職場升級學：20個提升實戰力的職能試煉

你的「商務偏差值」有多少？
透過將行動與程序轉為數據的「評分」技術量化工作能力，實踐最具效果的鍛鍊方式！

他人總是以「結果」來評價商務人士。日本學校有所謂「偏差值」，意即個人成績在全國排名的前百分之幾，然而出了社會，員工的加薪或人事異動，仍是以看不見的「商務偏差值」作為判斷依據。本書提出的「籃中演練」是一種可將行動化為分數的技術，這是一種在有限時間內做出諸多判斷的商務模擬遊戲，好比說以虛構的身分在60分鐘內處理20筆案子。目的是要幫助讀者實際了解自己的強項與弱點，並思考該怎麼做才能交出更棒的成果。無論是想提升工作能力的人、負責評估或教育部下的人、想利用籃中演練選拔管理者的人，或是為錄用人才而煩惱的人，都建議閱讀本書。

前言
不斷受結果及數據評價的人生

他人總是以「結果」來評價我們商務人士。
小時候考試考得好就會被誇獎，考不好就會挨罵。
我也有過類似的經驗。求學時我很不擅長算術，老師常常指導我，希望我下次能考好一點。但是，有些題目不管怎麼努力練習還是不會解，所以我乾脆去買答案，結果又挨罵了。
考高中、大學時，學校都會舉辦模擬考，讓學生透過「偏差值」這項標準，掌握自己在該年級或全體考生中屬於什麼水準。
我們都不知不覺，在以結果評價孩子的環境下長大成人。
出社會後好像就擺脫了偏差值，其實他人依舊拿個人成績或考試結果來評價我們。加薪或人事異動，便是以看不見的「商務偏差值」作為判斷依據。
過去至今參加過的考試，同樣全是評估「自己的答案是否與正確答案一致」這項結果。
有人看了業績後搖頭嘆氣，也有人看了考試結果後，垂頭喪氣心想「我怎麼會這麼沒用」。
畢竟結果是一項指標，當然要重視才行，但光看結果也不會有任何改善。頂多是裝出反省的樣子，或是為自己找藉口吧。
這是因為有錯的並非結果，而是造成這種結果的「程序」。
「籃中演練」便是一種可將程序反映在行動水準上，將之化為數據定量分析的方法。

將行動化為分數的技術——籃中演練

「籃中演練」是針對管理階級或經營階層的訓練工具，近幾年來頗受關注。
這是一種在有限時間內做出諸多判斷的商務模擬遊戲，好比說以虛構的身分在60分鐘內處理20筆案子。目的是要測定及培養判斷模式、工作方式、如何解決問題等商務人士必備的以下10種能力。

A　問題發現力＝發掘目標與現狀的落差、本質問題、組織課題的能力。

B　問題分析力＝提出假設，並有效蒐集驗證必需的資訊、查明問題的能力。

C　創造力＝打破舊框架的思考模式，以及配合各種資訊提出對策或點子的能力。

D　決策力＝能夠準確做出判斷，並能合乎邏輯地說明理由的能力。

E　洞察力＝掌握整體形勢及各案件之間的關聯性，以做出決策或擬訂明確計畫的能力。

F　計畫組織力＝能夠有效率、有效果地活用、運用部下及組織的能力。

G　當事者意識＝基於自身意志做出決策，察覺自己或團隊追求何物的意識。

H　人際能力＝溝通能力、感受性、指導能力等人際關係方面的能力。

I　生產性＝在有限時間內，有效率地處理多筆案子的能力。

J　設定優先順序＝考量業務的重要性，為該處理的案子排序的能力。

受到關注的原因，在於籃中演練有別於過去的輸入式訓練工具，是一種藉由實際模擬，評估當事人能否發揮能力或技能的輸出式訓練工具。
我是日本首位籃中演練諮詢顧問，積極展開活動之餘，還成立了籃中演練研究所。有關籃中演練的著作目前已超過20本，累計發行量也達到50萬冊。
不過，籃中演練其實還有一項未曾在著作中提到的技術，那就是「評分」——將行動化為分數。
所謂的評分，即是將籃中演練的答案按照行動單位換算成分數，再以容易做出成果的行動為基準進行評估，測定受測者能夠發揮多少業務執行能力與管理能力。目前許多企業都將之作為管理者的擢用考試或選拔手段等評量工具使用。
本書除了介紹至今不曾公開的籃中演練評量技術「評分」之外，也想幫助讀者實際了解自己的強項與弱點，並思考該怎麼做才能交出更棒的成果。

