華為經營法（簡體書）

《華為工作法》 二十餘年間，華為從一個作坊式小企業成為全球知名企業，靠的正是它不斷堅持的核心價值觀和秘而不傳的工作方法。為什麼華為的工作效率很高？為什麼華為員工的執行力如此強？華為核心競爭力是什麼，依靠什麼來獲得發展？為什麼你努力工作卻收效甚微？為什麼工作總是越做越忙，越忙越亂？為什麼工作中的錯誤總是越做越多？為什麼公司的業績始終不見起色？為什麼管理得很嚴格，卻總是難以起到應有的效果？讀完這本書，您將豁然開朗。本書立足於華為公司的實際情況，從發展過程中的案例、華為人的經驗與任正非本人的內部演講出發，著重講解了華為公司的目標管理、工作執行、工作原則、工作經驗等方面，從中提取、整合相關的工作法則和實操方法，從而幫助閱讀者更好地掌握和理解工作的本質和精髓。《華為管理法》 《華為內訓》 翻開《華為內訓》，您將步入一個炫目恢宏的商業世界，由此洞悉華為內部獨特的管理經營機制。作為世界500強企業，躋身於世界企業之林的超級公司，華為目前在全球擁有員工17萬人，年營收超800億元，年納稅337億元，年利潤279億元，擁有1萬多名博士和數百位科學家。華為在全球150多個國家擁有500多家客戶，有超過20億人每天在使用華為的通信設備，即便是在4G技術領先的歐洲，它也有著過半的市場佔有率。華為重新樹立了中國企業在世界的形象，締造了世界商業史上偉大的傳奇。本書作者黃繼偉先生多年來深入研究華為，以華為創始人任正非為突破口，站在華為高層的整體視角去觀察、剖析華為內部體系，梳理華為多年來騰飛之道，尋找華為成功的真正原因。全書對華為管理經營的內部手冊進行大公開，保證原汁原味，一字未增，一字未刪。從企業的哲學思想到干部培養，從管理理念到創新意識，從企業文化到市場營銷等，通過真摯有趣的語言，把華為發展過程中的一件件事例串聯起來，作者將華為本質的方法和理念、邏輯和盤托出。

黃繼偉，高管培訓師、組織開發與人才培養諮詢師。其曾在知名諮詢公司工作，深諳世界500強企業的商業理念和企業文化，近年來致力於研究華為內部創新及其工作機制，希望讓更多的企業學到華為的核心工作方法，促進效率和效益的雙增長。

◆《華為工作法》系列作品，知名財經作家黃繼偉全新之作。

◆引爆商業圖書市場，本書尚未上市就引發各大賣場、網絡書店、讀者的預定狂潮。

◆翻開本書，華為的經營法則、工作準則、管理制度、企業文化，一一展現。

◆囊括華為高層30年來企業經營思想精髓

◆翻開這本書，領略華為成功的核心因素，洞悉其獨特的企業理念，企業文化、人才戰略、高效執行、團隊建設、市場研發等等，無不涵蓋

第一章

以艱苦奮鬥為企業經營之基

1． 《華為基本法》：華為人的最高綱領

2．在艱苦奮鬥中不斷前行

3．堅持以奮鬥者為本

4．以客戶為中心是華為一切工作的指導方

5．開放、妥協、灰度是華為文化的精髓

6． “勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”

第二章

卓有成效的管理是華為經營的核心

1．管理的秘訣在於不斷創新

2．在核心價值觀的統一下，推動企業管理升級 .

3．華為時間管理：讓工作更有效率

4．目標管理：讓工作有明確的方向

5．流程標準化：重視細節，關注程序

6．績效考核調動員工的積極性

7．嚴格職業化、表格化、模板化的工作模式

第三章

充分發揮華為經營的人才優勢

1．以“知本主義”為核心的價值創造體系

2．以貢獻而不是能力評價員工

3．考核只是方式，而非目的

4．將員工培訓作為公司的重中之重

5．建立健全的晉升制度

6．優勝劣汰下的末位淘汰制

7．建立華為專屬的職業資格認證體系

第四章

高效執行，提升企業經營效率

1． “上層做勢，基層做實”

