全面人才評價（簡體書）

全面人才評價是對全部人才一貫表現和全部工作的評價，包括全面素質評價、全面行為評價和全面績效評價。全面人才評價強調將人才評價活動融入到企業人才管理全流程，并建立起對人才全職業周期的評價。建立科學、規范、有效、簡便的人才評價體系是人才管理的基礎工程，是企業構筑人才競爭優勢的重要抓手，亦是本書的初心。

蘇永華，華東師范大學心理學博士、復旦大學管理學博士后；諾姆四達集團董事長、總裁；中組部領導干部考試與測評中心特聘專家；全國心理技術應用研究會副理事長；中國職業經理人協會項目發展評審專家；廣州市政府重大項目論證決策專家；北京人力資源服務行業協會副會長；上海人才服務行業協會副會長；上海市心理學會人力資源管理專業委員會理事長。

本書以全面滿足組織和人才雙向需求為目的，全面融入組織人才戰略、人才配置、人才激勵和人才發展等人才管理全流程，并貫穿于人才職業發展的全周期，厘清了過去評價中對內容界定模糊不清、相互矛盾等問題。在評價主體方面特別介紹了社會第三方專業評價的價值與作用。

第一章全面人才評價概論
第一節人力資源新常態對全面人才評價提出了客觀需要
第二節全面人才評價的內涵與特點
第三節全面人才評價的原理
第二章全面人才評價的基礎理論
第一節心理學基礎理論
第二節組織管理基礎理論
第三節測量學基礎理論
第四節統計學基礎理論
第三章對人才一貫表現和全部工作的評價
第一節全面素質評價
第二節全面行為評價
第三節全面績效評價
第四章全面人才評價是對全部人才的評價
第一節基於全面人才評價的人才分類評價
第二節領導管理人才的全面評價
第三節專業技術人才的全面評價
第四節技能人才的全面評價
第五節大學生人才的全面評價
第六節潛質人才的全面評價
第五章將全面人才評價融人人才管理全流程
第一節全面支撐組織人才戰略
第二節全面滿足企業人才配置要求
第三節全面對接組織人才激勵體系
第四節促進組織人 發展與成長
第六章全面人才評價需建立對人才全職業周期的評價
第一節人才全職業周期關鍵節點評價
第二節建立企業人才檔案系統
第七章基於全面人才評價理論的人才評價中心構建
第一節人才評價中心的現狀與趨勢
第二節構建人才評價中心的關鍵要素
第三節第三方專業評價機構的作用
第四節評價中心構建案例

章 全面人才評價概論
節 人力資源新常態對全面人才評價提出了客觀需要
一、中國人力資源新常態
中國經濟“新常態”有三個特征。其一，中國經濟告別了高速增長時代，回歸到了中速的正常增長時代；其二，中國經濟雖然是中速增長，但鑒于中國的經濟規模，增長的量仍然可觀，更重要的是中國經濟結構將更為優化和合理，服務和貿易等第三產業要大于第二產業，消費在經濟增長中占主體地位；第三，中國經濟的增長方式將由過去的要素和投資增長驅動模式轉變為創新驅動模式。
在中國經濟“新常態”的背景下，中國人力資源也出現了三個“新常態”，即人力資源多樣性、人才高流動性、潛力成為人才重要的資本。
（一）人力資源的多樣性將成為新常態
過去，我國產業以農業和第二產業為主，新興產業和服務業并不發達，人力資源的多樣性特征并不突出。但在經濟新常態下的未來，人力資源多樣性將會很快顯現。人力資源多樣性的表現形式很多，比如文化與教育背景、價值觀念、行為方式、民族或國籍等等，對當前中國企業人力資源管理體系來說，挑戰大的是以下三個方面。
