鴻海為什麼贏得夏普：前夏普技術長為你揭開百年品牌犯下的二大致命失策

全世界最了解夏普的男人
田中行彥：「鴻海是夏普唯一的選擇！」

在夏普工作33年、精通液晶及太陽能電池的前技術長，
一步步解析逼近其失敗的深層理由。
看日本百年品牌是如何走向崩壞之路？
鴻海又為何有資格贏得夏普，開創新局？

★ 台灣版特別序文：「鴻夏聯盟，將使亞洲製造業大洗牌」
★《商業周刊》1482期作者獨家專訪、1493期書摘

台灣異康Fintech集團首席資深顧問、
前巴克萊／花旗董事總經理及亞洲科技首席分析師│楊應超
資策會產業情報研究所（MIC）資深產業顧問兼所長│詹文男
眾達國際法律事務所主持律師、台灣併購與私募股權協會理事長│黃日燦
──特別推薦

明明擁有全球頂尖的研發技術，卻被台灣、韓國及中國一步步超越，
夏普到底犯了什麼錯？
目前全世界唯一有能力量產第十代液晶面板、讓鴻海郭台銘不惜動用大筆個人資產也要拿下，耗費巨資成立的大阪「堺工廠」，是拖垮夏普的關鍵因素之一？

是這些因素讓郭董逆轉勝！

→第一大失策：陷入「創新的兩難」，給台灣、韓國趁虛而入的機會。
誤判趨勢，採行「選擇與集中」策略，專注於開發研究、重視團隊合作、研發出超時代的4原色液晶電視的結果，卻不受消費者青睞，最後深陷三星「破壞性價格」液晶電視的陷阱。

→第二大失策：和同胞日本顯示器（JDI）墮入自相殘殺的削價競爭。
一度擁有小米手機60%智慧型手機面板訂單，卻因為台灣觸控面板廠商倒閉，從此錯失中國龐大的手機面板市場，甚至千元手機。但，漁翁獲利的其實並非台灣友達、韓國三星甚至中國京東方科技，而是被JDI趁隙而入！

「無法適應變化，就注定遭到淘汰。」
田中行彥在本書以「當事人」和「分析者」的二個觀點來敍述。
曾經是夏普液晶事業相關的「當事人」，之後在大學以企業管理學家的身份研究日本的製造業而成為了「分析者」，作者能用更宏觀的多元角度分析夏普的成敗，一層層剝開新聞媒體看不到的真相！

◎　日本亞馬遜商業經濟類書籍TOP1，讀者熱烈推薦：
★★★★★　很精采的併購分析！
「曾為夏普工作33年的作者，分析起來精闢又精彩。本書不只詳細記錄鴻海收購的過程，也針對經營做了分析，值得一讀。」

★★★★★　鞭辟入裡！
「看完後能夠理解夏普選擇鴻海的合理性了。在夏普面臨存續危機的時刻，或許唯有鴻海能夠善加利用夏普持有的技術而起死回生。內容高水準，文章簡單易懂，不論學生和式社會人士都很推薦！」

中田行彥（Nakata Yukihiko）
1946年京都出生。1971年神戸大學研究所課程修畢後，進入夏普工作。於夏普任職33年，其中18年負責太陽電池研究與開發、12年參與液晶的研究開發，並擔任液晶事業本部技師長（技術長）等職務。職涯中有3年赴派美國擔任夏普美國研究所研究部長等職務。
2004年起，成為立命館亞洲太平洋大學教授，負責「技術經營」的研究與授課。現為立命館亞洲太平洋大學研究所經營管理研究科教授暨同大學亞洲太平洋創新管理中心(AP‐IMAC)中心長。日本MOT學會企劃委員長。2009年10月～2010年3月，於美國史丹福大學擔任客座教授。大阪大學工學博士、立命館大學技術經營博士。

譯者簡介 林佑純 （第一～四章）
淡江大學日文系、日本平成國際大學法政系畢，曾在日商企業擔任祕書，現為專職譯者。熱愛旅遊及接觸世界各地文化，相信任何類型作品皆有迷人之處。翻譯作品類型有文藝、心理、企管、財經、健康、休閒等，期許自己成為廣度、深度皆具的日文譯者。

奈勻（第五～七章）
1983年的天秤座。淡江大學日文系畢業後，靠著一股傻勁在譯界打滾。
歷經書籍翻譯、研究單位筆譯後，又轉到科技公司當社內口譯。譯作橫跨商業及小說各類書籍。

洪淳瀅（第八～十一章）
高雄人。國立高雄第一科技大學應用日語所碩士，2009年取得日本交流協會主辦的「貿易人才赴日研修計劃」資格，赴日研習貿易實務及國際化戰略等課程，並取得結業證明。2012年設立純子中日翻譯工作室，成為專職譯者，協助各企業主翻譯電子電機、機械化工、建築設計、醫學保健、財務金融、專利契約等領域的專業技術文件。

