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發現我的天才:打開34個天賦的禮物
定  價:NT$360元
優惠價: 9324

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商品簡介

作者簡介

名人/編輯推薦

目次

書摘/試閱

一生必備的命運之書
探索天才唯一經典,15年紀念發行
人生真正的悲哀並非能力不足,而在於未能利用與生俱來的能力。
蓋洛普獨創「能力發現剖析測驗」
已幫助全球超過1,300萬受測者發現個人天賦
它也將會幫助你找到專屬於自己的成功按鈕!

★曾登Amazon年度最佳財經書第六名、讀者票選100本好書
★全球已發行十數國語言,暢銷百萬冊以上!

傳統「勤能補拙」的觀念將被此書推翻!古有名訓皆言苦,但鐵杵何須磨成繡花針?與其浪費時間吃得苦中苦,何不打開上天賜與的禮物。
人類最大的發揮及成長空間並不在其弱點上,反而是要專攻與生俱來的天賦能力。但是多數人皆感覺不到自己的天賦,或視能力為理所當然,不去強調優點,反而耗盡全力試圖補足缺點。
《發現我的天才》是由全美暢銷書《首先,打破成規》(First, Break All The Rules)共同作者之一巴金漢,與蓋洛普國際研究教育中心主席克里夫頓,根據蓋洛普民調中心針對兩百多萬人的研究結果,歷時二十五年,耗資數百萬美元,聯手開創一項革命性學習計畫,鑑定人類最普遍能力,以協助讀者找出天賦,化天賦為能力,在適當的位置上發揮所長,享受滿足的成就感。

本書特色:
1. 本計畫將人類的天賦規劃成三十四種(即書中所稱之「主導特質」),並揭示如何將其轉化為個人與工作的成功。只要依書上指示,登入「能力發現剖析測驗」網頁並完成問卷(中、英等數種語言),可立即獲知受測者最主要的五種天賦,即書中所稱之「專屬特質」。
2. 本書還會告訴你如何善用自己的「專屬特質」,開啟一場能力革命,搭配真實的案例,讓你在個人發展、成功管理、成功企業大獲全勝!
作者簡介 
馬克斯.巴金漢 Marcus Buckingham
1987年畢業於英國劍橋大學,獲得社會學與政治學碩士學位。目前經營自己開設的顧問公司,業務包括企管顧問、教育訓練以及線上教學。巴金漢曾在蓋洛普公司工作長達17年,主持多項職場績效的研究,後來成為作家、研究員以及演說家,每年對全球超過250萬名聽眾演說,合著有《首先,打破成規》以及《發現我的天才》,另有著作《你必須知道的一件事》、《活用我的工作天才》。

唐諾.克里夫頓 Donald O. Clifton, Ph.D. (1924-2003)
被美國心理學協會譽為「天賦心理學之父」(Father of Strengths Psychology)、正向心理學(Grandfather of Positive Psychology)開山祖師,曾是蓋洛普公司董事長及教育中心主任,他所發明的「克里夫頓能力發現剖析測驗」,已幫助全球超過1300萬受測者發現個人天賦。克里夫頓與人合著不少書籍,包括《發現我的天才》、《你的桶子有多滿?》。