首先，在勞動力結構中，知識性員工占比越來越大。隨著中國教育水平的提高，受過高等教育的人所占的比例越來越高，2014年應屆大學畢業生就達720萬。知識性員工的工作方式方法與傳統員工很大不同，而且知識工作者的個人工作成果對企業整體的績效和成敗影響越來越大，而且他們受到了系統性的教育，知識多、思維新、目標追求高、價值觀多元，特立獨行是他們的重要特征，因此，對企業人力資源管理來說，管理好知識性的員工是他們轉型中面臨的大挑戰。
其次，新生代員工進入職場。當80后進入職場的時候，人們就驚呼大不一樣，現在隨著90后逐漸成為職場大軍，人們直接用“看不懂”來表達困惑。“新生代員工”也成為當前媒體和研究者的熱點。新生代員工由于生長的物質環境和社會環境的不同，形成了新的價值觀念體系和行為準則，這些方式和準則與傳統的差異較大，有些甚至是相對立的。所有企業都面臨著新生代員工管理的挑戰。
第三，國際化員工管理成為常態。在開放的大趨勢下，特別是2014年APEC會議所確定的亞太自由貿易區的推進，以及中國政府“一帶一路”戰略的實施，中國企業國際化的進程將明顯加快。國際化不再是少數中國大企業的事，即使不在海外投資或設廠，你的產品或服務要走出國，不僅你在國外的公司或辦事處有本地的員工，隨著開放的擴大，一批外國人將進入到中國本土的企業工作，每年還有大量海歸回來，從某種意義上來說，他們也是國際化的員工。很顯然，中國多數企業還沒有做好管理國際化員工的準備。
（二）人才高流動性也將成為新常態
過去，人才流動主要是農民工在產業發達和不發達區域之間流動，作為白領階層的知識性員工流動率相對較低，人們總是首先選擇公職或國企央企，因為這些地方穩定有保障，穩定性是主體，流動率低。近年來，流動性逐漸增加，未來高流動性將成為常態。
首先，社會改革及經濟政策，導致人才流動加劇。十八屆三中全會以后，經濟體制改革、政治體制改革等深化改革的措施逐步實施，如“八項規定”限制了公職人員的權利和利益，國企央企的限薪決定，事業單位的分類改革等措施相繼出臺，可以預見，往后一段時間內，將會有相當一部分人選擇離開體制，到更為廣闊的市場去作為。就像1992年的下海潮一樣。
其次，產業的起落和興衰加劇，也會造成人才的流動增強。傳統產業的衰亡，新產業的興起，必然會帶來人才的流動。另一方面，技術的變革和創新也會引起人才的流動。如企業進行技術改造升級，將制造變為智造，工業4.0，物聯網、互聯網等新產業興起，將會使產業間和企業間人才流動增加。另外，面對迅速變化的外部環境，企業必須進行靈活的戰略和組織調整與變革，企業會主動淘汰不適應新戰略的人才。未來，人們會習慣企業突然性的、規模性的裁員行動。
第三，流動的主動性增強。個體自我意識的增強，價值觀念的變化，人們會主動追求流動和變化，通過嘗試各種可能，換工作或自主創業，尋找自己的理想目標。目前新生代的跳槽率很高，他們很多人跳槽并不理性，毫無理由，毫無征兆就跳了，深受當今“體驗至上”，“娛樂至死”，“無理由退貨”等思潮影響。應該說，這是一種不正常的流動，但是由于新生代的員工多數為獨生子女，家庭條件較好，工作掙錢已經不是他們的基本需要了。另外，社會物質財富豐富給社會成員提供的福利待遇越來越好，失業、養老、醫療、低保各種保障一應俱全，他們也不用為自己的未來生活擔心。我國的勞動法對勞動者是強保護，因此，員工幾乎是可以無所顧忌地跳來跳去，這種現象已經成為企業管理者為頭痛的事情，而且還將持續相當長一段時間。
（三）潛力成為人才重要的資本
在過去以生產要素為主要驅動的增長模式下，對人力資源的要求主要是體力、知識、經驗和技能。因此，學歷水平、所學專業、工作經歷、技能證書等，就成為判斷人才的基本標準。當中國經濟發展轉型要靠創新驅動的時候，這些人才標準就不適用了，取而代之的將是人的潛力，潛力成為人才重要的資本。