程永佳（第十二～十四章）
日本橫濱國立大學碩士畢業，專攻經營學（日本交流協會獎學金）。畢業後在日本工作約一年半後回台，雖然專業領域是商業財經方面，對其他領域的翻譯也樂於接受，認為翻譯不同領域的東西是個吸收新知的好管道。

楊應超│台灣異康Fintech集團首席資深顧問、前巴克萊／花旗董事總經理及亞洲科技首席分析師
詹文男│資策會產業情報研究所（MIC）資深產業顧問兼所長
黃日燦│眾達國際法律事務所主持律師、台灣併購與私募股權協會理事長

（推薦序1）
鴻海有史以來最好的投資
文／台灣異康Fintech集團首席資深顧問．前巴克萊／花旗董事總經理及首席科技分析師　楊應超

這個標題是我在2012年的研究報告下的，那時鴻海第一次和夏普簽訂投資，但這起併購卻因為夏普的股票從五百多日圓跌到二百日圓以下而暫緩，直到今年才正式完成，真是好事多磨。
1999年起，我以外資分析師的身份研究亞洲科技硬體產業，包括2000年提出高盛第一份鴻海研究報告，以及2004年市場上第一份香港富士康的研究報告。這17年中，我看到鴻海從一個零件小廠發展到全球最大的電子代工製造公司，也深深感佩董事長郭台銘的企圖心，因為沒有郭董，就沒有鴻海。
記得第一次和郭董見面是在2000年鴻海的股東大會。那時根本沒有分析師或投資人出席，只有少數媒體到場。由於我是現場唯一的分析師，郭董特別來跟我聊天，當他得知我是高盛的分析師，馬上說自己剛從美國回來，還見了美國高盛的光纖分析師，也跟我討論光纖產業。我嚇了一跳，困惑一個小小零件機殼連接器公司的老闆，為什麼對光通訊那麼先進的產業如此熟悉？
我加入瑞士信貸和花旗集團後也持續研究鴻海，才慢慢了解郭董的思維，也發現他驚人的企圖心。他絕對不會滿足於製造小零件，而是什麼都要做，包括當時的反方向垂直整合（從做零件到整機），從1C（電腦）到3C（通訊及消費者電子產品），後來延伸到7C（汽車、內容產出、通路、雲端等）無所不包。客戶從惠普拓展到索尼（Sony）、諾基（Nokia）、摩托羅拉（Motorola）、戴爾（ Dell），甚至連我們還不知道什麼是iPhone 時，鴻海已經做出來了。郭董永遠是市場第一位，也永遠要當第一名。
2008～2010年之間，在我回鍋野村及巴克萊做分析師前，因緣際會到科技產業當了兩年財務長，而有機會進一步了解鴻海，發現郭董其實很想做品牌，只是怕得罪客戶，不敢做也不敢講，這也是宏碁和緯創，還有華碩跟和碩當年分家的原因。鴻海雖然有富士康（Foxconn）這個品牌，也只敢主打零件品牌。郭董後來想了個方法，要當品牌客戶的客戶，所以跑去做通路，包括萬馬奔騰（小型電器專賣店）、賽博數碼（3C通路），現在則跨足電子商務。
郭董一貫積極的態度，讓我聽到鴻海要買夏普的消息後，不但一點也不吃驚，只想拍手叫好，因為郭董終於可以一圓他的品牌夢了。記得當時郭董特地從日本大阪興奮的打電話給在新加坡出差的我，也一起參加東森專訪郭董的節目，最後還邀請我到他家長談了六個小時，更別說股東大會前後加起來將近十三小時的談話，郭董的熱情不言而喻。雖然我是電機系背景的科技產業分析師，但每次跟郭董談話都像在上課，他還不斷對我分析面板的重要性，最後終於得償所願買下夏普。
很高興本書可以讓讀者了解鴻海為什麼要買，或說為什麼可以贏得夏普，但是我更希望讀者知道鴻海為何會成功，以及郭董每一個行動背後的目的何在。他做事很少一箭雙雕，而是一箭多雕。郭董白手起家，不靠家產、不靠政府幫助成功的故事，絕對不是出於偶然或運氣好。
這次併購夏普，從2012年每股五百多日圓，到最後成交每股一百日圓以下，都顯現出郭董的談判功力和策略。所以公司成功一定要看老闆，就像賈伯斯之於蘋果一樣重要。雖然整合夏普及轉虧為盈不是件簡單的事，但是我對郭董「明知山有虎，偏向虎山行」的決心深感欽佩，也有信心可以在二～三年內看到成績，請大家拭目以待。

