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為什麼你該花更多的錢,買更少的衣服?(簡體書)
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目次

書摘/試閱

我們正生活在一個“衣”滿為患的時代。
     Topshop、H&M、Zara、Espirit、Mango等品牌創造了“快速時尚”的模式:更短的生產時間、更快的上市速度以及更短的時尚潮流。在時尚大牌們的各種行銷策略下,你買進了一件又一件其實根本不需要的衣服。結果,僅以英國為例,每年完全沒有穿過的衣服多達24億件,平均每戶每年丟掉26件還可以穿的衣服。
     我們比史上任何一個時代的人都購進了更多的衣服,但我們對於入袋之物卻愈來愈少產生滿足感。而更為嚴重的是,瘋狂購買、買了就丟的消費習慣的背後,是一個個不忍直視的現實:大量的血汗工廠的背後是超時加班、沒有工資保障、強迫勞役、虐待、童工等人性災難;華麗皮草與血淋淋的動物虐待難脫干係;看似“天然”的棉花無論在種植還是在製作過程中,都不那麼“天然”;為了獲取更多的羊毛和皮革,大肆養殖羊和牛已經導致沙漠化、溫室效應、雨林面積減少等生態災難;丟棄的衣物如何處置已經成為一個難題。
     作者露西•希格爾認為,我們也不必因為上述種種而放棄對時尚的熱情。關鍵在於“謹慎購買”和“理性分配預算”。環保的有機纖維、公平貿易產品、二手衣再利用、交換衣服、關注良心品牌,等等,都是拯救地球與你我衣櫥的良方。而我們——全世界的消費者——只需要將每年的購衣預算從4.6%提高到6%。
露西•希格爾
英國在報導社會和環境正義方面議題首屈一指的記者。從2004年起,她每週在《觀察家報》(Observer)撰寫以道德生活為題的專欄。同時,她也為《泰晤士報》(The Times)、《嘉人》(Marie Claire)和Grazia等雜誌撰寫專題報導。為探討發展中國家的勞工權益與工人處境,希格爾長期認真研究自己的衣櫥,並觀察時尚界氾濫的消費主張。她花了五年時間研究並推動以永續及公平合理的風格,來取代貪得無厭的廉價、快速時尚。希格爾在2005年發起《觀察家報》道德獎,堪稱“綠色環保界的奧斯卡獎”。2011年,她與英國奧斯卡影帝柯林•費斯的妻子莉米亞•費斯共同發起綠地毯計畫(The Green Carpet Challenge),致力於將環保融入時尚,並成功號召梅里爾•斯特裡普等知名影星在奧斯卡紅地毯上穿著環保時尚服裝。另外,希格爾也擔任倫敦藝術大學的客座教授。
本書傳達了拯救地球,也拯救你衣櫃的新購衣哲學。真正的時尚不是買買買,而是想好了再買。
前言 001
01 肥了衣櫃,瘦了風格 005
02 更快、更便宜 025
03 時尚罪犯與時尚受害者 061
04 陽奉陰違的稽查機制 095
05 奢華,太奢華 123
06 難以承受之美 145
07 棉之害 169
08 毛之病 201
09 令人又愛又恨的皮草 227
10 皮的誘惑 267
11 吞噬非洲的二手衣幽靈 289
插曲:完美的衣櫃 314
12 時尚大廠的自清運動 317
13 從五斗櫃出發拯救世界 349
14 精挑細選真時尚 369
15 少買一件更時尚 405
謝辭 427
新模式大軍
    幾年前,一家大零售商的制衣工廠大約會有20周的時間,生產出4種款式、共計4萬件的衣物。如今,如果它有幸得到零售商的委託的話,必須在1周內生產出4款、各500件的衣物,共5周。剩下來的3萬件,要等設計團隊掌握主要顧客群是否被泰勒•斯維夫特(TaylorSwift)、黛西•羅易(DaisyLowe)、琳賽•羅罕(LindsayLohan)等明星,或是不知道是誰的新穿著給影響了,總之要等到最後一刻才會下單。