未來具有很大的不確定性。其一，中美俄歐等大國角力，國際政治經濟格局變化具有很大的不確定性。其二，技術革新對人類生產方式與生活方式的改變越來越大。新產業崛起，產業模式被顛覆，產業邊界模糊，從跨界到無界，商業模式變化層出不窮，產品創新永無止境。不變的就是變化，未知、不確定性、變化是我們共同面對的世界。
在未知世界面前，在不確定性面前，我們過去的知識和經驗，包括我們過去解決問題的方式和能力，都是微不足道的，無用的，甚至還具有反作用或破壞作用。我們需要的是能夠在黑暗中發現光明、在濃霧中看見出路，洞察方向，把握未來，引領勝利的能力，這種能力統稱為潛力。因此，在中國經濟新常態下，知識和經驗、現實能力都變得不那么重要了，只有潛力才是人才的大資本。所以，發現有潛力的人才，發掘人的潛力將是企業人力資源工作面臨的重要課題。
二、人力資源新常態對人才評價帶來的挑戰
（一）人力資源的多樣性要求評價模式更為多元化
1.知識性員工需關注潛力和意愿
對于知識性員工而言，企業在人才評價的時候需要更為關注他們在冰山以下的一些素質，特別是一些底層的素質，比如動機、個性和潛力等。因為，與非知識性員工相比，知識性員工在個人需求、價值觀、行為方式上具有特殊性。首先，知識性員工具有一定的專業特長和較高的個人素質，具有強烈的自我實現的愿望，高度重視成就激勵和精神激勵，具有很高的創造性和自主性，同時，工作過程難以進行監督控制。針對知識人員的人才管理當中，如何激發他們的工作熱情和動力，充分發揮他們的價值和潛力成為需要重點關注的問題。因此，尋找知識性員工的動力來源，選擇個性與企業環境要求相符，并具有潛力的員工，是知識員工人才評價工作的側重點。
2.新生代員工需要關注評價的組織形式
新生代員工的管理成為近些年來企業管理者們的熱議話題。新生代員工是指1985年以后出生的這些人，他們具有與以往員工不同的特點。他們生長于改革開放的時期，享受到了改革開放所帶來的物質上的飛躍，個性獨立張揚、知識面廣、不愿遵從的束縛。對于他們認同的事物，他們顯示出極高的熱情。對于這些新生代員工，需要考慮他們的一些特點才能吸引和保留他們。比如說，校園招聘活動是新生代員工評價工作中的重要環節。盡管整體的就業環境并不理想，新生代員工們依然對自己的就業慎之又慎，不愿意輕易從事自己所不認同的工作。因此，企業在校園招聘的時候，應當關注組織形式，體現對新生代員工的尊重，選擇網絡、移動端等與新生代員工的特點相符合的招聘組織形式，選擇互動性與參與性更強的評價形式，以樹立專業良好的企業形象，吸引更多的新生代員工參與其中。
3.國際化員工需關注文化差異
2013年以來，中國的“一路一帶”戰略已經逐步成形。這使得中國企業走向世界的步伐加快。中國企業在邁向國際化的進程中，所遇到的大的瓶頸之一就是人力資源的國際化問題。人力資源的國際化不是簡單地在把生意做到國外的同時，雇用了幾個外國人，或將員派到國外去工作，而是在人力資源管理系統和管理機制上與國際接軌，使人力資源的管理機制、制度與系統具有國際競爭力。人力資源國際化的基礎之一是人才評價體系要與國際化的背景相適應，針對當地員工特點建立具有當地特色的人才評價體系。這一套體系與國內的評價體系可能存在較大差別，要充分考慮當地復雜的法律、經濟、人文環境。另外，中國企業走出去的同時，還會有大批海外人才走進來。盡管他們的工作地點在中國國內，但是，本身的價值文化理念與中國本地員工不同，因此，對于這些員工也不太適宜采用與本地員工完全一致的評價模式。