2．堅持對事負責與對人負責的協調統一

3．執行沒有藉口，只有服從

4．良好的紀律是執行的重要保障

5．用有效的激勵制度去激發員工的執行力

6．執行不能打折扣

第五章

讓每位員工在企業經營中獨當一面

1．發揚團隊精神，保證內部團結

2．堅持批判與自我批判

3．自我管理，提升團隊成員素質

4．良好的溝通才能實現團隊協作發展

5．淡化個人成就，強調集體榮譽

6．始終保持隊伍的純潔性

第六章

將客戶服務做到極致，

便是企業經營的最高目標

1．將客戶服務作為重要的績效考核指標

2．客戶的需求永遠是華為發展的動力

3．將客戶服務提升到創新創優的高度

4．為客戶建立檔案，將客戶分檔

5．將客戶升級為合作者

6．把對手變成朋友

第七章

創新與研發：華為經營的一條重要生命線

1．模仿是不可能長久的

2．小改進，大獎勵；大建議，只鼓勵

3．研發投入是創新的基礎

4． “先僵化，後優化，再固化”

5．創新要時刻與市場相結合

6．打造研發體系，完善創新驅動機制

7．不僅要技術創新，更要理念創新

8．注重知識產權保護

第八章

危機意識：在經營中時刻保持清醒的頭腦

1．華為是在不斷失敗中成長起來的

2．只有活下去，企業才有希望

3．機會稍縱即逝，善於把握才能屹立不倒

4．鮎魚效應：以危機激發鬥志

5．木桶理論：解決短板才能有所突破

6．互聯網+時代，危機無處不在

第九章

抓住市場，把握經營發展的每一個機遇

1．不要妄想能吃掉市場這塊大蛋糕 .

2．尋找合作夥伴，共同發展才是良策

3．始終堅持一手抓農村市場，另一手抓城市市場

4．雞肋有時候也是新的增長點

5．高端市場和低端市場同樣重視

6．擴張有風險，收購需謹慎

7．善於把握市場上每個發展良機 .

第十章

新經營方式：全新背景的國際視野

1．國際視野下，企業文化也要與時俱進

2．國際市場不等人，果斷決策才能進入

3．國際市場，拒絕投機主義

4．實力為王，佔領高端市場

5．尋找利益共同體，實現借雞下蛋

6．組建海外人才梯隊，建立快速響應機制

第十一章

任正非的管理思想與經營理念

1．工匠精神：堅持只做一件事

2．均衡發展，堅持兩條腿走路

3．華為沒有英雄，只有願意奮鬥的員工

4．無為而治，管理的最高境界

5．華為從來不追求利潤最大化

6．要有坐十年冷板凳的耐心

企業創立的時日太久，或者企業的發展過於平穩，都會讓企業內部的活力變得平靜無波，如同一潭死水。員工安穩的日子過得太久，已經忘記曾經奮鬥的時光了，心安理得地享受現在的平靜，無論是自己的責任還是企業的安危都不能掀起一絲絲的波瀾。因此，企業開始慢慢走向衰敗，直至被時代淹沒。

華為也是如此，應該說華為一直存在這樣的危機，員工開始變得越來越消極，對待工作逐漸開始馬虎大意，不再像以前那樣艱苦奮鬥，因為他們在華為賺的錢，已經可以滿足他們的生活了，所以他們開始提前進入“退休期”，不需要像以前一樣拼命了。

為了杜絕企業出現這樣的現象，華為開始想盡各種辦法來刺激員工的積極性，調動員工的工作熱情，讓員工能夠時刻保持對工作的熱情，保留對殘酷的市場競爭的敬畏之心。對此，任正非在《華為的紅旗到底能打多久》中強調：“公司在經濟不景氣時期，以及事業成長暫時受挫階段，或根據事業發展需要，啟用自動降薪制度，避免過度裁員與人才流失，確保公司渡過難關。其真實目的在於，不斷地向員工的太平意識宣戰。”

華為設置的減薪制度，不但能夠更加清楚地了解員工的工作狀態，還能讓員工時刻保持危機感，認真工作，努力追趕。然而減薪制度並不能隨時刺激員工的緊迫感，因此，末位淘汰制度就在這樣的形勢下誕生了。

華為的末位淘汰制是將績效考核成績排名靠後的員工進行淘汰的製度，一般按照5%的比例淘汰落後的員工。這種制度的應用給華為帶來了很多的積極作用，員工的鬥志被激活了，工作效率也提高了。可見，企業設立合理而良性的人才機制是多麼地重要。

其實華為這種做法看似非常殘酷，但是卻可以督促員工不斷的進取和奮鬥，如果員工不能認真對待工作，做出成績的話，華為只能遺憾的辭退他，然後引進新的人才，讓企業內部的人才機制穩定運行。