當Topshop有辦法將生產週期從9周減至6周時,H&M的交貨期,指的是從設計到上架,則只需要3周的時間。事實上,根據權威時尚記者希拉蕊•亞歷山大(HilaryAlexander)的說法,是H&M引爆了時尚產品的“可拋性”,而且拋棄的速度快得誇張。早在2003年,她就發覺苗頭不對了,但只委婉地說:“我不能完全地確信這是個好消息。”並且提到事實上有些衣物便宜到“你真的會走運地買到兩三件,而穿過之後就直接丟掉”。新服飾業運作的獲利方式,是基於一個稱為“精簡零售”(lean retailing)的枯燥概念,但它後來在商學院中卻變得大紅大紫。新的運作模式抓住了每個人的眼球,從分析師、經濟學家、媒體到時尚達人。畢竟,如果你也是時尚達人,這樣沒有什麼不好啊。對入門者來說,光是選擇的暴增就能嚇壞你。以Topshop為例,每一季便能生產出7000款樣式。
Topshop和H&M兩者皆是有意識地以符合青少年品位的造型以及跟著當紅名人的模式搶攻年輕人市場,而它們都不是那個完成最終革命的角色。這個角色是由一個更加穩重的、在大眾流行中風格較成熟的品牌Zara來扮演的。從外表上來看,Zara對我來說是一個謎團(這個隸屬印地紡[Inditex]的西班牙品牌,於1998年進入英國,但在西班牙本地自1975年就已經存在)。我記得,Zara從前的樣式看起來像是典型歐洲辣媽會穿的服裝。然而,不久之後,儘管我還是沒有想要穿得像一個Zara女人一樣,但是我發現自己造訪的次數變得愈來愈多,好像是我被教得要喜歡它的衣服一樣。
據說,當Zara的第一家店在英國倫敦攝政街上開張時,購物者都有些摸不著頭緒,價格看似是高的,我也聽說(可能是謠傳)若是消費者說打算等到打折時再回來買,店員就會告訴他們到時候那些商品就已經不在了。事實上,這些猶豫不決的消費者下周再回去買時,那些商品也確實不在了。
Zara有幾個做法完全打破了傳統的遊戲規則。不過,首先(也是最重要的一點)就是這家西班牙零售商對於每款造型只先生產相對少量的件數。乍聽之下這是小事一樁,但其實是時尚零售這一行業裡革命性的創舉。與其他生產商著重在量上不一樣,Zara在西班牙有一群為數約200人的設計師,每年會提出大約4萬款新的設計,而其中的1.2萬款會被實際生產出來(這比Topshop多出5000款)。數年前,當我在一家店擔任週六打工店員時,永遠在做的事(或者至少是應該要這麼做),就是當有新貨到店時,不斷地致電通知顧客們。不過這已經成了歷史,因為在時尚大廠的世界中,補充存貨是遜咖做的事。但這對消費者會產生什麼樣的影響呢?這麼說吧,身為一名購物者,若是你在購買的當兒猶豫了,便很有可能錯失掉購買的機會。而這在購物者的心中創造出了一種恐怖的渴望,產生出被哈佛研究員稱之為“一種誘人的獨家感”(asense of tantalizing exclusivity)。若是你猶豫一刻,一種發自脊樑骨的恐懼感便油然而生,害怕這個能將秀臺上的華麗時髦帶回家的機會(正如零售與時尚分析師達凡希•杜塔[DavangshuDutta]一針見血指出的:Zara是出了名的“詮釋而非重新創造”)就這樣永遠與你擦肩而過了。
Zara從秀臺上熱門的款式中汲取“靈感”,以及借著小量並且快速應變的生產線來刺激買家的兩項看家本領,已經施展奏效,從媒體對Zara全歐洲最大的一家店將在倫敦開張的報導就可以明顯看出。“一座3000平方米的消費殿堂”,記者兼設計專家卡洛琳•蘿克絲(Caroline Roux)如是描述,“在一大堆令人眼花繚亂的服裝選擇中,我留意到架上有一件將克裡斯汀•迪奧(Christian Dior)詮釋得還不錯的刺繡編織披肩(標價95英鎊)、一件Pradaesque風味的錦緞西裝背心(45英鎊),還有一件極別致的與義大利品牌Costume National(原價為565英鎊)類似的黑色羊毛大衣(只要65英鎊)。一名店員甚至還指給我看一個被他稱為‘安娜•蘇系列’的區塊,當中有著各色各樣最新潮的拼布、丹寧a,以及波西米亞嬉皮風(boho chic) (蘇是紐約設計老將,作品亦登上秀台)。”
蘿克絲認為有一個原因使得Zara如此吸引人,即每一個款式只會出現在市面上短暫的時間(絕對不會超過4周)。要成為“Zara迷”唯一的辦法就是:愈常光顧愈好。一般的零售商估計其顧客光
臨的次數為一年4次,不過Zara寄望的卻是平均一年內光顧17次。這解釋了我經常不經意的突擊巡視行動,而每次我離開店時,手中總是提著一隻顯眼的藍色紙袋。“辦公室裡的女孩們知道新貨會在週二及週四抵達,時間一到她們就出動,”時尚公關公司蒙度斯(Modus)總監朱利安•弗格(Julian Vogel)告訴蘿克絲,“這是一種沒有罪惡感的縱欲狂歡。”