隨著改革的深化，第三產業興起，各種新興的行業不斷涌現，新型職業不斷出現。即使是在同一家企業里，也開始出現具備不同價值觀念、行為方式、文化教育背景的員工。人力資源的多樣性也開始凸顯。人力資源的多樣性，其實就是員工隊伍內部的人群分化更為細化，不再是簡單劃一根據身份或者崗位的劃分，而是需要根據人的特性特點進行劃分，對于不同的人群采用不同的管理方法和評價方式。這要求企業的人才評價模式更為多元化，不同類型的人具有不同的評價模式，且該模式要與該類人才的特點、行為方式、發展規律相適應。
（二）人才高流動性要求評價技術方法更為高效精準
1.甄選人才需要更為科學的方法
過去，人才流動較小，人才在企業中的工作時間較長，因此企業可以通過長期觀察和考驗對人才進行評價，因此，企業對評價工具的評價效率和效果并不關注。但是，隨著人才流動速度的增加，這種“粗放”的選拔已經不能與現實相適應。諾姆四達研究院的《2014年度企業成熟人才職業穩定性現狀報告》顯示，超過八成（82.46%）的受調查企業表示本企業員工的平均工作年限不超過5年，與之同時，超過八成（83.51%）的受調查的在職人員表示自己在同一家企業的工作時間通常不超過5年。人才的高流動性需要對人才在短時間內進行客觀的判斷，因此，需要一套科學系統的工具實現快速和準確的甄選人才。目前，經過幾代心理學家、管理學家以及人力資源實務工作者的不懈努力，現代評價技術得到了長足的進步，發展出了很多行之有效的評價手段和方法，包括筆試、面試、心理測驗、評價中心、評定、履歷分析等。這些方法技術能夠幫助企業提高甄選的效率和效果，選出那些能力素質與企業要求相符，同時，個性價值觀與企業環境和氛圍相匹配的人才。
2.保留人才需要全面掌握人才素質
人才流動性增強給企業的保留人才工作也帶來了很大壓力。企業要想保留人才需要尋找到吸引人才留在企業的關鍵點，也就是說需要去關注人才的愿望、態度、價值觀、潛力等。然而，這些都是深層次的心理活動，很難通過觀察表象進行判斷，同時，具有多樣性，不同的人的深層次心理活動不同。另外，在過去，企業更多關注的是企業對人才的要求，對人才對企業的需求關注較少，因此，也沒有去重點專注過人才的需求。因此，為了應對人才流動性增強對企業的人才保留工作帶來的壓力，企業需要關注人才的愿望、態度、價值觀、潛力等，對人才進行合理配置、采用有針對性的激勵方式。這對人才評價的方法和技術提出了要求，必須采用科學的工具，才能對人才的深層次的心理活動進行探究，以實現對人才進行保留的目的。人才的愿望、態度、價值觀、潛力等也不是一成不變的，特別是態度和潛力處于動態發展變化當中。因此，需要對人才進行持續性的、周期性的評價，對人才的進行持續性的關注，以及時發現其的變化，采取相應措施對其進行保留。
（三）潛力成為人才重要的資本：更有效地對人才的潛力進行評價
新產業崛起，產業邊界模糊。跨界到無界組織。這都使得企業經營的不確定性增加，對企業經營的靈活性要求增大。與之同時，企業對人才的要求也處在變化當中，企業的發展階段變化、戰略變化、經營策略變化都會對人員提出一些新的要求。企業對人才要求發生變化了并不意味著企業現有人才不能用了。實際上，盤活現有人才，充分發揮現有人才的價值可以激發企業人才的工作動力，降低企業人員變化所帶來的成本，滿足企業對人才的需要。目前，許多企業在戰略發生變化、經營擴張、業務拓展時，常常覺得可用之人非常少，出現這種情況常常與企業的人才評價模式有關。傳統評價中，企業對人才只看重在當時崗位上的能力素質，對人才的潛力關注較少，也就是說企業對人才勝任其他工作的可能性沒有進行深入挖掘。
