重構平臺與生態：誰能掌控未來（簡體書）

最近十余年來，互聯網平臺型企業毫無疑問是商業舞臺的絕對主角。“平臺”“生態”等全新概念修飾后的商業世界，既包含著動人的誘惑，又隱含著深深的陷阱。《重構平臺與生態――誰能掌控未來》的主要貢獻與特色：清晰地界定了平臺及生態系統、生態系統的戰略勢能、生態系統健康管理等概念，重點介紹了平臺設計的關鍵要素，以及這些關鍵要素如何影響生態系統的結構與勢能。為投資者、創業者構建了一種評價新的商業模式（平臺）到底是價值創造、價值攫取，還是價值破壞的基準和方法。圍繞平臺與生態系統演進、傳統企業的平臺化轉型兩個主題，剖析了包括騰訊、樂視、萬達、通用電氣等一系列中外著名企業的案例。

劉學，北京大學光華管理學院組織與戰略管理系教授。曾獲霍英東教育基金會高等院校青年教師獎、安子介國際貿易研究獎、北京大學教學成果獎、北京市教育創新工程創新標兵等。主要研究領域為戰略創新與商業模式轉型、戰略網絡、戰略思維與決策分析、組織成長管理等。任多家上市公司獨立董事。

第1章　平臺、生態系統與互聯網思維
1.1　什么樣的平臺能夠“贏者通吃”？
1.2　平臺之間的關系
1.3　生態系統的勢能、演進與健康管理
1.4　平臺思維 vs 互聯網思維：互為表里，異曲同工

第2章　平臺設計與生態系統的結構
2.1　商業模式：關鍵要素與內在邏輯
2.2　設計屬于你的平臺模式
2.3　OnStar：偉大的創意，輝煌的起點，凄涼的結局

第3章　模式創新：價值創造、攫取，還是破壞？
3.1　商業模式及其價值評估
3.2　淘寶、滴滴、團購……潛力幾何？

第4章　騰訊的平臺包抄及生態系統演進
4.1　騰訊帝國的根基：QQ
4.2　從QQ到游戲：成功包抄
4.3　從QQ到拍拍：折戟沉沙
4.4　從QQ到微信：再下一城
4.5　從微信到微信電商：下一個補充平臺？

第5章　樂視的平臺包抄戰略：成敗幾何？
5.1　樂視的野心
5.2　傳統電視業：線性產業鏈與價值鏈
5.3 “創新者”樂視：重塑成本結構，再造收入來源
5.4　樂視的未來：豪言之下，坎坷遍布

第6章　實體平臺：萬達商業地產的演進
6.1　購物廣場階段：同邊效應
6.2　商業廣場階段：同邊效應+跨邊效應
6.3　城市廣場階段：同邊與跨邊效應的交互作用
6.4　未來，萬達能否繼續笑傲江湖？