（推薦序2）
鴻夏合併，台灣科技產業的里程碑
文／資策會產業情報研究所（MIC）資深產業顧問兼所長　詹文男

歷經一波多折，鴻海終於擊退代表日本政府扮演救世主角色的產業革新機構，接手重整夏普。於2016年4月2日正式簽約，為鴻夏戀畫下完美的據點。
以台灣一家成立四十二年的公司，能夠購併擁有百年歷史、且日本人引以為傲的企業，絕對是台灣科技產業史上一個重要的里程碑。其成敗牽引著台日電子產業合作未來的想像，以及台灣產業是否能夠藉由跨國合作更上層樓，值得國人給予更多的關注與祝福！
鴻海之所以對夏普緊追不捨，主要是想取得夏普的面板技術，提升與大客戶蘋果的議價力、透過其商品創新力提升鴻海的獲利力，運用其優質的品牌與各式家電產品為鴻海代工體質作轉型。為了爭取各界支持，鴻海更喊出「台、日攜手抗韓」，希望藉此提高購併的勝算。
對夏普而言，到底是要選擇代表日本政府的產業革新機構？還是接受台灣鴻海的購併，相信過程中也是猶豫再三。尤其對日本人而言，即便過去台日合作有許多成功案例，但大多是日廠以先進者身份將技術移轉給台灣企業，指導者的角色也符合日本一直以來希望在亞洲扮演的角色。不料這次卻被過去指導的台灣後進併購，對於擁有民族優越感的日本人而言，真是情何以堪。
鴻海終究勝出，除了提出的條件較佳之外，主要還是夏普看好各自擁有的優勢，認為雙方若捐棄成見有效整合，就能發揮1＋1>2的綜效，不僅促成鴻海提升市場競爭力，也協助夏普擴大市場範疇，這是一個雙贏的合作。
若綜效得以發揮，將為台日產業合作樹立一個卓越的典範，亦即日本的高思維（High Touch）與高品質（High quality）與台灣廠商的靈活（Flexibility）與速度（Speedy）發揮互補效益，未來其他日本大廠有可能作為參考，加強兩國產業實質合作，相信這是相關支持者最樂見的結果！
鴻夏戀的過程高潮迭起，張力十足，但各界獲得的消息，大多是國內媒體的觀點，多流於表面與臆測，無從得知實際的決策流程與思考，本書作者中田行彥從一個「當事者」（曾在夏普擔任技術研發工作三十三年）及「分析者」（立命館亞洲太平洋大學教授技術經營）的角度來敘述這段過程，不僅對夏普的衰敗有深入探討，對全球電子產業局勢過去與未來的發展，亞洲各國的競合，以及日本電子產業未來應該採取的策略，都有獨到的見解，內容鞭辟入裡，實務、理論兼具，非常值得產、官、學、研各界人士深入研析！

﹝推薦序一﹞鴻海有史以來最好的投資／楊應超
﹝推薦序二﹞鴻夏合併，台灣科技產業的里程碑／詹文男
﹝台灣版前言﹞鴻夏聯盟，將使亞洲製造業大洗牌──對鴻海的期望及其未來的課題與挑戰

【第一部】夏普如何走上被鴻海併購這一步？
第一章　鴻海與日本官民基金的拉鋸戰　
到底該「防止技術外流」抑或選擇「全球化」？／就算裁掉一三％的員工，也挽救不了頹勢／日本早已成為輸出技術人員的大國／國家積極投入救援基金，結果卻是凶多吉少／產業革新機構到底是何種組織？／為什麼鴻海想要夏普？／若非夏普夠本事，沒有人會多看一眼／「一起贏過三星吧！」／郭董終於結束對夏普的單戀／過高的成本拖垮夏普／鴻夏聯手，將可拿下世界第一市占率！

第二章　亂成一團的股東大會
重建計畫無誠意／夏普想變成中小企業來翻轉債務？／債務股權化與發行優先股／媒體報導讓股東失去耐性／股東要求社長、董事下台／與鴻海合作，要選擇液晶還是家電

第三章　變中小企業是擺脫虧損的解藥？
「減資」為何可以填補損失？／沒有信任就無法得到情報／成為廢紙的日本航空及天馬航空股票／99.6%減資的大榮超市，最後下場是股票下市

第四章　公司治理失能，領導者誤判情勢
何謂公司治理？／組織內部習以為常的對立與衝突／紛爭，來自事業部門的文化差異／繼承創業理念的第二代經營者，佐伯旭／擴大投資液晶的町田、片山時期／無法掌握經營實況的領導者

第五章　頂尖太陽能技術，卻是郭董眼中的拖油瓶
堅守半世紀等到的好時機，卻沒賺到錢／創辦者的熱情、領先全球的技術／誰是罪魁禍首？／政策大轉彎，全力研發薄膜太陽能電池／被郭董視為拖油瓶的太陽事業

