六西格瑪領導手冊(白金版)（簡體書）

六西格瑪管理能增加客戶滿意度，提高企業流程的運轉效率。本書並不像其他許多書那樣高度關注六西格瑪工具和方法的技術層面，也不是關於六西格瑪在特定組織如何實施的個人觀點，或者一種關於六西格瑪是什麼和為什麼的高談闊論。反之，本書站在一個系統管理的層面，概括了企業在考慮把六西格瑪作為一種主要的業務戰略時需要面對的重要管理問題，是作者在説明行業領導達成切實目標的66年經驗的基礎上，採用活生生的經驗和案例來凸現那些能夠促進或者破壞六西格瑪實施的關鍵因素。

序
Rath ＆ Strong特別為CEO和高級主管們編寫了這本實用手冊，這些領導者面臨著在組織內部實施六西格瑪的巨大挑戰。由於在企業和組織機構中還沒有一個實施六西格瑪管理舉措的標準步驟，我們根據別人已經嘗試和成功實踐的經驗和教訓，獨闢蹊徑幫助你預先瞭解到什麼奏效、什麼無效。
編者通過彙編資訊、建議和大量的案例研究來闡明領導者如何使用六西格瑪來加速業務發展，其中還包括了一些對知名企業領導者的個人採訪。這不是一本單純的統計圖表手冊，你所看到的是來自不同行業和企業的領導者所面對的各種挑戰。
我的公司在2000年就決心要成為一家六西格瑪公司。我第一次聽到六西格瑪是20年前在科寧公司工作的時候，之後我接觸了許多用於品質改進的“軟方法”，包括QMS和TQM，這些方法都沒有實現它們所承諾的目標。作為公司奮鬥的一部分，我們在過去的數年中投入了大量的時間和重要資源，並且在我們所設定的目標上取得了巨大的進步。無論如何，成功的道路並不總是一帆風順的，而且在其他追求六西格瑪的完美歷程中，將有更長的路要走。
我得到的第一個教訓是，六西格瑪並不是一件能夠授權下屬去做的事情。正如企業的價值觀和文化，品質戰略舉措的成功是資深領導承諾並參與的直接結果。我很快明白自己需要親身參與，樹立明確的態度，既而成為一名黑帶。我整理出自己的日程表：花四周時間參與密集的培訓，躬身於六西格瑪方法和工具中，然後領導實施兩個降低缺陷的專案。在客戶、員工和股東看來，成為一名黑帶使我變成一個坦率而且可以信賴的六西格瑪宣導者和實施主管。
我獲得的第二個教訓是，儘管有許多內外部的懷疑論者，但六西格瑪不僅在制造型企業適用，而且它還能夠適用於任何組織。誠然，六西格瑪品質早先誕生於製造領域，但今天的六西格瑪已經被廣泛應用到了服務領域，甚至政府機構。即使不考慮你所從事的業務，六西格瑪也具有巨大的商業意義。
在我們公司，六西格瑪帶來了一個巨大的文化變革。我們的員工通過關注顧客，定義流程，實施嚴謹的測量，識別問題的根本原因，有條理的流程監控及控制圖等，來確保改善成果的延續，同時使流程處於受控狀態並與客戶需求相聯繫從而真正改變他們的行為方式。
另一個教訓是，六西格瑪能夠用來擴大收益而不僅僅是降低成本。當六西格瑪作為一個出色的方法幫助我們減少成本的同時，它也增強了公司對客戶的關注。六西格瑪還建立了一種實事求是的文化，這種文化時刻關注流程改善，對公司的財務狀況產生了很大的影響。
對Quest Diagnostics公司來說，營業收入和利潤都增加了，客戶服務的抱怨率下降了，我們可以說新業務的成長是六西格瑪帶來的直接結果。客戶已經要求參與我們的六西格瑪專案以改善雙方共有的流程品質，其結果使得客戶的滿意度和忠誠度獲得了提高。
總而言之，六西格瑪是有效的。
本書將讓你瞭解到六西格瑪對你的企業也同樣管用。作為一本指導手冊，它為那些考慮實施六西格瑪的領導者提供了一個非常有價值的資源。我真希望多年前，我在Quest Diagnostics公司著手推行六西格瑪的時候也能夠擁有這樣的一本書。