“這門生意的成功之處全在於縮短應變時間。在時尚世界裡,存貨就像食物,很快就壞掉了。”前印地紡主席荷西•瑪利亞•卡斯提加諾(José María Castellano),也是為Zara籌畫“一眨眼即錯過”(blink-and-you-miss-it)時尚藍圖的大功臣如是說。此做法最大的好處在於為零售商消除商品不再流行的風險(我們在後面會談到,有人質疑此舉只是將風險往下推給供應鏈,轉嫁給原本已經岌岌可危的人)。根據分析師表示,Zara不會因為訂單上緊身牛仔褲的水洗方式錯誤,或是夾克翻領尺寸不符,就考慮將它的商品以6~6.5折的價格出售(這是一般時尚零售商的做法)。反之,它堅持一套規則,即它的產品大約只打到8.2折。
與其聽取預測師和分析師對未來一年流行趨勢的建議,再千辛萬苦地花上9~12個月的時間決定出一個風格,然後再冒險訂購並且選擇顏色與布料,不如反其道而行之,Zara就是先行者。它不是靠著由造型團隊和色彩預測家們鑽研著產業報告來討論出結果的,而是在位於阿勒泰霍─拉科魯尼亞(Arteixo-LaCoruna)這個無疑一點都不時尚的印地紡西班牙總部,建立起一支龐大的產品團隊,讓這群務實的“潮流偵探員”持續不斷地以電子郵件、電話的方式聽取顧客的意見,從而得知消費者喜歡什麼、不喜歡什麼。如果有一群潮男潮女突然間迷上了和吸血鬼有關的衣著,或者雕花牛津鞋,或者維多利亞風已經過時,這個印地紡辦公室就會知道。
結果就是,全歐洲163家店(英國占60家)一周會進新貨兩次。要達成這樣的速度得靠些技巧,包括一些非常技術性的步驟。比如說,買進半成品,未染上色的布料,即所謂的“坯布”(greige)。它可以在時尚探子捎來什麼最潮最流行的資訊之後,立即進行染色並完成。在生產線,有專門的物流專家進行規劃管理,有地下軌道將完成的衣物移送到幾百條滑道,以確保每家店在對的時間收到正確的包裹。不過Zara做的一件關鍵大事是,它款式中的50%~80%都是在歐洲製造,也因此能在抓准流行趨勢之後30天內送達各分店。但要達到那樣的速度,便需要許多空運作業。每週兩次,法國航空以及荷蘭航空的飛機從薩拉貢薩(Zaragoza)起飛,降落在巴林,滿載供給中東Zara的貨物,也有飛往亞洲並在回途時載著原料以及完成一半的衣服的班機。和其他的產業一樣,這並非環保之舉,它依賴的是便宜的油價。
與之相比,生產基地設置在遠方的品牌得花更多的時間在運輸上,你就可以瞭解為何Zara模式足以讓“饑渴”的顧客們為之瘋狂。一項針對埃及棉衣料出口所進行的研究指出,據估計,從印度和巴基斯坦進口紗線到一個儲藏設備中,需要花上30天的時間。此外,還必須加上通關的過程,其中包括等待的時間(兩周)、準備出口檔再花上幾天、打包一個貨櫃需要4小時(最近幾年用來裝衣服的貨櫃尺寸,已經從20尺增加到了40尺,從此也看出了前所未有的需求),然後再加上在海上的時間(在本例中是要從埃及的亞歷山大到紐約,在紐約一定還要再次通關,然後進入測試實驗室中),最終這宛如地老天荒的流程耗時90~120天。等貨到了,由好萊塢演員掀起的太陽裙熱潮也退了。
就連菲利浦•格林也向Zara致敬:“天才,這正是時尚產業這一行要做的事情。”他在接受《零售週刊》(Retail Week)雜誌訪問時如此說。“當麥當娜在西班牙舉辦一連串的演唱會時,”商業專家羅賓•迪蒙(RobinDymond)在他的博客中提到,“年輕女孩們已經在她的最後一場演出時穿上了麥當娜在第一場演唱會中的全套服裝。”雖然我對於西班牙青少年至今依然認為穿得像麥當娜一樣是件很酷的事感到訝異,但是我理解他的重點。他看到的另一個改變是:“西班牙王儲菲利貝(Felipe)和萊蒂齊亞•奧爾蒂斯•羅卡索拉諾(LetiziaOrtiz Rocasolano)在2003年宣佈訂婚時,萊蒂齊亞穿的那款落落大方的白色長褲套裝在幾周內就被幾百名歐洲女性穿上了身。”
其他欲爭奪大眾流行服飾王位的覬覦者們也群起而效尤。Espirit和Mango也嘗試建立同樣的模式:縮短從訂貨到交貨的時間、增加換季次數、減短運送時間(這一項最快可以控制在48小時以內)。有一點在時尚產業中可說是絕對過時了,那就是在倉庫裡堆積大量存貨。甚至,任何一點的存貨都不可以留。