【第二部】第一場敗仗：成也液晶，敗也液晶
第六章　什麼是液晶？
液晶的原理，如同調節光線的百葉窗／廢材，成就液晶技術突破盲點／顯示數字，卻無法顯示動畫／薄膜太陽能電池停產，造福液晶技術發展／二公分之差招來的好運／十四吋顯示器「成功才付錢」的挑戰／三年1.8倍的西村法則／世代交替，從1.8加速至2倍／台灣、韓國漁翁得利

第七章　重蹈日本半導體產業覆轍
只在必要時做必要的投資／信仰技術的陷阱／創新的兩難／群龍聚首，卻是弱者聯盟？／台灣、韓國何以超越日本？／後進者的策略優勢

第八章　那些年，讓夏普強盛的泉源
研發零污染的無機ＥＬ顯示器／製造業尊重自由研究風氣／為了共創未來，不惜出借優秀人才／承擔風險、接受挑戰的精神／現場力，是液晶生產的後盾／早期階段的「整合」才是王道／競爭力的泉源：團結力／用「觀看」學習技能／整合已被「模組」取代

第九章　選擇與集中策略的對與錯
大膽挑戰以液晶取代映像管／象徵日本頂尖技術的龜山液晶／「黑盒策略」以一條龍生產模式，防止技術外流／積極投資第六代與第八代液晶／龜山成就是夏普與外部廠商合作的成果／全國相關企業一同集結到龜山

第十章　低價液晶電視上市衝擊
電視零件全都成了模組／消費者買什麼？／原來是三星設下的陷阱？／三星動手腳的間接證據

第十一章　堺工廠成為夏普重擔
實現日本製造業理想的合作模式／投資堺工廠是正確的決定／錢都花到哪裡去了？／沒有技術創新，就無法降低成本／高品質，高滯銷／與索尼合作，卻因延遲交貨信用掃地／負面連鎖效應

【第三部】　第二場敗仗：中國智慧型手機市場競爭失利
第十二章　智慧型手機在中國的決定性失敗
為什麼夏普不加入JDI？／中國手機市場是解藥？／一間台灣公司突然倒閉帶來的營運危機／兄弟鬩牆，拉垮夏普／山寨機席捲中國市場／不願追隨潮流，拱手讓對手超越／唯有適應變化，才得以生存

第十三章　日本液晶產業的未來
三個相對概念與正確的企業行動／三種創新的兩難／日本顯示器聯盟有勝算嗎？／中國對液晶的「爆投資」將帶來什麼影響？／想殺出活路的韓國液晶產業／技術開發落後韓國，有機會扳回一城嗎？

第十四章　整合型國際經營2.0
何謂工業4.0？物聯網又是什麼？／遠距離也可以做到整合

﹝台灣版後記﹞
﹝參考文獻﹞

（摘文1）
第一章 鴻海與日本官民基金的拉鋸戰
為什麼鴻海想要夏普？
鴻海是一間什麼樣的公司呢？
鴻海精密工業，是台灣最大的企業體「鴻海科技集團」（Foxconn Technology Group）的核心企業，也是世界最大型的代工生產電子產品的企業（EMS），集團國內外總員工數超過一百萬人。主要的客戶為美國蘋果、惠普HP（Hewlett-Packard）、中國的小米科技等，日本則有索尼、任天堂、軟銀等。鴻海在夏普二○一二年面臨經營危機時，因出資大阪堺工廠而建立深厚的交情。
說到郭董如何以一代之力，建立起這個大型企業，要從他一九七四年，二十四歲時創立的「鴻海塑膠企業有限公司」講起。一開始，鴻海充其量只是大街小巷都有的家庭代工廠，專門製造塑膠製的黑白電視選台開關。
之後進入電腦（PC）時代，因成為電腦製造商的零件代工廠而急速成長。更因為適時投入中國的低廉勞動力，開始因大量生產而擴展規模。結果，鴻海因建立能發揮最大限度經濟效應的「勝利方程式」，打下現在的基礎。
但是，這個勝利方程式，卻因為近年來中國工資高漲，逐漸遇到瓶頸。因此，郭董才想藉由與夏普合作，嘗試將原本低附加價值的生產，轉為高附加價值的生產。
其中一項嘗試，就是投資液晶。鴻海旗下的群創光電（InnoLux），是二○一○年用新台幣五十三億元（約五千億日圓），併購了液晶電視大廠奇美電子而成。另外，也收購了專門生產中小型液晶的統寶光電。這些動作使群創成為世界第三大的液晶面板製造廠商。只不過，因液晶產業的競爭日漸激烈，才希望進一步得到夏普。
實際上，二○一五年群創光電的合併淨利，為新台幣一百零八億元（約三百七十八億日圓），和上個年度相比少了一半。這可能是郭董想要加入夏普持有的技術，謀求強化技術層面與規模的理由。
郭董的個人資產約有一百億美元，在台灣被稱為「現代成吉思汗」。雖然他右手曾纏繞過，與成吉思汗有淵源的寺廟的念珠，但其經營手腕不但「獨裁」、也「重視效率」。此外，二○○五年愛妻過世後，也因為與多位女性傳出緋聞而頻頻登上媒體，是位相當有個性、充滿傳奇色彩的人物。