譯者簡介 
蔡文英
東吳日文系畢業,曾任職平面、網路等媒體,譯作有《媒體新勢力》等。

推薦序
每個人都有獨特的好牌
文/ 商業周刊總主筆兼商周學院院長 孫秀惠

十五年前第一次接觸到《發現我的天才》這本書,十分驚喜,因為這本書某種程度幫我「解脫」了我逃避「改善」自我弱點的罪惡感。
我在十二歲、三十歲、四十歲人生階段,都做過精細程度不一的性向測驗。非常一致的,我的概念性思考與語文分數都滿高;更為一致的是,我的細節傾向三次都是零分。我對此很有感,因為一遇到鑽進細節的討論,我就能量全失;看到密密麻麻的表格與規範,腦袋就當機。
我很幸運,在那個多元人才觀念還不存在的年代,我的父母不是「望子成龍、望女成鳳」的直升機父母,沒有督促我追求卓越成為社會主流精英,而是放牛吃(自己喜歡的)草,讓我從選擇科系到選擇職業,都採取逃避弱點的方式進行。
不過即便選擇了管理相對鬆散,不太需要跟細節規範奮鬥的媒體產業,不太花力氣改變厭惡細節這件事,仍常被認為不夠追求卓越,「怎麼不肯花力氣去改善呢?⋯⋯只要肯下工夫,妳一定可以超越的!」說這樣話的人通常帶著父母般的苦口婆心,甚至有時我也覺得自己太不長進。事實上,在台灣這種亞洲資本主義社會,無論家庭、學校、職場,到處都有喜歡改善缺點的文化;很多孩子或成人,不斷被善意的督促要多花力氣超越缺點,才能更上一層樓。
但這本書以下的論述,顛覆大家的想法:
根據蓋洛普針對全球數百企業、八萬多名表現優異與普通的管理人進行研究,發現企業管理兩大錯誤前提︱︱一、以為每個人經過學習都能勝任任何事。二、以為每個人最大的成長空間在於他最弱的領域。企業並且根據這些錯誤前提,用強調工作規矩、流程、行為能力來管理人才,並耗費大部分訓練時間與費用在消彌員工技巧或能力的缺陷……,事實上這些都只能做「損害控制」,並無法讓人或企業更為卓越。
相反的,這本書告訴我們,不管哪個行業,八○%的競爭力,尤其從良好到近乎完美的表現,都來自於把天賦「磨亮」,而不在把缺點改善。因為,當人發揮天生優勢的時候,覺得更有趣、更有信心、更有效益,反而會被激勵起來,對自我做更高的要求。
談到這裡,我想到一位一千年前的名人:耶穌的大門徒之一,彼得。這個被傳說成為拿著天堂鑰匙的聖徒,對聖經稍為熟悉的人,就會知道,彼得在聖經描述中,其實充滿了弱點;魯莽、壞脾氣、思慮不周,還因為膽怯,在耶穌被釘十字架前,三次不認他的老師。但耶穌仍要彼得牧養他的信徒。即便彼得說,我沒辦法,我沒有神聖的愛。耶穌也沒有要他加把勁兒追求他所缺乏的。耶穌反倒要彼得用「你擁有的」來傳承祂的真理。的確,彼得受到激勵,發揮他充滿行動力、有同理心、樂觀積極、熱中解決問題的天賦能力,成為有熱情又有行動力的大佈道家。千年之後,全世界的人仍受到他的傳道書信感動。
天賦能力,也就是上天的禮物。咱們華人的說法更有力:老天賞飯吃!
這個觀念一直在我們的文化中,只是不知何時,老天賞的飯很多人不想吃、不敢吃,只想吃社會主流認定是成就的那碗飯。
記得有一次代表商周學院參加一個教育座談之後,一位苦惱的父親攔住了我。他告訴我,他的孩子因為喜歡動手修理機械選擇了高職,打算畢業之後就進入工廠實作,他也支持孩子的想法。沒想到進入高職後,發現所有人都在準備之後要考科技大學,學校根本忽略實作課程,老師還一直遊說孩子要繼續升學。他的孩子因為這樣而感到非常挫折。我相信,社會也可能因此少了一位非常優秀的機械師傅。多麼的可惜!
人生真正的悲哀不在能力不足,而在未能(或沒有機會)善用與生俱來的天賦能力,甚至不敢說。自我介紹時,很少人敢勇敢的描述自己的天賦才能,反而淨講些人生歷程蒐集到的外在事物,如證照、文憑或獎項,這也是一種對自我價值不肯定的表現吧。
許多人都知道德國的技職教育做得非常好,他們在孩子小學五年級開始,就鼓勵孩子探索自己的興趣、天賦,學習選擇未來的道路。到了高一階段(十年級),還要到自己選擇的實習職場去體會幾個禮拜,為的也是讓孩子能有機會確認。「了解上天對你特別的呼召很重要,我們生為人的責任,就是把這樣的呼召好好活出來,對社會做出好的貢獻。」這是德國在小學就給予學生的教育。
好好活出天賦,是一種責任,也是自信與競爭力的源頭。
所以,經濟合作暨發展組織(OECD)在一份給全球教育工作者的白皮書中,特別把「了解自己的才華與極限」、「了解自己的社會定位」、「選擇適切工作的能力」、「將夢想化為行動的驅動力」,納入「未來競爭力藍圖」中。這個概念,不只是給老師協助學生,也是給家長、給企業經營者,甚至是給我們自己。
《發現我的天才》書中,點出了三十四項天賦的禮物,透過書中附贈的線上測驗,幫助大家找出自己的五大主導天賦特質,幫助我們自我覺察。很有意思的是,三十四項天賦特質,用五種來組合,總共可以有三千三百萬種組合的可能,這件事告訴我們,每個人都不一樣,每個人都有上天給予獨特的好牌。
只有好好認識自己手中有哪些好牌,才能打出一場從心發出的人生勝局。