Kenneth Freeman
Quest Diagnostics公司的董事長兼CEO
新澤西州




引　言



不久前，我們讀到了“品質已死”的宣言，雖然某種知識曾經在一個時期有效，但事物總是在發展的。這就好像聽到說“舊”經濟已經滅亡而“新”經濟替代了所有舊的原則。人們開始想，我們總是需要不斷地再學一遍所有的知識。但拋棄“舊”事物和推出“新”事物可能導致巨大資源的無效轉換。我們只需要看看20世紀90年代後期在技術方面的過量投資，其留下的長期後遺症使我們依然生活在股票市場的再調整中，由此可以明白這次技術投資的過熱所帶來的影響。
這好像是矛盾的，因為我們不情願拋棄“舊”事物，卻需要接受“新”事物。當我參加2000年5月美國品質協會在印第安那波利斯的會議時，有很多傳統品質人士嘲笑六西格瑪“並非新鮮東西”或者“只是個口號”。大多數與會者的共同腔調就是：“我們在50年前就發明它了。”他們完全不顧這樣一個事實，即六西格瑪專案已經在一些地方如通用電氣金融服務公司和強生公司取得了極好的成效。
會議結束以後，我開始思考：如果品質在這些人掌握中，它就死了；如果沒有死，那它也會被扼殺的。不管我們是否接受，六西格瑪確實復興了品質概念。事實上，它將品質帶到了新的高度，將其變成了一個可以為公司帶來可觀的財務回報的支撐性業務戰略。
許多概念已經創建了數十年之久，其中的一些是由Rath ＆ Strong的專家如Dorian Shainin在20世紀50年代開發出來的。以利潤為導向的改進能夠實現革命性的變革，這是六西格瑪吸引我們的地方。在20世紀90年代早期，朱蘭博士告訴我，我們這一代人已經將品質丟棄了，直到20世紀，品質在這個國家才可能會重新活躍起來。品質喪失的原因是由於我們僅僅流於喊口號而沒有實際的成果。
但自那時以後，六西格瑪伴隨著全新的一代——聰明和雄心勃勃的人士重新充滿品質領域，吸引這些人士是其他人眼中似乎已經過時的一種知識。我萬分激動地參加了上個月的會議。會上，既有韋爾奇的主題發言，也有許多新面孔，他們是許多充滿活力的聰明的青年人。這是一個多麼大的變化啊！（而且有許多成功的案例。）
因為六西格瑪，品質重新令人興奮。人們應用20世紀創造和改進的工具和方法，並且在CEO的帶動下進行全面地和結構化地應用，同時取得了意義深遠的成果。在20世紀90年代的美國，財務分析最終表明六西格瑪並非只是一個提高工作效率的統計技術，公司可以通過六西格瑪方法的全面實施來獲得品質的改善。同時，六西格瑪已經成功幫助了一些最大和最具威望的公司。
總而言之，品質專家們需要對實施我們知識的新方法更加開放，被吸引到這個領域的新人要學習我們已經學到的東西並且避免在再創造方面的浪費。我想對他們說的是，幫助開展這項運動，幫助品質向前發展，但是不要從零開始。應該認識到，我們可以在前人已經傳授的經驗上開始，並做好把自己所學到的東西向下一代人傳遞的準備。
這給予了我極好的回報。1990—1995年，作為朱蘭學院的全球總裁，我有機會與品質界的許多運動家認識並與他們一同工作：朱蘭、戴明、克勞斯比、Dorian Shainin、Armand Feigenbaum和Brian Joiner。另外，自1995年起，作為Rath ＆ Strong的董事長兼CEO，我從早期參與通用電氣的六西格瑪實施，到現在幫助許多的公司如J.P.摩根大通公司、西門子、TRW和ALSTOM，並和一些人如韋爾奇、Dave Cote一起工作。《六西格瑪領導手冊》作為我們工作的副產品，將能夠幫助企業領導者獲得對他們組織的持續變革。
這個領域中獲益最大的就是人類了。由於他們的工作，使一切變得更好。品質通過人類的工作獲得了意義深遠的改變，並且極大地提升了我們生活的品質。
讓我們進入下一個持續改進的百年吧！