因此，鴻海與官僚味濃厚的產業革新機構（INCJ，Innovation Network Corporation of Japan），可說是完全相反。
如同上述所說，郭董因拿出個人資產六百六十九億日圓，出資擁有世界唯一的第十代液晶面板生產線的夏普Display Products（SPD：現日本大阪府堺市Display Products），而擁有四六•五％的持股。同時，鴻海也在大阪建立富士康研究所，網羅擁有夏普龜山生產本部長經驗的矢野耕三等日本企業的工程師，進行「OLED」（Organic Light-Emitting Diode，有機發光二極體或稱有機EL）的研發。

若非夏普夠本事，沒有人會多看一眼
二○一六年一月底，郭董來訪日本，聲明對夏普的出資將上加到七千億日圓。之後回國面對記者，他自信滿滿地表示：「夏普會接受我的提案。」更表示「我能保住夏普的品牌與不解雇員工。」
此時，局面一口氣導向鴻海。二月四日，高橋興三社長在夏普的第三季決算發表會上，聲明「現在花最多資源在我們身上的，就是鴻海精密工業」後，郭董立即搭機前來大阪。並與高橋社長為首的主管，花了約八小時協商。夏普的命運，可說在此時就決定了。
會談後，郭董說「已經取得優先交涉權」，但遭到夏普否定。即便如此，五天後，郭董快速地開出「我會為年輕人出錢。不會裁員四十歲以下的員工」、「除了虧損的太陽能電池事業，其他事業都會留著」等條件。後面會另外討論這種「台灣式交涉技巧」。
此時，夏普的存亡再度面臨關鍵點。請各位暫停下來，思考看看，為什麼產業革新機構與鴻海都打算投資夏普？為什麼夏普能得到他們幫助？
說到底，還是因為夏普擁有很難替代的「優勢」。
用經營學的角度來看，甚至可說是「強大的資源」。這門稱之為「組織間關係」的學問，只要從不同的視角，研究組織雙方的互動，分析合作、技術轉移、出資、合資公司等各種不同的關係。而理論的核心就是「資源依賴理論」。
這是指，某個組織之所以依賴另一個組織，是因其組織擁有的資源，具有一定程度的「重要性」與「集中程度」。擁有愈多其他組織內稀少、重要且具獨佔性的資源，就比其他組織還有力量。
而夏普所擁有的「資源」，分為兩大項。

其一，是用在移動裝置上、被稱為「IGZO」（氧化銦鎵鋅）的中小型液晶。正確而言，應該稱之為「IGZO -TFT」。此乃東京工業大學細野秀雄教授所發明，由夏普取得授權。關於這項發明的過程，我已在前作中，詳細訪問過細野教授，在此省略。使用這種「IGZO -TFT」，可大幅抑制消耗電力。
例如，若用在智慧型手機上，充電的頻率可由一天延長至兩天。因此，最適合用在行動裝置上。而現在只有夏普擁有能夠量產「IGZO -TFT」的獨家技術。
其二，就是因鉅額投資，而不容忽視的大阪堺工廠。堺工廠現在擁有世界最大規模且唯一的第十代液晶面板工廠，擁有六十吋以上大型液晶面板的高強競爭力。此種大型液晶只能在這裡生產。
「IGZO -TFT」的中小型液晶與堺工廠的大型液晶，這兩項強大的資源，讓夏普得到外界的支援。反過來講，若沒有強大的資源，便無法得到任何人救助吧。

「一起贏過三星吧！」
說到高度評價這些強大資源，而且比誰都想要夏普的，非鴻海的郭董莫屬。兩家公司原本就很合得來。因此，當夏普於二○一二年陷入危機時（第一次戰敗），第四代社長町田勝彥便前往台灣，向熟人郭董請求支援，當場談起雙方合作的話題。
郭董抱持「與夏普聯手贏過韓國三星」，意即「台日合作，戰勝韓國」的構想。為了實現，才決定出資夏普，打算將其技術轉移到台灣。
而夏普身為綜合電機製造商，經營基本上以研發為中心、最後生產出自家品牌；鴻海雖是台灣最大的企業，卻是沒有自己品牌的代工廠。兩者相加足以互補，達成相互彌補彼此的強項與弱項的「國際橫向分工合作」。
事實上，郭董就曾講過：「我們雙方是互補關係。夏普擁有整合系統等，高度優秀的技術。而鴻海擁有生產力與全世界的顧客。若雙方合作，1＋1將不只等於2，而是5。」（《日經商業週刊》，二○一二年六月十八日）
但是，這份合作並沒有迎來結果。即便郭董投入個人資產六百六十億日圓，持有堺Display Products三七•六一％的股份。然而，作為第一股東，卻沒辦法直接出資夏普。
夏普於二○一二年八月的營業額，因為虧損高達一千億日圓，故而大幅向下修正，股價也下跌了二百日圓以上。因為那次股價下跌，原本兩者談好由鴻海以一股五百五十日圓購入的協議，卻使鴻海發生巨額虧損。同時，夏普的心頭肉「IGZO -TFT」的技術移轉，也沒得到相關的正面回應。