作者序
職場能力革命

幾世紀以來,人類相信,好的相反便是壞,兩者涇渭分明,所以,人們將注意力放在改進缺點與失敗。醫師研究疾病以了解健康;心理學家研究悲傷以了解喜悅;治療學家探究離婚以了解幸福。全球學校與公司都在鼓勵大家找出自己的缺點,加以分析改進。
這種建議立意甚佳卻甚為錯誤。缺點和失敗有研究的必要,但跟能力無甚相關的訊息,能力自有其模式。
為了在工作領域表現優異,獲得成就感,個人必須了解自己特有的模式,成為發現自我能力,並能描繪、應用、練習、琢磨自我能力的專家。閱讀本書時,請改變重心,將弱點先擱到一旁,轉而探索自身能力的複雜細節,接受「能力發現剖析測驗」(Strengths Finder Profile)。學習其中的語言,找出能力的泉源。

專攻優點
本書希望能開啟一場能力革命。革命的中心思想很簡單:優良組織不應該只是接納員工各有差異的事實,更要進一步利用這些差異。組織必須留意每位員工的天賦線索,適才適所,才能將員工的天賦轉為真正的能力,讓整個企業建立在員工的能力之上。
這種革命將使得組織的表現遠遠超越其他同業。蓋洛普民調中心詢問了全球三十六家企業,七千九百三十九個部門的十九萬八千名員工:你在每天工作中是否有機會發揮自己最大的長處?我們將答案與部門的表現做比較,得到以下結果:回答「非常同意」的員工,有五○%待在流動率較低的部門;三八%待在生產力較高的部門;四四%待在客戶滿意度較高的部門。隨時間經過,這些增加「非常同意」員工人數的部門,在生產力、客戶忠誠度、人員穩定方面都有相當的成長。無論從任何角度切入,員工覺得,每天都能發揮所長的組織比較健全、有效力。
大多數組織仍沒能有效利用員工能力。蓋洛普總資料庫內,有我們向全球六十三國,一○一家企業,一百七十餘萬名員工的調查,只有二○%的受訪者非常同意,自己每天有機會在工作中發揮所長。換句話說,全球只有二○%的員工覺得自己每天都在充分使用能力。而且,待在一家企業愈久、依傳統升遷管道爬得愈高的員工,愈不認為自己在工作中有機會發揮所長。
儘管這個數據令人憂心,不過,對大型組織而言,卻也代表了大好機會。為了刺激高利潤成長、增加價值,大型組織只需將焦點轉向內部,找出每位員工豐富的潛能即可。試想,如果非常同意能發揮能力的員工加倍成四○%,可以增加多少生產力與獲利?如果增加為三倍,讓六○%的員工「強烈同意」,這對卓越的組織而言,並不算是好高騖遠的目標。
要想達到此目標,企業首先必須了解,為什麼有八成的員工覺得自己被擺錯了位置?無法讓員工適才適所的普遍原因何在?蓋洛普在過去三十年來,持續針對全球數百家企業,八萬名表現優異與普通的管理人,進行如何讓潛能得到最大的發揮調查研究,得到一個事實:大多數組織都建立在兩項錯誤看待員工的前提之上:
