用好員工的智慧（簡體書）

如果你問豐田的管理者：“什麼是真正的浪費？”他們的回答一定是：“最大的浪費，是對員工智慧的浪費！”這樣的浪費存在於任何一家公司，但絕大多數的管理者卻對此熟視無睹！
為什麼會這樣呢？很大程度上是因為管理者不尊重員工的智慧，不懂得挖掘員工的才能。
在本書中，“亞洲管理大師”“知識管理之父”野中郁次郎攜手暢銷書作家勝見明，用12個風格迥異的案例，為我們介紹了12種開發、使用員工智慧的管理模式——7-11：“創意程式”：全公司共享的“知識創造”模式日本航空：“稻盛經營哲學”+“阿米巴經營”=“實踐智慧的組織體”良品計劃：集眾人之智的操作手冊《MUJIGRAM》伊那食品工業：用穩健、溫和的管理手段，組建一個智慧型創業平臺植松電機：以前只會“等待指示”的員工，現在在製造火箭......
鑒價值。我們相信，您能夠從華為的規矩中讀到推動企業持續發展和個人持續成長的因素。

勝見明（Akira Katsumi）
生於1952年。財經記者，長期採訪和研究企業組織與經營、人力資源管理的成功經驗和模式。著有《鈴木敏文的統計心理學》《創新的本質》。

野中鬱次郎（Ikujiro Nonaka）
生於1936年。美國加利福尼亞大學博士，一橋大學榮譽教授，早稻田大學特約教授。
現任一橋大學研究所國際企業戰略研究科教授，著有《失敗的本質》《知識創造企業》《國家經營的本質》等。

☆不要擔心員工素質不夠高，要擔心的是管理者習慣了浪費員工的智慧！”

☆著名企業管理顧問姜汝祥說，在學習豐田管理的時候，請記住這一句關鍵的話，那就是，什麼是真正的浪費？豐田的回答是：“更大的浪費，是對員工智慧的浪費”。

☆傑克·韋爾奇激動地說：“有的管理者只是知道使用員工的手和腳，做一些簡單的活計，而那些聰明的大腦裡的智慧卻閒置著，你幹嘛不去運用員工的智慧來解決你的問題。”