1.潛力需有清晰的界定
目前，不少企業在開展高潛力人才計劃時，常常會為定義與甄別高潛力人才而苦惱，苦于如何快速識別出高潛力人才，因而整個高潛力人才計劃表現為純粹的人才測評傾向，即為了評價而評價，沒有充分考慮評價的應用方向，這使得整個計劃要么空洞無意，要么脫離實際。實際上，潛力是潛在能力的一種組合，而不是固定的某個或者某幾個潛力。潛力需要根據企業的戰略發展方向，結合企業具體的業務模式進行制定。這就意味著，企業制定潛力的人才標準要能夠承接企業戰略，為企業未來發展提供源源不斷的人才供應。
2.潛力需要有評價工具支持。
潛力是要支持企業的未來發展的能力組織，它更多指的是冰山模型中冰山以下部分的能力素質。因此，組成潛力的能力素質比較難以觀察到，一般需要科學的方法和工具進行評價。但是，受限于評價理論和技術的發展，并不是所有能力素質都有評價工具支持。對于那些缺乏有效評價工具支持的能力素質，不要納入素質評價的范圍內，因為測不準比不測的負面影響更大。
三、傳統人才評價難以適應新時代要求
隨著人力資源新常態的時代到來，傳統人才評價已經難以適應于新時代的要求。具體體現如下：
在理念層面，傳統人才評價中理念通常只關注到了企業對人才的要求，主要基于企業對人才的崗位要求為標準來評價人才，忽略了人才對于企業的要求，比如人才在企業的激勵方式、個人獲得成長和發展的機會等方面的需求。在這樣的理念之下，傳統人才評價的評價通常為企業挑選人才和考核人才服務。而在人力資源資源新常態下，人力資源多樣性和人才流動加劇使得企業不得不轉變人才管理的思路，從以企業為本，轉為以人為本，企業與員工共同發展進步的理念。相應的人才評價理念也需要轉變，評價不僅僅是企業對人才提出要求的過程，也應變成企業了解人才特點和需求的過程。
在方法技術層面，傳統人才評價的標準設置缺乏科學的方法和手段，常常由用人部門的領導主管確定，使得設置的標準的主觀性更高，在實際應用中的效果不佳，也常受到缺乏公平性的質疑；另外，傳統人才評價的評價技術方法落后，不少企業仍停留于筆試和面試的階段，筆試只關注到了經驗和知識，常會出現高分低能的問題；而面試的評價結果又難以進行量化，主觀性過高。
除此之外，傳統人才評價中通常重點關注于經驗、知識以及崗位能力，較少關注人才發展可能的潛力。
傳統的人才評價在我國社會經濟改革的初期起到了重要作用，但隨著改革的深化，基于傳統人才評價的理念和方式已經不能與當前企業人才管理的要求相適應，企業在開展人才評價工作的時候常會遇到以下問題。
（一）評價結果難以服眾
企業人力資源部門在實施與員工的切身利益密切相關的人才評價后，評價結果公布是人力資源部門為頭疼的事情。盡管不少公司制定了周密嚴謹的評價流程，已經做到程序的公平公正公開了，但是，評價結果一公布卻還是招來了各種員工質疑聲，認為評價結果不公平。其實，設計再好的評價制度，如果從一開始評價標準就設計偏離了，就會產生后續的一系列問題，使得評價結果不敢用。在當前的評價當中，以下3種問題是較為常見的。
1.唯分數論產生了高分低能的問題
在一些企業的評價中，存在著“唯分數論”的現象。所謂“唯分數論”就是在評價的時候以知識評價為主，只關注考試能不能得高分，而對實際的工作能力關注較少。考試得高分的在實際工作中的表現卻難盡如人意，因此，受到社會的廣泛詬病。
2.唯績效論產生了只重視結果的問題