一、每個人經過學習幾乎都能勝任每件事。
二、每個人最大的成長空間在於他最弱的領域。
依據這些錯誤前提運作的組織,普遍具有以下特點:
.寧可事後花大筆訓練經費,而不從一開始就徵選最適任的人。
.注重制式工作風格下的員工表現——非常強調工作規矩、政策、流程和行為能力。
.耗費大部分訓練時間與費用在消弭員工技巧或能力的缺陷,並稱缺陷為「機會領域」(areas of opportunity)。
.根據員工學得的技巧或經驗決定升遷。所以組織認為,如果人人都能經過學習勝任一切,學最多的人「理當」最有價值,也因此有計畫地尊崇、優待這些最有經驗、全方位的人。
大多數組織視員工的能力為理所當然,所以致力減少員工的弱點。「體貼」地送員工去上各種訓練課程,改善弱點。這種做法有時確有其必要性。例如,對於聰明但口齒不清的員工,矯正溝通課程可以幫上忙,但是這不是能力開發,而是「損害控制」(damage control)。「損害控制」無助於員工或組織達到世界級水準。
一旦組織根據這些前提運作,將無法充分利用每位員工的能力。為了破除這種惡性循環,推動能力革命,組織必須改變這種錯誤的前提,從正確的方向著手,產生骨牌效應,從選才、評估、訓練、開發人員等,理念與行動正確、一致:
一、每個人的天賦都是持久而獨特的。
二、每個人的最大成長空間在於他最擅長的領域。
這兩項前提是人們每天的行事基礎,也說明了優秀管理人用心觀察每個角色的原因——為什麼他們注重成果表現,而不強迫員工遵循固定模式?為什麼大多數時間他們都跟最優秀的人在一起?簡言之,這兩項前提說明了,為什麼全球最佳管理人要打破傳統管理智慧,追尋新工作方式的中心思想,也是有意開發擴展每位員工能力的組織應遵循的主義。
大多數組織都有一些做法確保能有效利用實際資源,常見的有「六個標準差」(Six Sigma)或ISO9000。同樣的,大多數組織也愈來愈注重開發財務來源。近來各界對於諸如經濟附加價值、資本報酬率的熱中就是明證。然而,僅有極少數組織發展出系統化方法,有效利用人力資源。也許他們會以個人發展計畫、三百六十度調查等方式進行實驗,但可能都著重於改善員工的弱點,而不是建立其能力。
本書將告訴你如何設計建立能力的系統化方法。在第七章「能力為企業之本」有詳盡做法。管理人想了解如何充分利用屬下的能力,第六章「以能用人,因能而異」可以助你一臂之力。本書指出可以實際在員工身上找到的每一種能力或個人風格,並使每位員工得到最大的發揮空間。但我們必須先從自己開始。你有什麼能力?該如何利用這些能力?什麼是你最強的能力組合?能力如何影響你?你做哪些事比其他人做得更好?上述問題我們將在前五章詳盡探討。如果不知道如何發現、識別、開發自己的能力,終究無法開啟或領導能力革命。