☆領導者必須在團隊裡建立一種機制，讓智慧（思想）流動起來——一個蘋果交換後還是一個蘋果，一個智慧（思想）交換後就會變成兩個，三個，甚至更多！

☆在本書中，“亞洲管理大師”“知識管理之父”野中鬱次郎將為我們介紹讓員工智慧發揮更大效益的方式、方法。

本書的兩位作者開始關注全員經營或眾智經營這種經營模式，將目光聚焦於公司員工的工作意識，是從2008年世界金融危機以及2011年的日本東部大地震開始的。
日本這個國家，無論政治還是企業管理，都有偏內向的傳統，執著於激烈的內部競爭，然而面對世界局勢，無論是國家、社會，還是企業層面，都缺乏一種靈活應對的態度，缺乏迅速判斷、迅速行動的組織能力。
而且，日本企業對於歐美的分析式經營模式過度適應，陷入過度分析（over-analysis）、過度計劃(over-planning)、過度服從(over-compliance)的泥潭，這不僅使企業喪失了活力，還進一步加速了企業組織能力的衰退。
在這種舉步維艱的局面下，如何渡過難關，日式管理DNA——全員經營再次回到人們的視線。
彼時，迅銷集團（Fast Retailing CO.,LTD.）總裁柳井正會長，為了實現優衣庫的全球化擴張，大力倡導全員經營。稻盛和夫被委任重建日本航空（JAL）時，導入自己人生的“經營哲學”作為員工行動和思考的指南，並推行部門獨立核算的“阿米巴經營”模式，通過全員經營，在短期內實現了V字形的效益回升。（JAL的重生詳見第二章）
本田公司則高呼：“讓我們都成為本田宗一郎！”努力激活員工身上源自創始人的全員經營DNA。
日立集團受到2008年世界金融危機的衝擊，2009年3月的年度結算顯示，該年度國內製造業赤字高達7873億日元，為史上最差業績。分公司負責人川村隆被總公司召回，兼任會長及社長，主導重建工作。然而，公司員工對現狀失望至極，充斥著頹廢氣息的郵件蜂擁而至。川村將“世界一流的社會創新型企業”作為日立的全新定位，其目的之一就是讓員工明白“自己是為了什麼而工作”，並向員工指明了未來的道路。川村在接受本書作者的採訪時如是說：
“比如，對從事材料相關工作的員工來說，有了好材料，就能做好電池，就能生產出優質的太陽能發電系統，自己的工作連接並支撐著整個社會的革新——大家都認可這個觀念，並且能達成共識，這才是最重要的。”
可以說，重建工作必不可少的，正是企業全體員工的參與意識。
這一點，在日本東部大地震的賑災現場也能看到。YAMATO宅急送之父——原社長小倉昌男秉承“YAMATO即我”的社訓，大力倡導全員經營。於是，身處第一線的快遞員們，根據自主判斷，迅速開始派送滯留的救援物資，而總公司則在後方進行支援。半導體製造商瑞薩電子（RENASAS）工廠受災，生產被迫停止。此時，其客戶某汽車製造商放下競爭意識，派出了一支多達2500人的救援部隊，在12天內完成了預期2個月才能完成的基礎設施重建工作。這些事例都展示了“全員經營”和“全員參加”在應對困難和混亂時發揮的巨大作用。
俗話說：“亂世出英雄”。然而，面對混亂和困難，展示出眾志成城的姿態，是日本這個國家獨有的DNA。無論是由開明藩主和胸怀大志的下級武士們推動的明治維新，還是司馬遼太郎《坂上之雲》中日俄戰爭舞台上的精英群像，無不是這種DNA的典型表現。
喚醒這種DNA，重新回到全員經營和眾智經營的道路上，讓已經衰落的組織能力再次煥發生機——這個時機，就是現在。兩位作者深信，提高每個員工的“主人翁意識”，讓所有人都能盡情發揮自己的實踐智慧，實現全員經營的最佳時機，已經到來。
向全員經營模式的轉型，其實並不僅僅發生在日本。全球領先的互聯網設備廠商美國思科（Cisco），將自上而下的領袖獨裁式經營調整為員工協作、團隊互助的經營模式，進行了180度的逆轉。
谷歌公司堅持“不作惡”的原則，網羅大量“smart creative”（精明而有創造力的），能進行“自律型思考”的人才，實踐全員經營，牢牢佔據著IT行業金字塔尖的位置。谷歌公司每週五下午，都會召開一個名為TGIF（Thank God! It's Friday!，太棒了！今天週五！）的全體集會。在集會上，公司員工可以自由地向拉里·佩奇和謝爾蓋·布林兩位創始人及其運營團隊提問。無法到達現場的員工也可以通過郵件等方式提出問題，由全體員工投票評判這是不是個優質問題，對於得票較高的提問，運營團隊則必須回答。現如今，公司規模已今非昔比，但公司員工的“主人翁意識”依然被高度重視。
在中國，全球大型家電第一品牌海爾集團也打出“每一位員工都是海爾集團的SBU”的口號，積極推進全員經營。海爾的目標是，將整個公司的一張財務報表分割為公司全體員工人手一張的8萬張財務報表，員工個人則成為規模約2000人的自主經營體（self-operating units）中的一員，通過公司內部交易進行收支管理，也就是說，通過市場內部化，使員工都成為“經營者”，從而實現全員經營。這被稱為“中國式阿米巴經營”，其特徵便是以用戶為中心的“倒三角”組織結構。