Daniel Quinn
Rath ＆ Strong/AON管理諮詢公司總裁兼CEO
麻塞諸塞州




前　言



市場上關於六西格瑪的書並不少見。你可能會問：“為什麼還要出版這本書？難道它有其獨特之處嗎？”其實，本書並不像其他的許多書那樣高度關注六西格瑪工具和方法的技術層面，也不是關於六西格瑪在特定組織如何實施的個人觀點，或者一種關於六西格瑪是什麼的高談闊論。反之，本書概括了企業在考慮把六西格瑪作為一種主要的業務戰略時需要面對的重要管理問題。在我們説明行業領導者達成切實目標的66年經驗的基礎上，本書特別關注那些能夠促成或者破壞六西格瑪實施的關鍵因素，並採用活生生的經驗和案例來凸顯這些原則。通過將六西格瑪在上下文中的合理安排，這本書將對任何希望瞭解六西格瑪如何説明組織解決特定問題的高級管理人員、經理和職員真正有所啟示。
六西格瑪首先是一種業務戰略舉措而不僅僅是一種品質舉措。實施六西格瑪的方法取決於組織對變革和目標的渴望。
通過提供一種幫助領導者制定有見識的運用六西格瑪決策的框架，以及通過集成許多不同行業領域高層管理人員的觀點，我們希望這本手冊能夠提供給你一個具有實踐性的指導，給與六西格瑪所有方面相關的業務領導。
本書的前4章是關於六西格瑪的基本知識，看其是否有利於你的企業。第1章描述了什麼是六西格瑪，並把六西格瑪放入歷史的發展中描繪了資深管理人員和領導者的實踐經驗。第2章討論的是為什麼六西格瑪是一個非常有效的方法，而且是一種實施戰略的通用工具箱，尤其關注于技術和文化層面，也包含可能獲得的結果方面。第3章討論的是六西格瑪在各種不同行業的應用而並非僅僅局限於製造業。當你讀到這些章節時，你應該能夠認識到六西格瑪是否值得你們公司進一步研究，也應該給公司的一些資深領導者介紹一些六西格瑪知識。
在第4章中，我們會探討一些六西格瑪啟動需要的組織框架和角色，以及這些角色如何被定義來創造最後的結果並促使六西格瑪成功實施。
接下來的5章討論的是，在定義一個組織時，如何安排六西格瑪需求和一些關鍵要素。第5章描述了非委派的領導力並確定關鍵決策領導者必須創造一個與六西格瑪相關的成功，例如，定義六西格瑪的實施目標和決定希望變革的規模。第6章描述的是精益管理和六西格瑪的聯繫，以及兩種方法如何結合來達成最理想效果。第7章討論的是六西格瑪與群策群力的聯繫，群策群力是通用電氣使用的一種突破性戰略舉措，用來盡可能地説明組織完成六西格瑪實施準備。關於六西格瑪文化層面的重要性強調得再多也不為過，因此，第8章提供了一個瞭解在六西格瑪成功實施方面的文化影響，以及什麼樣的領導能夠解決文化問題。最後，專注于滿足客戶需求是關於六西格瑪的最核心之處。因此，第9章介紹了一些重要的概念來真正認識客戶希望獲得什麼以及六西格瑪專案如何説明組織滿足這些期望。
接下來，我們需要瞭解一些實施六西格瑪時的特殊工具和方法。第10章討論的部分包含流程改進模型，或者定義、測量、分析、改進和

目　錄
第1章 什麼是六西格瑪? 1
六西格瑪的歷史回顧 1
六西格瑪的定義 3
六西格瑪的前身 3
平衡流程、人員、客戶和文化的關係 9
六西格瑪的發展方向是什麼？ 10
結論 11
第2章 為什麼選擇六西格瑪? 13
為什麼選擇六西格瑪？因為它是有關流程改善的最新成果 13
為什麼選擇六西格瑪？因為它是一套普遍適用的工具體系 14
為什麼選擇六西格瑪？因為它的技術價值 15
為什麼選擇六西格瑪？因為它變革文化的能力 18
為什麼選擇六西格瑪？因為它的組織價值 18
為什麼選擇六西格瑪？因為它成效卓著 19
結論 21
第3章 六西格瑪及其在不同行業
和職能部門的應用 24
製造業 24
服務業 25
工程與研發 26
銷售與市場行銷 26
衛生保健 27
政府 27
公司職能部門 28
結論 29
第4章 角色和組織基礎 46
角色 47
如何開展工作？ 62
組織結構 65
結論 67
第5章 領導層的非委派角色 68
確立實施目標 69
安排基礎工作 71
制定全面戰略 75
風險管理 80
調整行為和績效衡量標準 81
利用個人路線圖來管理 82
結論 83
第6章 精益管理和六西格瑪 98
精益管理的歷史回顧 98