知識考試的評價方式出現了高分低能的問題，一些企業為了應對這一問題，采用了以工作結果為導向的評價方式，就是看被評價人的成果是什么，不問這些成果是怎么產生的。這樣做一方面使得人們只注重短期的效益，對于企業長遠發展有益但難以短期見效的做法則不予采用；另一方面這也使得人們更為注意表面形式的“政績觀”，不論工作的實際效果，只要形式搞得好，有甚者不擇手段進行業績造假，這些做法的效果無異于竭澤而漁，不利于企業的未來可持續發展。
3.唯票數論產生了拉票賄選的問題
除了唯分數論和唯績效論外，有些企業存在唯票數論的問題。在部分國有企業干部選拔的環節中，這類問題特別的突出。民主推薦作為國有企業選拔任用干部的一道重要程序和基礎環節，其具體方法包括匿名投票推薦、舉手推薦、署名推薦、座談推薦等等。由于匿名投票可以使參與推薦的群眾隱蔽真實身份，所以群眾更愿意采用這種方式。一些企業把匿名推薦作為民主推薦的方式，票數成為選用人才的參照。評選中得票多少成為選拔干部的“硬指標”。一些敢抓敢管，克難攻堅、敢于得罪人的干部得票率不高；反之，業績不怎么突出，善于感情投資的干部排名可能靠前。為了獲得高票數，有些企業還出現了拉票賄選的問題。這樣的現象會將有實績、有能力的干部拒之門外，將一些“老好人”或者善于鉆營的人選拔成為領導干部，對于企業的發展產生了不良影響。
唯分數論、唯績效論、唯票數論實際上都是用人的標準出現了問題。“尺子”不準，選人用人就會走樣。走樣的選人機制自然難以得到員工的認同，會導致各種矛盾和沖突，終，在各方面的壓力下，評價結果不敢用。人才作為企業的重要資源，只有將人才評好才能用好，因此，企業要校準用人標尺、端正用人導向，及時發現人才、合理使用好人才。
（二）人才評價與企業戰略發展相脫節
處于戰略轉型和調整時期的企業常有這樣的困惑，業務發展的變化需要人才來支撐，但是排兵布陣的時候總是覺得合適的人才數量捉襟見肘，企業不禁感嘆為什么企業總難以保證有充足的、與企業發展階段相適應的人才？一個企業的發展戰略決定了未來企業需要塑造一個怎樣的人才隊伍，特征是怎么樣的，同時，一個企業所擁有的人才隊伍的質與量、企業的文化基因、治理結構、管理機制也從某種程度上決定或約束影響該企業能夠朝哪些方向發展或變革。許多企業在制定了企業戰略和人才戰略后，卻發現戰略難以在人才管理上進行落地。不少遇到這樣問題企業都是因為人才評價與企業人才戰略相脫節所致，這主要體現為才標準設置、人才評價制度與企業人才戰略相脫節。
1.人才標準設置與企業人才戰略相脫節
人才標準設置與企業人才戰略相脫節典型的表現主要有3種表現。一種是一些企業沒有人才標準或者人才標準模糊，因此，沒有人才標準去承接企業人才戰略，企業人才戰略成了空中樓閣；一種是企業雖然基于企業人才戰略制定了人才標準，但是，制定的標準并未與戰略相聯系，未將戰略要求考慮在內；還有一種是企業雖然基于人才戰略制定了人才標準，但人才標準難以轉化為人才評價標。
2.人才評價制度與企業人才戰略相脫節
人才評價制度與企業人才戰略相脫節是指人才評價工作主要以常規評價，主要是招聘選拔和績效評價為主，缺乏以企業戰略為導向、以人才發展為目的人才評價。目前，企業中也會通過人才評價來實施人才盤點工作，公司的人力資源部門或組織部門是人才盤點的主導者和決定者。被盤點的對象對盤點過程和結果知之甚少。一方面，盤點部門較少考慮公司未來經營戰略發展對人才的要求，主要根據上級部門對領導干部的要求制定人才標準；另一方面，人才盤點的目的仍主要應用于晉升選拔，人才盤點中的人才評價仍屬于招聘選拔類的評價，沒有與人才發展、激勵和保留進行結合。由于人才評價制度與企業人才戰略相脫節，沒與人才發展相掛鉤，這使得企業對未來發展的人才儲備不夠充分。