將行動數據化後能夠發現的事物

此外，本書也刊載了籃中演練的題目，更提供其他受測者的答案，並加以分析與解說。
希望各位在一窺他人的工作方式時，也能透過將行動轉為分數的方法，發現至今未曾看見的事物體會其中的樂趣。
建議以下人士閱讀本書。

．不在乎才能或經驗，只想提升工作能力的人
．負責評估或教育部下的人
．想利用籃中演練選拔管理者的人
．為錄用人才而煩惱的人

本書介紹的評分方式，為籃中演練研究所股份有限公司的原創技術。另外，由於這項技術日新月異，當各位閱讀本書時方法可能又會有所不同。
不過，「分析行動並將之數據化」的大原則始終如一，希望各位讀者能夠明白這一點。

鳥原隆志

目次

前言

Chapter 1
結果、行動及數據的密不可分關係
1-1　改變不了行動的原因在於重視結果
1-2　提出成果之人共同的行動模式
1-3　缺乏判斷力的總務課長的悲劇

Chapter 2
將行動數據化的技術
2-1　不曉得在評估什麼的測驗
2-2　人類的行動有辦法打分數嗎？
2-3　評分作業的實際情形
2-4　將行動化為數據後發現的事

Chapter 3
磨練商務偏差值的方法
3-0　透過籃中演練的題目與答案來學習
分析　設定優先順序的4種類型
3-1　案件1　上任之後表明見解
分析　當事者意識與支援體制的建構
3-2　案件2　天氣顯示板和溫泉稅
分析　移交業務與隱藏的問題
3-3　案件3　給總經理的投書
分析　發現本質問題與防止再發生
3-4　案件4　引進冷凍食品
分析　傳達意思與指導部下
3-5　案件7　櫃檯的支援問題
分析　部門間的協調與設定目標
3-6　案件8　節減支出的指示
分析　訂立對策能力和蒐集資訊
3-7　案件10　請求延長僱用時間
分析　感受性與洞察力
3-8　案件14　請求借調廚師
分析　複數案件的日程調整與交涉力
3-9　案件15　贊助地區活動
分析　投資報酬率以及改革舊習
3-10　案件16　投訴的處置
分析　切實的查證與假設受害情形
3-11　案件17　登錄訂房網站
分析　做決策的時機與效果的最大化
3-12　案件18　溫泉調查的結果
分析　根據前提條件針對未來的風險進行判斷

Chapter 4
將自己化為分數，世界就會不一樣
4-1　透過1萬人的籃中演練答案得知的事
4-2　透過籃中演練可知的工作類型與模式
4-3　行動與意識的關係
4-4　能夠改變模式嗎？能夠活用模式嗎？
4-5　只要將行動化為數據，未來就會不一樣

後記

商務偏差值檢查表

設計：中村勝紀（TOKYOLAND）

Chapter 1
結果、行動及數據的
密不可分關係

1-1
改變不了行動的原因
在於重視結果

如果你想做出更大的成果、想提升自己的評價，就必須檢視「程序」才行。
一如我在開頭提到的，不好的程序會造成不好的結果，良好的程序會造成良好的結果，這是大原則。

．不好的結果　↑　至今的觀點
．造成不好結果的程序　↑　真正做出改善之觀點

企業也是一樣，倒閉的公司有倒閉的過程，成長的公司有成長的過程。
獲得不良結果的人，大多在某個程序中採取了偏離重點的行動。但是，很多時候就算提醒當事人「你做出了偏離重點的行動」，他也不曉得是哪個部分偏離了重點。
所以，才會連沒必要變更的部分都改變，導致自己比別人還要辛苦，時而煩惱時而放棄，持續做出偏離重點的行動。
事實上這種類型的人大多認為，無法交出成果的原因並非出在自己身上，而是外在因素使然，最後做出結論「這也是無可奈何的事」。
如此一來就無法促使自己獲得良好成果，實在非常可惜。
因為這種想法本身就偏離了重點，努力永遠等不到獲得回報的那一天。
負責評估的那一方也有不少只看結果導致失敗的情況吧。
這個人分明有著傲人的學歷和業績，上司給的評價也不錯。然而讓他升遷後，不僅沒交出成果還接連出包，令你煩惱不已。
你有沒有遇過這種情況呢？錄用員工時也有相同的狀況。
造成這些失敗的原因，同樣都是只看結果來下判斷。
因為你不知道是什麼樣的過程帶來這樣的結果。
不看過程，就不會明白這個人是怎麼工作的，也不會曉得他具備何種判斷風格和行動模式。