什麼是精益管理？ 99
結論 105
第7章 群策群力與六西格瑪 106
通用電氣群策群力和六西格瑪的發展 106
群策群力的運作程式 107
工作中群策群力 108
實施六西格瑪後：引進群策群力 109
群策群力和六西格瑪的聯合 110
結論 110
第8章 企業文化與六西格瑪戰略 114
組織文化的定義 115
對六西格瑪戰略中文化的假設條件的理解 116
理解文化的主要因素及其適用於六西格瑪的含義 118
結論 122
第9章 客戶關係 134
瞭解客戶需求 134
與客戶共同實施專案 143
使用客戶計分卡 144
結論 146
第10章 流程改善——DMAIC 155
專案選擇 156
定義 156
測量 160
分析 162
改進 164
控制 165
結論 166
第11章 六西格瑪設計 174
六西格瑪設計的先行者 174
早期卓越設計工具箱一瞥 176
六西格瑪設計的基本原理 179
DMADV：六西格瑪設計實施路徑 183
當前流程設計背景下的DFSS 191
科學方法不能代替創造性 193
結論 193
第12章 流程管理 196
為什麼要實行流程管理？ 197
職能型組織的缺陷 199
流程管理和流程所有權 199
建立流程管理系統圖 200
如何創建流程管理系統？ 203
如何驗證流程管理系統？ 208
典型的問題 208
結論 209
第13章 使用儀錶板管理 213
什麼是企業儀錶板？ 213
為什麼使用企業儀錶板？ 215
如何開發儀錶板？ 216
潛在障礙及其解決辦法 220
讀取企業儀錶板 220
結論 221
第14章 六西格瑪實施準備 223
讓企業及其領導層加入 223
確定最低要求 228
挑選顧問 232
結論 233

第15章 啟動六西格瑪 234
為什麼啟動階段如此重要？ 234
如何建立治理結構？ 235
開始時要做出哪些決定？ 239
如何避免錯誤的開始？ 243
如何顯示投入熱情？ 244
結論 245
第16章 實施六西格瑪的跨文化
方面 253
理解民族文化的影響的框架 253
不同的文化，不同的速度 255
結論 258
第17章 穩定、擴展和整合六西
格瑪 267
穩定六西格瑪計畫 268
擴展六西格瑪計畫 274
將六西格瑪融入企業結構中 278
結論 284
第18章 測量六西格瑪的實施
效果 285
測量的尺度 285
和企業戰略與優先專案密切結合起來 286
評估進展並採取行動 287
在企業變得更為複雜時能夠不斷進行調整 290
結論 291
第19章 變革管理及溝通 292
為什麼變革管理在六西格瑪中如此
重要？ 293
影響六西格瑪實施的基本變革規則 295
為你的六西格瑪實施使用動態變革
模型 298
動態變革模型第一階段：我們要去
哪裡？ 300
動態變革模型第二階段：我們現在在
哪裡？ 302
動態變革模型第三階段：我們如何實現未來？ 309
動態變革模型第四階段：我們如何知道自己正在接近目標？ 321
繼續前進 322
結論 322
第20章 黑帶的選擇和發展 323
首要考慮因素 323
選擇黑帶：標準 325
黑帶選取：選取矩陣 331
培養黑帶 333
結論 334
第21章 項目的選取 335
為什麼項目的選取是關鍵的？ 335
什麼構成一個好項目？ 337
選取流程的成果是什麼？ 339
誰負責專案選取？ 343
可用什麼樣的選擇方法來確定潛在
項目？ 343
怎樣篩選專案並將其按照優先次序
排列？ 348
怎樣為單個專案建立目標？ 350
流程選擇是怎樣隨時間而發展的？ 352
結論 353
第22章 專案的評審 354
宣導者在專案評審過程中的角色 354
專案評審的兩個層面 355
評審策略和期望的結果 356
宣導者輔導DMAIC團隊的實施步驟 357
評審進程檢查清單 367
結論 368
第23章 成果複製和知識管理 373
來自複製的挑戰 373
正偏差：複製流程而非成果 374
實施複製的六個策略 375
結論 379
第24章 測量與審計成果 380
為什麼要測量六西格瑪項目的收益？ 380
傳統系統的挑戰和行為基礎成本 381
業務影響的種類 381
管理專案組合 385
時間的重要性 386
DMAIC程式各階段和利益評估之間的聯繫 387
財務部門的作用 389
評定劣質成本 392
對於管理業務的含義 394
關鍵決策 395
結論 396
第25章 培養變革領導能力 397
變革 397
領導能力 399


六西格瑪：一種變革領導方法 400
從六西格瑪中獲得最大的變革領導
發展 402
結論 404
附錄A 六西格瑪的基本概念 405
差異 405
資料的類別 406
六西格瑪品質 408
為什麼用流程西格瑪作為度量標準？ 411
結論 412
附錄B 案例分析：六西格瑪在
中小企業中的應用 413
公司概況 413
贏得高層管理人員的支援 415
選擇適當的合作夥伴提供培訓以及選擇適當的人對其進行培訓 416
發展適當的人員結構來管理和實施六西格瑪 417
在可行的時間框架下選擇可行的專案 419
保持六西格瑪的實施動力 420
結論 421
附錄C DFSS案例分析 423
山地自行車案例分析 424
客戶的聲音分析 427
價值分析 431
管理創新 437
產品設計及組裝 441
子系統計畫 445