（三）大部分企業未建立評價體系
評價活動需要建成體系才能在企業人才管理當中充分發揮作用。體系泛指一定范圍內或同類的事物按照一定的秩序和內部聯系組合而成的整體。評價體系則是指基于一定的戰略目標，將評價活動根據內部的聯系，根據一定的規則組合而成的整體。建立評價體系人才評價體系是人才管理體系建設的重要組成部分，是能否正確“選人、育人、用人”的關鍵，是實現人力資源科學管理的必然要求，也是適應企業發展變化的客觀需求。但是，部分企業還尚未建立評價體系，評價活動是分散的、分裂的，只是針對部分人進行評價，并且未將評價與企業戰略相結合。評價活動仍然停留在活動的層面，缺乏有效的制度整合。
1.評價活動是割裂的
部分企業中，評價活動與員工培養、發展等后續相關工作相脫節，使得評價結果的使用率較低。比如，績效只用于計算工資和獎金。其實，人才評價具有鑒定功能、預測功能、診斷功能、導向功能和激勵功能這五個功能。鑒定功能是指人才測評能夠對人才的知識技能、身心素質、能力水平、個性特征、道德品質和工作績效等做出質與量的區分和認定；預測功能是指人才測評能夠對被測評者的未來行為、發展潛力、業績狀況等提前做出預估和判斷；診斷功能是指人才測評能夠發現被測評者個體或團體的優勢特征與不足之處或短板，并進而為改進提升提供依據；導向功能是指人才測評對人才發展的目標導向作用；激勵功能是指測評能夠激發人們積極進取向上的愿望和動機，并使人們自覺自愿地努力學習和工作，爆發出澎湃的動力。只有當企業充分發揮人才評價的這五項功能后，人才評價才能為企業創造更大的價值。要想充分發揮這五項功能，需要將人才評價活動進行整合，也就是將人才評價工作貫穿于整個企業的人力資源工作，從總體上進行布局，將不同類型的評價活動形成一套評價體系。
2.尚未建立全員評價體系
過去，在企業通常只重視重點人才的評價，重點人才主要是指管理人員、關鍵技術人才、關鍵營銷人員等，而忽略其他人才。這其實體現了一種將人才視作成本的人才觀，即通過將資源集中于重點人才以獲得大效用。不過，越來越多的企業開始認識到人對于企業的價值，并逐漸認同人是一種資源而非僅僅是成本。2014年，國家提出了中國把創新驅動發展戰略作為國家重大戰略。在這樣的背景下，創新是企業獲得競爭優勢的重要途徑。創新需要依靠人才，人才的價值越發顯得重要，企業必須充分調動個人的積極性，激發個人的工作熱情，促使人人參與創新，才能促使企業的發展。激發人才工作的積極性，需要以人才評價工作為基礎。只有正確評價人才，才能發現人才、激勵人才、培養人才。
3.缺乏評價的系統性
過去，不同類型的人才評價常常由人力資源的不同部門進行主導，負責招聘的只負責招聘時的評價，負責績效的只負責績效評價，負責培訓的只負責培訓時的評價……因此，企業中會存在多套評價標準，評價工具、評價流程、評價辦法、評價人員，不同評價活動的結果常常無法對接使用，評價數據沒有得到充分利用，整個評價活動缺乏系統性。
綜上分析，企業在管理人才、評價人才所遇到的問題和困惑，與其缺乏一套行之有效的人才評價的理論和方法有關。諾姆四達基于多年的人才評價理論研究和實踐經驗，提出了全面人才評價的理念，以期幫助企業解決人才評價中的困惑，以更好適應人力資源新常態的要求。
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