兩百萬人大調查
試想訪問兩百萬人有關能力的問題,會得到什麼結果?試想訪問全球最優秀的教師,如何讓學童對看似枯燥的課程及教材感興趣?如何跟眾多不同孩子建立互信?如何在課堂上兼顧趣味與紀律?如果以相同的問題試問全世界頂尖的醫師、推銷員、律師,以及職業籃球選手、飯店清潔人員、政治領袖、護士、牧師和執行長等,又會有何結果?
蓋洛普三十年來,持續針對各行各業的卓越人士進行系統化研究。這並不只是一項大規模民調,每一份問卷(最近一次統計已經超過兩百萬人),都包括如上述的開放性問題。我們想聽聽這些傑出人士如何形容自己的工作。
我們從這些不同的專業領域發現變化萬千的知識、技巧與天賦。經過不斷觀察、聆聽,逐漸從豐富的證言中萃取三十四種模式,稱之為「主導特質」(themes)。這三十四種主導特質是人類最普遍的天賦。我們從研究中了解,三十四種主導特質有眾多不同的組合,足以解釋人們卓越的表現。
但這三十四種主導特質並無法完整捕捉人類的每一種特質,掌握每個人無限的變化。就像鋼琴的八十八個琴鍵,每個琴鍵無法單獨彈奏出每個音符,但是組合起來,就可以將古典莫札特到瑪丹娜的每一首曲子表達得淋漓盡致。若再搭配洞察力與理解力,將有助於捕捉每個生命的獨特主導特質。
本書提供一套評量三十四種主導特質的方法。讀完第三章之後請暫停一下,上網接受一項「能力發現剖析測驗」,測驗後會即時顯示受測者五種最主要的天賦,即「專屬特質」(signature themes),這些專屬特質便是個人最強的能力源頭。如果想知道別人的主導特質,可以閱讀第四章關於三十四種主導特質的詳述。不過,一開始的重點還是自己。找出專屬特質並加以琢磨,將有可能讓能力發揮到極致。
在剖析自己的五大主導特質時請牢記:人生真正的悲哀不在於缺乏足夠的能力,而在於未能利用與生俱來的天賦。富蘭克林(Benjamin Franklin)將人們浪費掉的能力稱為「陰影下的日晷」,有太多組織團隊、太多個人,不知不覺將日晷藏在陰影之下。希望本書能夠為你點燃明燈。

推薦序─每個人都有獨特的好牌孫秀惠
作者序─職場能力革命

PART1能力解構
1活出自信
能力需要錦上添花
優者更優,弱者恆弱
建立自信的三種革命性工具

2天賦無敵
知識+技巧≠天賦
天賦不滅
天賦假不了,訓練真不了

PART2發現能力源頭
3忠於本能
天賦有跡可尋
能力發現側寫

4三十四種主導特質
1成就/2行動/3適應/4分析/5統籌/6信仰/7統率/8溝通/9競爭/10關聯/11回顧/12審慎/13伯樂/14紀律/15體諒/16公平/17專注/18前瞻/19和諧/20理念/21包容/22個別/23蒐集/24思維/25學習/26完美/27積極/28交往/29責任/30排難/31自信/32追求/33戰略/34取悅 

PART3駕馭能力
5能力大哉問
害怕自己的弱點
害怕失敗
害怕真實的自己
天賦本色
特質相似各擅勝場
物以類聚的入行檢測

6以能用人,因能而異
員工大不同
一視同仁等於一事無成
找對人做對事

7能力為企業之本
誰有能力誰老大
以能取人
表現比一比——管理員工表現
人才拼圖——引導員工發展生涯
附錄1「能力發現剖析測驗」報告
附錄2「能力發現剖析測驗」FAQ問題集

PART1能力解構 - 1 活出自信
「我與其他人的差別,可能只是我每天起床後,有機會做自己想做的事。」
──華倫.巴菲特(Warren Buffett)