所有結果必有其過程

過程即是得到結果之前所採取的行動。
行動數與行動模式因人而異。能否提出成果，視採取的程序而定。
交出成果的方法相當簡單，只要跟交出成果的人採取相同程序即可。
順帶一提，我們將做出成果之人共同的行動模式稱為「職能」，除了我們之外，目前也有許多學者正在研究。
籃中演練則是一種檢測受測者的行動含多少職能，以及哪種職能不足的科學方法。
換言之，受測者可以知道包含不自覺的行動在內，自己是否採取了可交出成果的行動，以及改變哪個部分就能提出成果。
因此，許多上市企業都選擇以籃中演練選拔管理者或領導者，日本則在1980年代引進這項評量工具。

1-2
提出成果之人
共同的行動模式

若要談論籃中演練的評估，就得先說明「職能」一詞。
這是個很陌生的名詞，起源可追溯到1970年代，哈佛大學心理學家D．C．麥克利蘭（David.C.McClelland）教授的團隊，應美國國務院的委託，針對「學歷和智能水準分明都一樣，為什麼員工的業績有所差異？」這項問題進行研究。
結果，報告指出「締造優異業績的人都有共同的行動模式，而那跟學歷及智能水準並無什麼關聯性」。
目前學者仍持續進行研究，不過職能已成為絕大多數管理職評量工具的制定基礎。換句話說，職能是提出成果之人的行動模式，亦是籃中演練評估的出發點。

隨職位而變的必備能力

需要特別注意的是行動模式中具備特性的行動。
舉日常生活為例，早上起床離開被窩，是每個人都會做的行動，不算具有特性。不過，下了床就立刻做深蹲運動，並不是任何人都會採取的行動，因此稱得上具備特性。
有些人或許還會慢跑或看書，這些也是行動特性。
再舉工作為例，有些人快到上班時間才衝進公司參加早會，也有人從容地擬好今天的計畫才去參加早會。
我們並非批評哪個行動好、哪個行動不好，而是分析留下成果之人的行動，然後將他們經常採取、共同的行動特性當作職能。
就剛才舉的例子而言，「從容擬訂計畫」這項行動，是可在多數交出成果的人身上發現的行動特性。
我們便將這種行動特性當作職能。而籃中演練就是用來檢測，受測者在實際的工作場合上是否會依這個職能採取行動。
如此就能得知，受測者採取的行動是否與職能一致；反過來說，也能發現受測者缺乏哪種職能。
每種職位的職能都一樣嗎？並非如此。職位不同，職能也會有所差異。
上圖為羅伯特．卡茲（Robert L. Katz）提出的管理知能階段論。縱軸為職層，代表組長、課長、經理等職位，橫軸則表示從事該職層所需的能力比例。
卡茲在這項理論中列出了三大能力。

．技術能力
完成工作所需的知識（商品知識與機械的操作方法等）
．人際能力
與他人保持良好關係的能力（懂得關懷、善於溝通的能力）
．概念能力
執行職務的能力（下判斷、解決問題的能力）

這張圖表的意思簡單來說就是，職位越高必備的能力也隨之不同，比起業務知識，高階主管更需要能做出高水準判斷與解決問題的概念能力（管理能力）。
順帶一提，籃中演練是用來測定概念能力和人際能力的工具。這項模擬工具可測出當你居於高階職位時，這些能力能夠發揮到什麼程度。
每種企業或產業的職能或多或少都有差異。不過，無論哪種企業或產業，要求領導者具備的職能大多是相通的。因此測驗內容若不適合該企業或產業，有時本公司也會配合企業特有的職能，以評估體系為依據，擬訂獨創的籃中演練題目來進行測驗。
凡是具備人事制度的企業，幾乎都存在著職能。畢竟若沒決定好課長必備的行動與能力，是無法舉辦課長擢用考試的。
前陣子，有人在演講會上問我：「通過籃中演練的祕訣是什麼？」
我反過來問那個人：「公司對於你想謀求的職位有什麼要求呢？」
發問者聽了搖搖頭，說他不知道。
如果想通過升遷考試，在你研究作答技巧之前，必須先知道自己的公司要求該職務具備何種職能，這是一大前提。
籃中演練沒有「正確答案」，不過硬要說的話，就是發揮公司要求而你尚未發揮的職能。

〔圖表P019〕
卡茲的管理知能階段論

概念能力 高階主管（總經理、經理）
人際能力 中階主管（課長）
技術能力 基層主管（組長、一般）

〔P022〕
1-3
缺乏判斷力的
總務課長的悲劇

某間食品製造公司委託我們評量。
目的是要讓現任的課長升為經理。
受測對象為所有的課長。稍後我會再重新針對籃中演練進行說明，總之這項工具就是用來評估受測者升至下一級職務時，能否發揮具備的管理能力。
之所以使用「發揮」一詞，是因為我們認為，籃中演練並非判斷受測者是否具備管理力的方法，而是用來測定哪種能力尚未發揮，以及該改變何種行動才能發揮那項能力的工具。
發揮度便是以前面提到的職能為基準來計量。
之後再從總共有70種以上的職能當中，挑出幾種歸納為「○○能力」來進行評估。
比方說，將「察覺引發糾紛的問題」、「發現未來的風險」、「抽提本質問題」等行動歸納起來，代表「問題發現力」這種發現問題的能力。