郭董終於結束對夏普的單戀
我於二○一三年九月，訪問了夏普出身，後來被延攬到富士康科技集團的矢野耕三（富士康日本技研代表），關於夏普與鴻海合作交涉的內容。當時矢野的談話內容饒富興味，雖然前作已經提過，容我於此重提一遍。

――夏普與鴻海的談判為什麼會觸礁？
「其中最大的原因，就是夏普不懂得如何與中國人談判。中國與關西的歐巴桑一樣都會殺價。就是先拋出提案，對方同意的話就有賺頭。就算交涉時遇到瓶頸，隔天會再來凹能不能多給點甜頭。而夏普卻被這種模式給激怒。更別說Terry（郭董的英文名，日本多以此稱呼）用高高居上的態度，這個也要那個也要。這種中國式的談判，導致握有決議權的片山（片山幹雄，當時的夏普會長）惱羞成怒，雙方不歡而散。至於Terry與町田能順利談判，是因為町田態度矮了一截。」

――鴻海提過「台日聯合」可贏過三星。我也聽說Terry主張，夏普與三星聯手是背叛的行為，對此相當生氣。
「其實並沒有。談判並非因此而破裂。二○一三年三月六日，夏普與三星發表合作案前一天，我跟他在一起。NHK在這一天揭露這起合作案。Terry沒把這件事放在心上，而是等待與夏普的奧田（奧田隆司，當時夏普的社長）開會。只不過，當我們一同參觀生產液晶用玻璃的康寧工廠時，突然有聯絡進來，說夏普臨時取消會談。
然後，我們去吃了中華料理，Terry說：『雖然最近有許多報導，但我的想法不會改變，大家要加油』。廣部（廣部俊彥合資公司社長，夏普前常務執行役員）也與他握手，回說『我知道了』。」

――Terry董事長現在也很期待與夏普合作嗎？
「我覺得Terry一直單戀著夏普。但這份思念並沒有傳達給夏普。他曾在會議桌上說『夏普是老師。我是用這想法來應對的。』
由此看來，重要的是如何應對宛如關西歐巴桑殺價般的「台灣式談判方法」。郭董的單戀，直到夏普嘗到第二次戰敗時，也沒有改變。所以，這次終於成功收購夏普，可說是終於實現了單戀。

鴻夏聯手，將可拿下世界第一市占率！
我其實對於產業革新機構想重組「日之丸液晶聯合」的方案抱持恐懼。當然，不能說沒有優點，只是我無法樂觀看待。主要原因是，我對日之丸將來是否能適應全球的產業結構，以及產業環境的變化抱持疑問。
在第十三章中，我會詳細分析全球液晶產業結構未來的變化，先提示一個重點，主要還是因為中國的「爆投資」風潮，使得其液晶面板生產能力（面積），以及中小型高精細液晶面板的生產能力（面積），將於二○一八年躍升到全球第一。另外，韓國也會因投資次世代顯示器「OLED」，確立其優異的地位。換句話說，「日之丸液晶聯合」極有可能因此大幅落後中韓兩國。
另一方面，由「官方」主導的重建案，先撇開半導體產業不論，幾乎沒有好結果的案例。倒是接受美國支援的汽車製造廠馬自達、與法國合作的日產汽車，反而因為與外資的合作，業績蒸蒸日上的案例居多。
在局勢倒向鴻海的收購之前，部分媒體曾報導，夏普會被狀況極佳的日本顯示器（JDI）收購，但實際上並沒有這回事。畢竟，JDI的狀況並沒有想像中的好。JDI於二○一五年三月的最終損益，因庫存評估與工廠關閉導致的損失等因素，留下一百二十二億日圓的虧損紀錄。之後於二○一五年四月～九月，也出現三億日圓的虧損。
更何況，現在日本的液晶產業，已經成為提供中國智慧型手機，與美國蘋果iPhone液晶的「下游」企業。意指，智慧型手機的生產多寡，會大幅左右相關企業的業績。
但是，若產業革新機構真能提出援助，也有相對好處。就是前述提到的，能有效活用夏普的高強技術力。夏普的氧化物半導體「IGZO -TFT」，有助於降低液晶的耗電力，還能加強JDI的「LTPS」（低溫多晶矽）觸控式面板內的液晶技術。結合這兩項技術，「OLED」便有可能取得市占率。
況且，JDI若與夏普合併，重組後的日之丸液晶聯合，能夠與韓國三星並列為全球頂尖的中小型液晶製造商。美國的市場調查公司IHS technology指出，二○一五年一月～九月，中小型液晶出貨市場比，三星為二十四％，JDI為十五％，夏普為九％。也就是說，一旦雙方合併就能與三星相互對抗。
但是，夏普納入鴻海旗下，便會與該集團的液晶製造商群創光電結合，使鴻海科技集團站上世界第一的位置。