「我真的跟你們沒兩樣。」
一貫的樸實風格及略顯邋遢的外表,巴菲特對著內布拉斯加大學的學生如此表示。然而他是全球數一數二的富豪,在場的大多數學生,卻幾乎連電話費都付不起,於是惹來一陣哄堂大笑。
「我的財富也許多過你們,但是財富並不會造成人與人之間的差別。當然,我可以買最豪華的手工西裝,但是華服穿在我身上看起來卻很廉價。我寧可到『酪農皇后』(Dairy Queen)吃起司漢堡,而不願意花幾百美元吃一頓大餐。」學生們一副不可置信的模樣,所以巴菲特只好承認:「如果硬要說我們有何差別,可能只是我每天起床後,有機會做自己想做的事。如果你們想從我身上學到什麼,這就是我最中肯的建議。」
巴菲特說的是真心話。他樂在工作,並且深信自己這個「全球最卓越的投資家」美名,皆是因為能開創、發揮自身特別的能力。
但是出人意料的是,從巴菲特身上看不到一般成功投資家應具備的能力。照理,最能適應現今全球市場迅速變化的人應該是個急性子,思考尖銳,強烈懷疑他人的動機,如此才能從複雜的市場找出規則;但我們在巴菲特身上看不到這些特質。他非常有耐性,想法比較實際,寧可相信而不願懷疑別人。
巴菲特跟許多傑出人士一樣,找到了培育自我能力的方法,並加以發揮。例如,他善用耐性轉化成著名的「二十年展望」投資原則,只投資在自己看好,並預估未來二十年有發展的公司。巴菲特曾在波克夏.哈薩威(Berkshire Hathaway)年度報告中表示:「股票分析師主要的作用在於讓算命師看起來準一點。」因此,巴菲特只投資那些靠直覺便能了解其產品與業務的公司,例如,酪農皇后、可口可樂和《華盛頓郵報》(The Washington Post)。最後,巴菲特善用信賴別人的特質,仔細評估所投資公司的資深管理人後,退居幕後,鮮少干涉公司的日常營運。
巴菲特自從一九五六年以一百美元成立第一項投資合夥事業以來,一直秉持耐性、實際、信賴的原則。巴菲特並未投資微軟或網際網路,因為他無法描繪高科技在二十年後的精確模樣。獨特的做法是他成功的原因,也是他幸福的緣由。
巴菲特的確跟一般人沒兩樣,他與眾不同的原因,在於他懂得如何運用主導特質,不把力氣花在矯正自己的弱點,而是找出優點,佐以教育與經驗,變成今日的巴菲特。
試著找出自己最強的部分,透過練習與學習加強,然後每天運用這些能力,便能更具生產力、更滿足也更成功。當然,巴菲特不是唯一了解運用能力可以帶來力量的人。在訪問過各行各業的成功人士後,都能發現成功的秘訣在於發現能力。

能力需要錦上添花
案例一
潘是某都會郡的醫療人力服務處處長,該郡行政區域廣大,預算超過美國二十個州。潘眼前的一大挑戰是,如何為全郡高齡者設計並推動一套整合性計畫。但郡政府或中央政府都沒想到,有這麼多高齡服務的需求,因此沒有前例可循。依照一般認知,潘為了成功扮演這個角色,可能必須具有策略性思考之類的天賦,或至少擅於精細分析與企畫。然而,儘管她明白兩者的重要性,卻不是她擅長的領域。
事實上,潘最擅長鼓勵員工且行動力超強。她和巴菲特一樣,並不將這些優點視為理所當然,而去努力改進弱點。相反的,她創造了一個可以經常利用這些優勢的角色。首先,潘訂出當天可以達成的目標,隨即行動;其次,利用機會向數千名部屬描述工作藍圖;最後,將正式的策略企畫交給外面的顧問。當潘與團隊成員向前推進時,顧問可以在後蒐集情報,將她的行動變成「策略性計畫」。
截至目前為止,這項業務推展得很順利。潘在各方面都有進展,成功地從民間機構手中贏得重要的合約。

案例二
雪莉也採取類似的做法發揮所長。雪莉是一名傑出的醫師,但是多年前就讀醫學院時,發現自己並不喜歡跟病人相處。不喜歡病患的醫師猶如不喜歡冒險的投資人一樣矛盾,雪莉開始質疑自己選擇的職業。與其枯坐悲嘆選錯行,不如檢討自己的思考模式與真正的感覺。後來雪莉逐漸領悟三件事:她真的很喜歡幫助別人,只要不是重症病患者就可以;看到病患實際、規律的進步是她最大的成就來源;如果選擇皮膚科為專科,這兩種特質將產生無比的力量。
如今,身為皮膚科醫師的她,每天都能發揮所長。她的病人很少是重症病患,復原進步的情形也可以從皮膚上一目瞭然。