深受松下幸之助“眾智經營”及稻盛和夫“阿米巴經營”理念影響的海爾集團董事長兼CEO（首席執行官）張瑞敏，在世界……管理學峰會——美國管理學會2013年年會中，做瞭如下演講：
“在信息化時代，在以信息技術為基礎的組織中，員工的自律顯得尤為重要。'讓每個人成為自己的CEO'是管理大師德魯克的至理名言，也是海爾的目標之一。在信息技術時代，把企業變成平台的終極目標，便是最大限度地發揮員工的潛能。”
隨著世界經濟環境的劇變以及知識型社會的到來，知識成為……有意義的經營資源，全員經營模式在全世界範圍內引起廣泛關注，被爭相效仿。市場變化不斷加速，且越發複雜，其不確定性、不透明性越發明顯，因此，企業的戰略轉型迫在眉睫。
換言之，此前以實力壓倒競爭對手的消耗戰，必須轉換為每個人發揮自己應變能力的機動戰，這便是全員經營的真諦。
然而，大多數企業依然採用金字塔結構的官僚制層級管理。在這種管理模式下，上層的指示和命令被分類，然後通過合理分工得以高效執行，但這種模式並不適合機動戰。
實現全員經營，需要如何改變組織結構？管理層應當如何進行管理？員工和組織成員應該具有怎樣的工作意識？公司該如何運轉？公司需要員工擁有怎樣的個人能力？如何在復雜多變的市場和社會環境中開展商務活動？本書將通過具體事例，對適合全員經營的組織結構、管理方法以及員工的工作意識等問題，一一作出解答。
本書的風格，並非通過演繹法對全員經營作一個系統的闡述，而是採用歸納法，通過介紹成功案例或企業變革的事例，歸納出其中包含的特殊模式。之所以會選擇這種方式，是因為全員經營是一個極具實踐性的課題，而且，實現全員經營的企業雖然具有一定的共通性，但依然各具特色。
本書第一章主要探索實現全員經營時，員工和組織成員需要具備的個人能力，並針對案例一一指出何謂“適時實施最佳判斷的實踐智慧”。
第二章將講述日本經濟史上企業創新的範例——JAL重生的經過，該案例凝結了實現全員經營所需的全部要素。第三至第六章擷取近年來備受矚目的企業及組織變革的成功案例，剖析其發展進程，深挖第二章案例中所展示的各個要素。
第七章則精選五家“打破常規”，極具特色的，通過全員經營實現超高市場佔有率或超高業績的中堅、中小型企業，聚焦其組織形式及其經營方式，提煉其共通要素。
第二至第六章的案例都由【案例】和【解讀】構成。【案例】採用紀實的形式，而【解讀】則採用作者對讀者進行“經營學講義”的形式。總體來說，就是先看案例再聽講義的模式。
【案例】由新聞工作者勝見編纂，【解讀】的經營學講義以經營學專家野中主講，勝見建言的方式呈現。此外，第一章關於“實踐智慧”的講義主要由野中擔當，第七章“打破常規”企業的介紹由勝見歸納完成，其中也藉用了野中的經營學智慧。
本書對所有的案例，摒棄批判的視角，秉承學習的態度，著眼於其成功之處，這大約是源於兩位作者與生俱來的開明性格。
本書所用事例及微案例，皆取自關注人與組織的管理學雜誌《Works》（Recruit Works研究所・雙月刊）2002年開始的連載——《成功的本質》，從中進行精選，重排，並進行大幅增刪。本書的編纂不以研究全員經營為目的進行系統性或實證性分析，而是立足讀者興趣所在，以社會關注度、話題新鮮度為標准進行選材。案例中出場人物的頭銜，原則上使用案例發生時其所任職務，案例中敬稱有省略。
話題稍微轉換一下，在本書第六章講述參考案例“高松丸龜町商店街”（香川縣高松市）舊城改造的故事時，提到了支援20世紀70年代居民參與型城市建造的英國城市規劃師、建築家克里斯托弗・亞歷山大倡導的理論。
亞歷山大發現，歷史上的著名城市和知名建築，都有某種共通模式，使之更適宜居住。因此，他提倡將這種共通模式提煉出來，創造出一種類似於字典的，能夠用語言表述的“程式語言”，將之與居民需求相結合，用這種方法來進行宜居城市的建造。
這種從居民需求出發再步步推進的歸納式城市建造法，與行政上建造城市時所採用的先制定城市建造方案，再決定細節的演繹法正好相反。
“程式語言”之後被應用在電腦軟件開發等行業，如今也開始被應用於機構設置、教程設置、人類行為設計、政策制定等各個領域。從這個邏輯來說，本書也是一種“程式語言”，一種說明如何建造一個既能充分發揮個人能力，又便於運營的機構的“程式語言”。
本書預設的目標讀者人群是那些肩負著企業改革重任的經營決策層以及作為其後備力量的中間管理層。因為我們認為，能夠立足於高層和一線之間，在上下左右的交叉點上做好一個軸承，在自上而下的獨裁主義經營模式和自下而上的自由主義經營模式中找到平衡，開啟承上啟下式經營管理，才是實現全員經營的關鍵要素之一。
希望本書能夠在您實現全員經營模式的征途中獻上綿薄之力！

