教會徒弟、餓死師傅”
的問題 / 224
十、傑亞伯拉罕的100個經過測試的最著名的標題 / 226
附 錄 A / 246
A. 1 財富中國商業模式內訓 / 246
A. 2 財富中國商業模式諮詢 / 246
參考文獻 / 250

書摘/試閱

其實B公司賺了。 A公司之前有1億股,加上新發行的3億股,總股本就是4億股,其中3億股,在誰的手裡?在B手裡。 B公司變成了A公司的大股東。這座大樓在A公司名下,但是B又是A公司的大股東,所以B仍然掌控這座大樓。雖然A公司虧了一點,但A也不是最虧的。 B持有A75%的股權。
由於B公司進來以後,會給A公司帶來利潤,所以A公司的股票還會不會是5元錢一股呢?肯定更高。所以你會發現這是一個雙贏的過程,由於B公司3億元的利潤進入A公司,A公司股票肯定會漲,股票一漲,A也成了最大的受益者,無非就是A公司的股權被稀釋了。
但是A公司覺得不夠,它還需要B公司給它一部分現金的補償。雖然A和B兩家公司在重組過程中,B擁有了一家上市公司,可是B畢竟還是花錢了,那麼在這個過程中,B是不是沒有賺到錢呢? B不僅沒有賺到錢,B還承攬了A公司原有的3億元債務。買殼的過程是一個賺錢的過程,那麼B公司怎麼賺錢暱? B公司如果提供5元錢一股的股票,那麼市面上有沒有人會來買,肯定會有很多人來買,因為他們都知道,重組一旦完成就會賺錢。
其實B公司和A公司商量,我們不要資產增發3億股,我們可以資產增發4億股,每股5元,這樣就是20億。 B公司就再引入一個投資方C公司,出5億元現金,於是B公司的15億元加上C公司的5億元,這樣就是20億。 B公司的好處就是資產增發的這塊資產不僅是15億資產,還要加上5億元的現金,最後A公司這家公司的賬面上馬上就有了5個億的現金,B公司又是A公司的大股東,所以B公司最後也賺錢了。
問題的關鍵是C公司願意出5億元的現金嗎?當然願意,因為C公司想5元一股買股票,不一定買得到,但是現在有機會買得到了,所以C就瘋搶,而且在現實中,會有無數的人爭搶去當C。但是,一般能夠爭到當C的會是誰?都是中銀國際、工商東亞、招商、光大等等有銀行背景的投資公司。為什麼這些機構能夠爭到當C的機會?因為他們在和B公司談判過程中,這些銀行背景的投資公司C可以幫助A做債務重組。 A公司不是欠錢嗎?比如A公司欠的是中國銀行的錢,中銀國際勸說中國銀行分行給A公司負債3個億進行減半,否則B公司不願意進來。減半以後,分行不是還有1.5億的損失嗎?但是中銀國際自己當了C,賺了將來的錢,中銀國際承諾1.5億轉入這家分行。
這個過程成敗的關鍵,就是誰能夠幫A公司做債務重組,誰能做到誰就來當C。
C如何來防範風險呢?在B公司買殼之前,這5個億的現金,由C打到B的賬戶,也就是共管賬戶,這個戶是專門特殊留印章的。這套印章在誰的手裡?在C手裡。這個賬戶在B的名下,但是賬戶的印章在C手裡,B無法動用這5億元現金。如果重組成功,5億就變成了1個億的股權,如果重組不成功,B還必須把這個5億元還給C,而且還要支付利息。這樣C就規避了風險。完全的空手套白狼。
那麼新問題又來了,C用5億元擁有了1個億的股權,C又如何退出呢?
C可以馬上針對這l億股,發一個信託產品,8億元,也就是C把1億股股票交給信託,信託支付8億元,這8個億的信託產品就可以通過中國銀行全球的渠道去賣這個8億元的信託產品。中國銀行就可以把這個信託計劃做成櫃檯理財產品,這個理財產品有兩種,一種叫優先級理財產品,一種叫次級理財產品。優先級理財產品,投資總額到5億元(比如投資某上市公司的股權,預期投資回報率8%,五年還本付息,如果五年後優先級產品金虧損,次級補優先)。次級理財產品,投資總額也是3億(比如投資某上市公司的股權,五年後還本付息,以賣出所有本次股權為結束,上不封項,下不保底)。
最後,C拿到這8個億,其中5個億留在賬上,本就回來了。剩下的3個億資金就可以用來買這8個億的理財產品(信託產品)。 C是買優先還是買次級呢?當然是買次級。為什麼?假如五年因為大股東要承諾上市未來三年的業績,以後這只5元一股的股票漲到20元一股,很正常,1億股是20個億,拋掉1億股就賺回20個億。這就相當於次級產品用年利息8%向優先級產品借了5個億的現金,而獨自享受了20個億的收益。換句話說,次級只要還給優先5個億加上8%的利息。
最後是三贏局面
A由於有了B的利潤,減免了債務,通過股票上漲賣股票以及一些利好消息獲利(由於三家合作過程中,A的利益最小,那麼B就可以拿一部分利益補償給A原有的大股東)。
B擁有了一家上市公司,而且賬面上還有了5億元的現金。
C拿到了1億股股票,總共5億元,向信託公司發行8個億的信託產品,購買4個億的次級理財產品,賺了很多。
注意:基金、信託和銀行的關係,就像電氣行業裡面.彩電、洗衣機和國美蘇寧的關係;基金、信託是產品,而銀行是渠道。
……

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