案例三
寶拉不必為了發揮能力而改變重心。她跟巴菲特一樣,儘管有許多誘惑改變她的人生方向,但只要忠於對自己能力的認知即可。寶拉是一本全球暢銷女性雜誌的執行編輯,該職務讓她獲得其他雜誌主動提供總編輯的工作機會。當然,這些邀約使她備覺光榮,但是寶拉仍決定留在執編的職位。
因為寶拉了解自己最強的主導特質是概念與創意。多年來她一再磨練此天賦特質,成為優秀的編輯能力,與作者、其他編輯合作無間,編輯出賦予雜誌獨特風格的文章。若寶拉擔任雜誌總編輯,工作重點便不在此。她必須出席愈來愈多宣傳活動,對於服裝、朋友、嗜好的選擇都將與雜誌畫上等號。寶拉知道自己討厭受到大眾注意,因此,決定留在自己擅長的領域。
這些人的特殊之處在某方面與巴菲特一樣,從自己身上找到某些行為的重複模式,想辦法將這些模式變成真正、有生產力的能力。

優者更優,弱者恆弱
本書對能力的定義很特別:在一種活動中持續近乎完美的表現。從以上案例,透過此定義,潘準確的決策力,以及為了組織共同目標動員人力,都是能力的表現;雪莉喜歡診斷、治療皮膚病是一種能力;寶拉具有符合該雜誌走向的創意與文字功力也是一種能力。
更著名的例子還包括:高爾夫球選手老虎.伍茲,靠木桿和鐵桿創下連勝成績是一種能力,他的輕推桿功夫也是一種能力。但是他把球打出沙坑的能力與其他頂尖職業選手相比,則略遜一籌。(伍茲在職業高爾夫協會PGA的「沙坑救球」項目排名六十一)。
自信的人生最重要的三項原則如下:
一、能力活動必須是常態的表現。也許某人偶爾也能揮出一記跟伍茲不相上下的好球,但是除非能持續保持同樣的水準,否則這種活動稱不上是能力。同時,必須從活動中得到真正的成就感。雪莉的聰明足以勝任任何專科,但是皮膚科讓她建立能力、活力十足。相反的,比爾.蓋茲雖具有執行微軟策略的能力,但是這個角色令他筋疲力盡,便稱不上是能力。唯有了解自己做某件事時能週而復始、樂此不疲並表現傑出,才稱得上是一種能力。
二、卓越不代表全才。上述人物都不是該職務的第一人選,他們都不具備天生的完美技巧,只是將手上的牌打得漂亮、做最大的發揮。成功者很少是全方位人才,但必然特質鮮明。
三、唯有將能力發揮到極致才能脫穎而出,而不是去改善弱點。我並不是要大家忽略弱點,反而應該採取更有效的方式,找出控制弱點的方法,因此,有餘力去磨練能力、精益求精,只是每個人的做法略有不同。潘請顧問寫策略計畫,讓自己喘一口氣。蓋茲採取類似做法,挑選合夥人麥可.戴爾(Michael Dell)管理公司,自己回到軟體開發工作,重回自己的擅長。伍茲的處境比較麻煩一點,他無法逃避沙坑救球有待加強的事實,因此跟大多數人一樣,被迫採取「損害控制」,避免傷及優勢。但是一旦他的沙坑救球到達一定程度之後,伍茲與教練巴契.哈默(Butch Harmon)便將重心轉回他們最重要、有創意的工作上,讓伍茲最拿手的揮桿能力更上層樓。