序言：革新的本質：“人”的變革

第一章平台創業：集眾人之智，實現最佳經營
經營講義1松下幸之助：如何理解真正的眾智
經營講義2思科與穀歌：從此不再依賴CEO
經營講義3軟銀集團：“全員皆領袖”的經營模式
經營講義4現場判斷力：日式實踐智慧與美式經營的理想結合
經營講義5守·破·離：創新就是平凡事的非凡化
經營講義6承上啟下式經營：不再是普通管理者，而是“傳道師”
經營講義7海嘯防災中的政治判斷力：從“實踐智慧”看目標管理
經營講義8大發工業：如何讓“實踐智慧”融入你的組織
經營講義9亞里士多德的歸納法：任何人都可以擁有“賢慮”的領導才能
經營講義10自律分散型管理：成功實踐“平台創業”的創新企業的共通之處

第二章JAL的重生：平台創業的完美詮釋
案例1 JAL重建的奇蹟：從韜盛經營看平台創業的精髓
案例】植木義晴社長講述“JAL哲學”：每個人都是JAL
【解讀】平台創業與JAL的涅槃重生
經營講義1 “稻盛經營哲學”+“阿米巴經營”=“具有實踐智慧的組織體”
經營講義2 “成功方程式”：人生·工作的結果=思維方式*熱情*能力
經營講義3重生的本質1：每個人都在SECI模式的循環中發揮實踐智慧
經營講義4重生的本質2 ：變身分形組織，員工不再是“旁觀者”
經營講義5重生的本質3：共同體式經營，發揮一線員工的知識機動力
經營講義6重生的本質4：採用新型徒弟制，與員工共同體驗

第三章全新的商業生態系統：多方參與，價值共創
案例2 “YAMATO即我”：這樣的事情，可以發生在任何企業
【案例】“遭遇孤獨死”：由員工發起的業務創新
【解讀】YAMATO的強大，在於“動態分形組織”
經營講義1智慧型“商業生態系統”：人人都可以是“多贏（win–win）”關係
經營講義2 “邊界人”：講著“故事”解決問題
經營講義3 “分形組織”：一線的邊界人發揮實踐智慧
經營講義4 “動態分形組織”：所有員工都有經營者意識
經營講義5美國海軍陸戰隊：世界最強戰隊的OODA循環
案例3 “7-11模式”：為什麼“7-11特製”會火？
【案例】熱銷的誕生：“理想狀態”的“假說—驗證”模式
【解讀】7&i的成功：全公司共享的“7-11模式”
經營講義1 “知識激活者”： “雙贏”的商業生態體系平台
經營講義2小松製作所：從“物（硬實力）的競爭”轉向“事（軟實力）的競爭”
經營講義3 “創意程式”：全公司共享的知識創造“模式”

第四章自我組織化：即使目標高於自己的實力，也能創造奇蹟
案例4：小行星探查機：在山窮水盡時創造奇蹟
【案例】川口淳一郎教授講述“奇蹟的返航”：從“重視製造”轉變為“重視創意”
【解讀】超越“管理-被管理”的關係，建造對故事產生共鳴的“場”
經營講義1 “主動承擔”：激活團隊成員的暗默知識
經營講義2即時判斷：兼具理性和感性的自我組織
經營講義3 “故事性”戰略：為了實現共同目標，把故事推向新的劇情
案例5：釜石的奇蹟：中小學生生還率99.8%的“避難三原則”
【案例】片田敏孝教授講述“不一樣的教育”：先灌輸觀念再傳遞知識
【解讀】平台創業中，經營的“藝術”比科學的方法更重要
經營講義1 “活”的藝術，比規則化的科學更重要
經營講義2 “事實”和“現狀”：只有置身其中才能達成一致
經營講義3 “平凡事的非凡化”：重新認識非認知能力的價值

第五章知識機動力經營：知識是……有意義的經營資源
案例6 ：Terra Motors——將速度化為資源，超越三星、蘋果
【案例】德重徹社長講述“創業家”：如何培養 “邏輯與激情兼具”的創業家人才
【解讀】知識機動力的培養：“魔鬼式訓練”和“徒弟制度”
經營講義1從消耗戰進入機動戰，進入“知識機動力經營”的時代
經營講義2科學的“冷現實”與藝術的“活現實”
經營講義3決定強弱的關鍵：勾畫未來遠景的“歷史構想力”
經營講義4同心圓訓練：運用“魔鬼式訓練”和“徒弟制度”培養創業家