身為消費者的我們,三天兩頭就變換口味。長久以來挑選衣服時會用的某些標準,比如看看品質如何、看看標籤上的說明,隨著我們適應了Zara等品牌創造出的新鮮感,都被拋到腦後了。過去我們的衣櫃一年換季兩次(我們借由延緩消費來換取一年兩次的巨大滿足),如今可能是20次。儘管世界上主要的服裝周仍保留著春/夏、秋/冬的季節分期,但說真的,在現實生活裡,它們已經仿佛格列高裡聖歌一樣成了中世紀的遺跡了。
我們或許可稱Zara是一家改變遊戲規則的公司。當它在財經媒體中贏得喝彩、眼見其股價直速往上躥的同時(它在2001年時曾開放給大眾公開認股,結果超額認購了26倍,股票價值抬升了21億歐元),像瑪莎百貨這樣的品牌,其相對平淡的股票至少要多20天才能達到這樣的結果,而且往往從訂貨到交貨期為6個月,還因為其產品的單調乏味受到了許多譏諷。有不少過去走在時尚前沿的大廠也受到波及,面臨了不及時改革就得被淘汰的困境。它們許多都是處在中間市場的品牌,既不是太便宜,也不是太貴,但在品質及耐穿度方面皆有一定的口碑,價格也很合理。符合這些特點的品牌慌張地嘗試著要不提升品牌的流行度(比如說,試著清楚確立品牌的風格及方向),要不就是以大砍價的方式,試著挽回顧客。
 
價位混搭術
    從古到今,位於市場金字塔頂端的奢侈品都是在某些聞名遐邇的工坊及工作室中被嘔心瀝血地打造出來的。手工師傅及女裁縫皆備受尊崇(高級訂制服也被解釋為“高級縫紉”或“高級女裝裁縫”)。一場香奈兒在巴黎的別致的、被珍珠與亮片包圍的服裝秀中,述盡了時尚的風華與榮寵。由卡爾•拉格斐(Karl Lagerfeld)領軍(他戴著墨鏡、留著白色馬尾,上次看到他躍上版面,是他與H&M的合作),甚至停下片刻來向“這些巧手們”(les petites mains)致敬,是這些具有高超技巧的女裁縫師及繡工成就了高級訂制服。“整個系列中最後一位元模特兒史蒂夫妮•羅蘭(StephaneRolland)身上穿的新娘禮服,是由十名繡工花上兩周的時間,縫上2.6萬顆透明塑膠玻璃完成的。”時尚作家萊絲裡•司科特(Lesley Scott)寫道。“她們要花上好幾年的訓練,並且往往對於某家時尚品牌相當忠誠。我們可以見到這些女人在後臺用針和線為一件禮服縫補上最後幾針,或者是帶著一種頗為驕傲的眼神,看著秀臺上魚貫登場的模特兒及著裝員。”相比之下,那些時尚大廠卻得遮遮掩掩地避諱它們雇用女工手工縫製與裝飾衣服這件事。在奢侈品中,手工工人是備受讚揚的;但對時尚大廠來說,她們卻是個不便提及的真相。這看似位於流行鏈兩端的環節,卻組成了一個難以想像的同盟關係。這兩者之間的關聯是什麼呢?
兩者之間的關聯就是時尚界中的“高低價混搭”策略。英國的“時尚雷達”大約在2005年時偵測到此一現象,數名英國時尚作家及編輯開始對此現象進行報導。戴德瑞•費娜德(Deidre Fernand)在《星期日泰晤士報》(SundayTimes)中形容這是“將奢侈與低價服飾進行混搭的藝術”。“時尚老手”不需要再擔心了,她建議道,因為“再也不需要覺得購買便宜貨有什麼好丟人的了”。莎拉•摩芙爾(Sarah Mower)一開始便熱情擁抱此潮流,她在《標準晚報》(EveningStandard)中寫道:“你從來就不可能會想到,你會在幾家不起眼的店裡搜尋,最後沖進超市的服飾區,20分鐘後,只花不到22英鎊,就買進5件絢麗的時尚服飾,還帶著一種腎上腺素分泌的興奮感。”“我是第一個撰寫關於此一潮流的,”她回想起2007年的時尚潮流,“我稱此舉為‘高低價混搭’(cheapskating):將幾件名牌精品,搭配上一大堆超級便宜的快速時尚產品。”
很快,這個術語便幾乎傳遍英國,從時尚雜誌到時髦網站,每一家和潮流有關的刊物。對喜愛報導快速時尚,但又需要靠著精品集團的廣告預算撐下去的時尚媒體來說,這是個完美的組合。這個潮流曾經有過兩邊都討好的良機。
對消費者來說,一種新的消費模式誕生了。我們可以先在廉價服飾連鎖店、超級市場裡買到車載斗量的折扣商品,然後利用“省”下來的錢去光顧精品店。我們在購買上走得很極端,一下子買最低價的,有時卻又買進最高級的。

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