第7章　傳統企業的平臺化轉型
7.1　海爾轉型：企業平臺化、員工創客化、用戶個性化
7.2　GE轉型：回歸產業，重塑平臺
7.3　盈科律師事務所的平臺化歷程

結語　生態系統的戰略勢能：誰能掌控未來？

3.2　淘寶、滴滴、團購……潛力幾何？
下面，我們選擇幾個典型的創新性的平臺模式，運用我們構建的商業模式價值評價方法，對它們的商業模式創新的潛力進行評估。
3.2.1　以淘寶為代表的C2C購物平臺
在C2C互聯網平臺發展之前，C2C業務在農村主要以集市的方式存在，在城鎮主要以小商品批發市場的方式存在。淘寶平臺對應的被替代的最佳商業模式，可以視為國內規模最大、經營最好的城市和城鎮批發市場的經營者。批發市場經營者的收入源于商家的租金。其成本結構包括批發市場的建設、運營管理、營銷、服務等成本。
定位。C2C平臺定位于雙邊客戶：商家，包括個體創業者及小微企業；買家，主要為對價格比較敏感的個人客戶，也包括部分機構客戶。
收入來源。C2C平臺通過廣告、支付及基于數據的信貸等低成本金融服務、物流支持、數據挖掘、向部分商家收費等途徑實現多重收入來源。由于淘寶平臺具有的跨邊正效應、規模收益遞增等因素的作用，在平臺上運營的商家和買家的數量可以達到被替代的最佳模式無法企及的規模。所以，當超過臨界規模以后，淘寶在多重收入來源基礎上的收入水平遠遠高于受到空間限制的實體批發市場平臺。
成本結構。C2C平臺的成本主要是指與平臺設計、建設、運行與優化、營銷等相關的固定成本和可變成本。前期成本較高，但雙邊客戶一旦超越臨界規模，觸發網絡效應，平臺就可以通過規模經濟、范圍經濟贏得巨大的成本優勢。
毫無疑問，淘寶平臺的企業價值為正，而且相對于傳統平臺，其優勢極其明顯。
淘寶平臺的社會價值：淘寶為無法在實體平臺上開店的小商家，特別是農村等偏遠地區的商家，創造了成本更低的創業與發展機會，可以使其超越時間和空間的限制，接觸到在傳統模式下完全無法接觸到的客戶；同時，淘寶還通過低成本的金融服務，對商家的創業和發展提供了助力。淘寶為合作伙伴之一的物流公司創造了大量的就業機會，為消費者提供了更為豐富、成本更低的產品選擇；既創造了新的供給，也創造了新的需求。淘寶平臺與傳統的實體平臺經營者和商家存在部分替代關系，限制了他們的規模和盈利空間，但并未完全替代實體批發市場平臺及其商家。但在現行政策條件下，淘寶平臺對政府的稅收
貢獻有限。
在批發市場經營者提供的實體平臺上，商家與客戶之間在小范圍內互動，產品選擇空間小，條件艱苦，盈利有限。
所以可以判定，C2C平臺不僅企業價值為正，相對社會價值同樣為正，屬于價值創造型平臺，政府應該給予鼓勵與支持。
而以天貓為代表的B2C平臺，則與實體店產生比較多的替代。在價值創造的同時，也包含著較大的價值攫取過程，導致許多實體店的經營陷入困境。
3.2.2　以滴滴為代表的汽車中介服務平臺
與滴滴平臺對應的是傳統出租車公司。出租車公司通過向司機提供運營資格獲得收入，即所謂定額的“份錢”，并對司機進行管理；同時，向政府及相關主管機構繳納稅收及特許費，并接受其規制。出租車公司的成本結構，主要就是管理成本、上繳給國家的稅收和主管部門的特許費，少部分城市如上海等，還包含車輛折舊費等。
在傳統模式下，多數司機通過“掃大街”的方式隨機地發現客戶。高峰時乘客找車難，非高峰時司機發現乘客難。也有部分司機能通過出租車公司的呼叫中心獲得乘客需求的信息。但多數城市的出租車較為低端，規格基本一致，客戶多樣化、多層次的需求難以得到有效滿足。
滴滴平臺的雙邊客戶包括擁有汽車及閑暇，并希望能夠利用汽車資產增加收入者，以及渴望便利出行但缺少合適交通工具者。
價值主張與價值創造：通過滴滴出租車、專車、快車、順風車、智能巴士、代駕、企業用車等滿足不同層次需求的產品，將乘客的需求和司機的服務通過平臺連接起來，緩解城市交通擁堵問題，提升城市運力，為城市交通提供整體解決方案。相對于傳統模式，滴滴平臺產生了如下效應：
創造了新的供給，通過低成本的中介服務，使市場上可供使用的資源總量及其多樣性顯著增加，消費者的及時性、便利性、舒適性等需求得到了更有效的滿足。
創造了新的需求：從長期看，改變了產權觀念和生活/工作方式，使部分消費者和企業不再以擁有為目標，降低了固定成本和資源閑置的概率。
不僅為滴滴司機創造了利用閑置的汽車資源增加收入的機會，也提供了信息服務與支持，使其不需要像出租車司機一樣“掃大街”，降低了發現乘客的時間成本和能源成本。
通過拼車、順風車等，產生緩解交通擁堵、改善城市環境等外溢效應。
平臺的收入主要源于乘客付給滴滴司機的價格差，但與出租車的“份子錢”不同。份子錢的本質是出租車司機為了獲得稀缺的牌照資源而繳納的固定許可費。而滴滴司機向平臺按照實際成交額的一定比例繳納的費用更多的可以視為一種信息服務費。當然，滴滴司機愿意支付的價格一般不會超過自己發現乘客的油費和時間成本。另外，平臺可以通過與O2O相關的社區推廣、廣告、數據挖掘等獲得收入。
平臺的成本除了包含平臺的設計與運行成本、對滴滴司機的管理和對乘客的服務（如保險等）成本以外，最重要的是改變消費者的生活習慣與理念，以及在眾多競爭者中脫穎而出所需要的營銷投入。
由于消費者存在跨地域的交通需求，所以，跨邊效應為正，即在特定平臺上的車（司機）越多，訂車成功率越高，乘客越多；乘客越多，越能吸引更多的車到這個平臺，而且規模收益遞增。
我們的基本判斷是：從企業價值層面看，滴滴平臺在雙邊客戶沒有超過臨界規模之前的價值是負的。因為讓客戶改變習慣的成本是高昂的。但從長期看，如果滴滴平臺的雙邊客戶超過臨界規模，并且構建起合適的客戶黏性，那么，企業價值可能為正。
需要指出的是，相對于出租車模式，滴滴平臺模式未來存在收入流失的風險：乘客與特定地域的滴滴司機的聯系建立起來后，滴滴面臨被拋棄的可能。對乘客的好處是，這有助于降低滴滴達到壟斷地位之后，濫用支配力量，提高向滴滴司機收取的費用，進而提高乘客支付的價格的可能性。
但滴滴攫取了出租車司機的部分收入，甚至導致部分出租車司機失業；剝奪了出租車公司的部分利潤，也減少了政府的稅收。其相對社會價值可能為零甚至為負，存在顯著的價值攫取效應。
政府對滴滴等平臺的基本政策，應該是規范競爭行為，創造公平競爭的環境。對平臺之間通過補貼的方式進行競爭應給予嚴格的限制。因為補貼拼的是財力，而非技術和模式。從長期看，一定會損害消費者的福利。對于平臺與出租車公司之間的競爭，政府應該通過向平臺征稅，以保證不同模式之間的競爭能夠在公平的環境下進行。