如何查看顯示能力發揮度的評分表

籃中演練研究所會針對每位受測者的能力發揮度進行評分，然後製成一張如25頁的回覆表發還給受測者。如果要看團體之中的定位，則會提供如27頁的一覽表。
如各位所見，透過籃中演練可知的並非及格或不及格，而是「發揮度」，也就是當受測者從事高階職務時能夠發揮何種能力。
一覽表的姓名右邊為綜合評估分數。通常大家的目光都會忍不住飄過去，其實這是按領導者必備能力的比重計算各能力發揮度所得的數據，終究只是基準罷了。
真正非看不可的重點，則是綜合評估右邊的受測者能力發揮度的均衡度。以均衡的觀點來看，綜合分數高不見得就一定很均衡。
為什麼用均衡度評估呢？這是因為主管或領導者最好可以均衡發揮所有能力，而非特定能力突出並大肆發揮。
假如問題發現力出眾，決策力卻未能發揮就傷腦筋了；抑或能夠發揮創造力，人際能力卻未能發揮，那就頭大了。
籃中演練不只單看主管或領導者想交出成果所需的能力，更測定能力的均衡度。
既然這樣，發揮度越平均越好嗎？那倒也未必。
我們都會請企業將之作為選拔領導者的輔助資料，用來對照其要求的領導者形象，以評估所需的能力是否均衡發揮。因此，籃中演練並未設下幾分就及格的基準。
不好意思，說明得有點長，接下來就把話題轉回到剛才提及的企業吧。
這家食品製造公司約有40名課長參加籃中演練，之後我們向該企業的幹部報告評分結果。
我忘不了當時專務那副憂鬱的表情。事情就發生在他看了該企業總務課長的評分之後。
專務對這位課長的評價如下：「擅長瑣碎的工作，待人和善，工作也做得正確無誤。」籃中演練的評分分析確實也出現相同的結果。
總務課長的籃中演練評分如25頁所示。
這位總務課長不僅發揮了問題發現力，且具備分析力，更發揮了人際能力，簡直無可挑剔。不過，就跟各位看到的一樣，他有點缺乏決策力。
看完評分之後，專務喃喃地說：「他無法下判斷。」最後懊惱地表示，要暫緩升他為經理一事。
於是我建議那位專務：「他並不是無法下判斷。問題在於他會受到周遭判斷的影響。」專務聽了頓時愣住。
我會這麼說是有原因的。事實上，雖然這張回覆表顯示出總務課長未能發揮決策力，不過籃中演練可以分析得更詳細，查出是哪一種有關決策的職能未能發揮。
舉「下判斷」這項行動為例，94％以上的主管都會做，可說是很普通的行動。可是，採取「加上合乎邏輯的判斷依據將意思傳達給對方」行動的人，比例卻一下子降到54％。若再加上「自主判斷」行動的話比例就更低了，而採取「基於數據依據傳達意思」行動的人則不到5％。從環境層面來看，採取「當自己的主張與周遭或對方不同時，會毅然傳達自身的判斷」行動的人只有9％。
換言之，雖然當事人能夠下判斷，卻不會採取其他行動，因此到頭來依舊無法將判斷傳達給對方。
本公司的分析人員在分析結果中的評語欄裡這麼寫道：
「雖然能合乎邏輯地進行決策、縱觀整體做出判斷，心意卻很容易受對方的意見影響。」
這位課長的行動特性，存在著「雖然能下判斷，在告知對方的階段卻容易因對方的發言而推翻自己的決策」這個問題。
只因為一道程序有瑕疵，便使他無法提出成果，還遭上司評為「沒有判斷力」。而且，當事人並不曉得自己有這種缺點，所以今後也沒有機會改變。
只要他能夠「不受對方意見影響毅然傳達自己的意見」，就可以晉升為經理了。
不過，這並不只是這位課長的悲劇，對運用人才的企業而言也是悲劇。
大多數的人才就像金雞蛋。在感嘆沒有好人才之前，先量化掌握員工的行動，只要稍加修正行動、施以教育，就有機會將同一名員工變成好人才。
將行動化為分數的評分技術，便是解決這類人才問題的曙光，因而備受矚目。