（摘文2）
第十二章　智慧型手機在中國的決定性失敗
曾經領先全球的夏普液晶面板事業，進入台灣的鴻海集團旗下一事已成定局。即便夏普的經營層到最後一刻，仍然腳踏兩條船，結果還是選擇了重振自己的公司。這個選擇將如何影響日本的製造業？也要看今後的全球產業結構如何演變。
不論如何，由日本經營的液晶產業還是存在。那就是本來應該與夏普合併的日本顯示器公司（以下簡稱JDI）。
本章將為各位深入說明，造成夏普決定性失足的「第二場敗仗」的背景故事。不論是夏普還是JDI，都大大受到中國智慧型手機市場的影響，同為日本公司卻起了衝突，導致今日的局面。若沒有JDI，或許夏普也不會有這種下場。
JDI於2012年4月成立，是由日本產業革新機構，以第三者增資的方式出資2000億日圓，將索尼、東芝、日立三間公司的中小型顯示器部門整併起來。除了這三家之外，還有松下、佳能（Canon）、三洋電機、豐田自動織機等公司加入，簡直可說是排除夏普的「全日本總動員」。
除了夏普以外的液晶面板製造商，都採取避險型投資策略，故而沒有投資第6代以上的液晶面板生產線。只用第5代以下的設備生產中小型液晶面板的話，一定會落後於韓國與台灣的公司。
「如果再繼續各自為政下去，絕對無法在全球競爭中勝出。」因此各家公司在日本經濟產業省的支持下成立了JDI。

為什麼夏普不加入JDI？
在JDI成立的2012年，由於夏普錯誤地投資大型液晶面板，為了堺工廠的營運而苦苦掙扎。因此，參加日本顯示器連盟的JDI也成了選項之一。
關於夏普不加入JDI一事，日本的政治家曾在電視節目上發表過評論。在新聞評論節目「BS Fuji Live Prime News」（二○一五年六月二日播出）的〈夏普困境〉特集中，自民黨國家戰略本部事務局長，後藤田正純先生曾做出如下評論：
「既然日本有五、六家公司製造同樣的產品，所以需要思考產業重整及全球競爭等要素。事到如今責備夏普已經無濟於事，但也許當初夏普應該加入JDI 才對，而且防止技術流出也很重要。」
但我卻有不同的看法。我至今還是認為夏普選擇不加入JDI，以當時來說是一個妥當的判斷。
由日本政府主導的企業合併，包含半導體在內，成功的案例很少。畢竟各公司的組織文化不同，調整上會有困難，經營上要花太多時間做出決策。特別是每一家合併的企業都有各自的難處時，問題更是會被放大。
舉例來說，合併三家公司時，若能達到「1+1+1>4」，那麼就會經由互補與相乘效果產生附加價值。但反過來說，也會因為互相依賴而出現負面效果。以JDI來說，日本產業革新機構的持股比例為70％，表示其權限與責任都比其他公司來得大。日本政府真有能力經營液晶面板公司嗎？結果當然是大部分要依賴外聘經營者的能力和經驗。
相較下，夏普從液晶電子計算機的開發，到龜山工廠及堺工廠的投資營運，都有身為液晶產業領導者的自負。夏普中小型液晶面板的全球市占率高達14.8％，更別說還有蘋果等優良的客戶。
由以上的情況來看，我現在仍然覺得夏普那時的選擇是正確的。只是其後因為無法適應產業結構上的變化，而吃了第二場敗仗而已。