建立自信的三種革命性工具
「利用能力,駕馭弱點」聽起來很容易,但從經驗可知,知易行難。畢竟,建立自信的人生是一項充滿變數的艱難任務。
本書提供建立自信人生所需的三種革命性工具:
一、區別天賦與能力─本書將能力定義為,在一種活動中持續近乎完美的表現。但重點不在能否在這些活動有進步,因為人類的適應力很強,只要自覺重要的事項,我們幾乎都能改善。問題在於光靠練習,並不一定能達到完美的境界。天賦與能力差別何在?
.天賦是天生且自然反覆出現的思想、感覺或行為模式。「能力發現剖析測驗」就是在評估各種主導特質。
.知識包括事實與學習的內容。
.技巧是活動的步驟。
天賦、知識、技巧三要素構成能力。例如,喜歡接近陌生人,樂於與他們建立關係是一種天賦。同樣的,成功將東西推銷出去也是一種能力。說服別人購買產品,必須結合天賦與產品知識、銷售技巧等。天賦是先天的,技巧與知識可以經由學習和練習獲得;例如,推銷員可以學習如何形容產品的特色(知識),學習如何適當發問,如何引出每位潛在客戶的需求(技巧),卻永遠學不會如何適時適切地促使客戶點頭,這是天賦。
有時候人們可能在未獲得相關知識與技巧的情況下建立一種能力。有些天生的推銷員,擁有超強說服力,即使他們對產品了解有限,還是能把東西賣出去,但是如果缺乏必要的天賦,就永遠不可能擁有該項能力。有許多角色在獲得相關的知識與技巧後,可以到達某種程度的表現,但是如果欠缺必要天賦,永遠無法持續近乎完美的表現。
因此,建立真正能力的關鍵,在於找出最主要的天賦,以知識和經驗使其更完善。許多人不了解天賦,更別提了解自己的天賦。他們認為只要勤練習,就能學會任何事。這些人不會積極找尋知識和技巧加強天賦,反而以為增進知識和技巧便能成為萬事通。
不要盲目參加訓練課程,並期待從中得到驚人的改善。除非具備從事該活動必要的天賦,否則改善的空間很有限,反而將大部分能量消耗在「損害控制」上,而非用於真正發展能力。
二、找出主要天賦的方法─仔細觀察自己,嘗試某種活動時學習能多快,會不會專注到廢寢忘食。如果幾個月後,什麼事也沒發生,請改試其他活動。經過一段時間,主要天賦自然會出現,便能開始將其鍛鍊成強勁的能力。
學校應該幫助學生找出最優秀的潛能,公司應該想辦法讓每位員工達到世界級水準。遺憾的是,無論學校或企業組織都未負起這項任務,兩者都專注於傳遞知識、填補技巧的缺陷,卻疏於認識天賦的發展。因此,我們必須帶頭尋找自己的天賦。
在第四章討論的「能力發現剖析測驗」,旨在找出每個人的主要天賦。但測驗的目的不在替個人的能力完整定義,也不貼標籤。它的目的在於揭示每個人五項最強的主導特質。這些主導特質也許還算不上是能力,只是每個人最大潛能的範圍,也是最可能培養出世界級能力的範圍。「能力發現剖析測驗」替這些能力特質點亮一盞燈,接下來就看個人的表現了。
三、形容天賦的共同語言─我們需要新的語言來說明能力。這種語言必須精準、實際,能幫助我們解釋能力,而不是解釋弱點,此外也必須是慣用的語言。
詮釋弱點的語言非常豐富,例如:神經病、精神病、憂鬱症、癲狂、歇斯底里、恐慌、精神分裂症等,意義各不相同。心理疾病專家十分清楚箇中差異,但事實上這種語言相當普及,即使不是專家也都能精準地運用自如。
相反的,描述能力的語言卻相當稀少。不妨聽一聽兩名人力資源專家形容三名應徵者優點的泛泛之論,諸如:「我喜歡她對待別人的技巧」或者「他看起來很主動」,但話鋒立刻會轉到事實的比較,例如:應徵者的教育程度和工作經驗等。
令人遺憾的是,目前關於能力的語言,充其量還在起步階段。
當人們提到「銷售技巧」、「策略思考」、「人際技巧」、「主動」時,也許說的人很清楚話中含意,但聽者的解讀卻不盡然相同。而且奇怪的是,當人們對某種行為模式抱持相同看法時,其說法往往有負面的弦外之音,例如:「還記得迫不及待採取行動的醫療人力服務處處長潘嗎?她不是沒耐性就是很衝動。」

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