任正非要求華為員工必須時刻保持危機意識，如果員工沒有這種危機意識，那麼華為的冬天很快就會來臨。如今，通信市場的競爭越來越激烈了，各種新型技術層出不窮，相關企業也逐漸崛起，對於華為來說，壓力必然是很大的。在這種情況下，華為必須拿出絕對的魄力來要求華為員工艱苦奮鬥，迎難而上，這樣華為才能在冬天生存下去。

華為一直強調以奮鬥者為本，其實就是希望員工能夠始終保持一種不畏艱難，不折不撓的工作精神，不要做企業中的落後者，落後就要挨打。員工如果在工作中沒有任何的壓力，就會沒有動力，企業如果不採取一些激勵措施，員工就會一直處於一種平和的狀態，失去對工作的熱情，企業也會漸漸衰敗下去。

很多企業家為了督促員工，會想盡各種各樣的辦法，但是也有人會認為華為的這種末位淘汰制太過殘忍，對此，任正非表示：“傑克·韋爾奇曾經說過這麼一段話：有些人認為，把我們員工中底部的10%清除出去是殘酷或者野蠻的行為。事實並非如此，而且恰恰相反，在我看來，讓一個人待在一個他不能成長和進步的環境中，才是真正的野蠻行徑或者‘假好心’。先讓一個人等著，然後什麼都不說，直到最後出了事，實在不行了，不得不說了，這時候告訴他‘你走吧，這地方不適合你’，而此時，他的工作選擇機會已經很有限了，而且還要供養孩子上學，支付大額的住房按揭貸款。這才是真正的殘酷。”傑克·韋爾奇就是提出末位淘汰法則的著名管理學家，他認為激勵員工時可以採用正激勵的方式來鼓勵員工，但是必要的時候也要採取一些負激勵措施。

華為採取這樣的負激勵手段也是為了企業內部的競爭機制能夠公平、公正，無論是華為的老楊還是新員工，無論是職位高，還是職位低，所有人都必須嚴格遵守企業的考核制度，只要員工的工作不在狀態，長期處於考核成績表的最後，就要面臨降職降薪的處罰。這種考核制度的推行，就是把華為在市場競爭中遭遇的各種壓力通過有效的手段傳遞給企業內部的每一個員工，讓員工時刻都能感受到競爭的壓力，這樣才能保證企業的員工都能堅持認真工作，鞠躬盡瘁。

華為的一些高管也非常贊同這樣的淘汰制度，在他們看來，企業實行末位淘汰制度以後，員工的工作熱情明顯增加了，員工變得越來越積極，危機意識也始終牢記在心裡，這表明，末位淘汰制在一定程度上激勵了企業組織績效成功，讓每位員工都能感受到競爭的壓力，刺激企業內部的工作效率。

不願意奮鬥的落後者只有被淘汰，企業才能始終維持新鮮的人力資源，即使企業沒有繼續增加員工數量，但是一些不思進取的員工被辭退之後，企業內部的效率也會快速提高，甚至一些以前認為完不成的任務也會輕易被完成。

末位淘汰制其實是一種非常公平的考核制度，它讓優秀的員工得到應有的獎勵和待遇，而落後的員工就要受到相應的懲罰，這樣公平的製度才能激發員工的上進心。如果企業採取“公平”的考核制度，給每位員工同樣的工資和待遇，而不顧員工的付出和努力，時日久了，員工就不會在努力工作，而是能偷懶就偷懶，企業的鬥志就會逐漸下降，員工的工作態度也會越來越消極，組織機構也會失去活力，企業最終慢慢走向滅亡。

2002年，任正非在營銷目標匯報會上提出：“我們還是要在各個組織結構中實行優勝劣汰，就是要把不合適的干部調整到合適的崗位上去，把不合適的員工勸退。否則我們的人均指標永遠都達不到較好的水平。有人說，這樣做是不是太殘酷了？但問題是，市場本身就是殘酷的。公司內部組織結構不能心慈手軟，該降工資的時候還是要降工資。如果只有升沒有降是不行的。這樣才能使我們明年的計劃確保實現。”

華為設置的末位淘汰制，就是為了激活企業內部機制。有的員工在同一崗位工作的時間太久，就會慢慢對這項工作失去興趣，出現消極怠工的情況，為了能夠讓華為的內部組織始終保持活力，就必須對企業的員工嚴格管控。