中國手機市場是解藥？
夏普的液晶面板營業額占了該公司營業額的三分之一。因此第一場敗仗，就是由於蘋果iPhone5的業績不振帶來的。
有一度，蘋果專用的龜山第一工廠運轉率掉到了零。夏普因此被迫吞下巨額損失。所以龜山第二工廠從2013年末開始，重整了量產其他智慧型手機中小型液晶面板的體制。龜山第一工廠也修改契約，重整為可以生產中國智慧型手機的液晶面板。
接著，進一步將生產大型液晶面板的堺工廠持股比率降至40％以下，與營運公司鴻海相同，使其損益不會納入夏普的合併會計報表。也就是說，大型液晶面板的損益，不會影響夏普本體的會計決算。
這樣一來，就讓營業額大幅惡化且營業額占三分之一的中小型液晶面板，掌握了使夏普從第一場敗仗復活的命運。
若查看2010年起全球智慧型手機市場的成長率，會發現成長最多的是中國市場。2014年，中國智慧型手機市場占了全球的35％，而全球智慧型手機出貨量為13億台，其中中國市場就占了4.6億台。
夏普因此決定以智慧型手機的中小型液晶面板，在中國市場扳回一城。或者應該說，除此之外夏普沒有其他退路了。
夏普為了起死回生，積極與中國的智慧型手機製造商「小米」合作，終於在2014年第一季，出現了久違三季的盈餘。
小米給夏普的智慧型手機液晶面板訂單，高達該公司約60％的需求量，這才產生了這個盈餘。小米從2010年首次投產智慧型手機，只花了四年就躍居全球市占率第三名，是製造商中的勝利組。夏普因其技術能力與品牌力，還有與小米整合，才得到了大量的訂單。
就這樣，在2014年時，夏普的經營危機看似已經遠去。

一間台灣公司突然倒閉帶來的營運危機
夏普吃上第二場敗仗的決定性因素，來自於某間台灣企業的營運危機。
就智慧型手機而言，重要的不只是液晶，還有負責輸入功能的「觸控式面板」。智慧型手機不只要能顯示，還要能用手指輸入。
台灣觸控式面板大廠勝華科技（Wintek），於2014年10月13日因財務危機宣佈聲請重整。勝華科技是台灣觸控式面板的第二大廠，客戶除了小米外，還替微軟製造Windows 8 手機用面板，彼時正因中國製造商的價格競爭所苦。
夏普為小米製造的液晶會送到勝華科技，完成組裝觸控式面板後，再交貨給小米（小平、飯山、齊藤，2015年）。隨著勝華科技破產，也中斷了夏普與小米間的液晶面板供應鍊。
如果失去觸控功能，智慧型手機的液晶面板就沒用了。勝華科技的工廠於2014年12月關閉，夏普突然間失去月產量一百萬～一百五十萬片的供應鍊。即便陷入無法供貨給小米的危機，夏普高層仍然對自家公司的優越性深信不疑。
根據《日本經濟新聞》（2015年2月13日）報導，在2014年第二～四季財報發表後的記者會中，夏普的專務執行董事（類以營運長的職位）方志教和表示：「據我們觀察，中國市場的中小型液晶面板市占率，並沒有像黑白棋一樣地被替換。」
針對韓國三星低價販售有機EL面板給中國智慧型手機製造商的攻勢，以及台灣友達與中國京東方科技集團（BOE Technology Group）等公司在液晶面板市場的積極攻勢，方志教和則表示：「他們當然能試作面板。但是他們的整合（Integration）不會像本公司一樣細緻。」
這個見解太天真了。因為夏普在中國的對手，其實不是韓國也不是台灣，而是日本廠商。

兄弟鬩牆，拉垮夏普
JDI沒有放過夏普供應鍊中斷的機會，更何況其生產液晶的方式，是將觸控面板功能內嵌在液晶面板中的內嵌式觸控技術（In—cell）。
將觸控面板放在液晶顯示器上的方式有三種：
「外掛式觸控技術」（Out—cell），觸控面板與液晶面板為分開的結構，將兩者重疊後為觸控液晶面板。「外嵌式觸控技術」，觸控面板與液晶面板為一體成型。「內嵌式觸控技術」，將觸控面板功能內嵌於液晶面板中。
其中內嵌式觸控技術可以使面板最薄，但是技術也最難，這也是東芝等公司花了十年以上才開發出來的技術。東芝移動顯示（Toshiba Mobile Display）的原身企業，東芝松下顯示技術有限公司（TMD，Toshiba Matsushita Display Technology），於2003年4月領先世界開發出由畫面直接取得影像的液晶顯示器（Input Display）技術。該公司進一步發展這個技術，加上光筆及手指等輸入功能，才出現了內嵌式觸控技術。
一直以來的研究終於開花結果，成功彌補了夏普不加入所造成的技術空白。JDI以優越的內嵌式觸控技術再加上價格攻勢，奪取了夏普的市占率。
這種面板還有一個特性，就是一旦導入量產產線，就很難回到原來的製程，所以會使智慧型手機製造商難以採用其他技術的液晶面板。
就這樣，JDI從本來已經穩固市場的夏普手中，奪取了中國智慧型手機液晶面板的市占率。這場日本企業間的衝突，堪稱「同門鬩牆」。由於價格競爭破壞了行情，使得液晶產業獲利更加困難。