案例7：良品計劃——集眾人之智的操作手冊《MUJIGRAM》
【案例】松井忠三會長講述絕境重生：“成長神話”隕落，探尋改革破格重組
【解讀】平台創業中的人事機動力：SECI模式與PDCA循環
經營講義1 “整體適合”的開放型人事配置，人事調整不再寸步難行
經營講義2植入知識創造的“模式”：SECI模式與PDCA循環
經營講義3 “模式”不是根植於“點”，而是根植於“面”

第六章打造“企業內特區”，讓工作隨心所欲
案例8：大發工業･Mira e:S：特別工作組製造了最好的車
【案例】開發責任人講述組織戰略：將部分最佳變為整體最佳
【解讀】“超文本型組織”：是什麼將項目導向成功
經營講義1層級管理與特別工作組相結合的“超文本型組織”
經營講義2超文本組織同時也是領導人才的孵化器
經營講義3非樹形的“半格結構”比“樹形結構”更實用
經營講義4重建失敗的“高松丸龜町商店街”：“樹形思維”早已過時
經營講義5非樹形的半格組織是自然的組織方式
經營講義6重新審視組 的形態：從矩陣型組織到超文本組織，從樹形到半格

第七章培育實踐智慧，集眾智於組織
【微案例1】伊那食品工業：建一個優質企業，穩健的，溫和的
【微案例2 】21眼鏡公司：採用全民參與的“100%透明管理”，以員工和客戶的滿意為目標
【微案例3】未來工業：不設業務指標，禁止向上司匯報，卻能保持高收益
【微案例4】三鷹光器：世界第一誕生於不走尋常路的人才培養法
【微案例5】植松電機：以前只會“等待指示”的員工，現在在製造火箭
後記
主要參考文獻

經營講義1：日本企業的DNA是“全員經營”
被稱為“經營之神”的松下幸之助先生，曾留下大量名言金句。其中有一個詞語，值得我們再次注目，就是“眾智經營”。在幸之助先生的著作《實踐經營哲學》中，有這樣一段話：
“集眾人之智的'全員經營'，是我作為經營者始終放在心上並堅定執行的一點。可以說，在公司經營上，越是能吸取員工的智慧，公司也會發展得越好。”
有人說，幸之助先生之所以如此重視“集眾人之智的全員經營”，是因為他本人學識不足，所以才希望能夠集結所有員工的智慧。然而，其背後必然根植著這樣一種經營理念：無論多麼優秀的經營者，也無法如上帝般全知全能，其智慧必然有所局限，如果全憑自己有限的智慧去處理工作，那必然會產生各種各樣的問題，將事業導向失敗。
如何避免這樣的局面，如何實踐眾智經營，幸之助先生如是說：
“當然，經營者本人去集合眾人的智慧思考問題處理工作，這很重要，但與此同時，盡量將工作交給下屬，釋放他們的主觀能動性也是發揮眾智的方法之一。通過這樣的方法，在不同的場合，大家能最大限度地發揮各自的智慧，從整體上實現真正的眾智。”
幸之助先生本人終其一生都確信並身體力行地實踐著這一觀點：只有每一位員工都擁有“自主決定的經營者意識”，集結在某一固有經營理念之下，並自律地行動，方能實現經營。
“經營便是集眾人之智的全員經營。”集眾人之智的全員經營，不僅能提升每個人的工作意義，同時也是能夠實現整體收益增長的經營。這種思維方式，正體現了“日本經濟發展和日本企業經營DNA”的真諦。
隨著企業的不斷成長，企業創新必不可少。20世紀具代表性的經濟學家熊彼特認為：資本主義的本質，是由創新引導的不斷發展的過程。而實現這種創新的主體，便是那些破壞舊體系，建造新體系的“創業家（entrepreneur）”。
熊彼特認為，企業創新是一件極為艱鉅的工作，“以一個人或者幾個人為先驅展現其成果，那麼便能消除許多障礙”，因此，他構想的是在少數人的引領下走向成功的模式。
然而，我們必須認識到，日本經濟和日本企業經營在過去的發展中，呈現出一種與熊彼特的構思不一樣的特性。其具體表現，便是幸之助先生倡導的集眾人之智的全員經營。
縱觀日本經濟從戰後的混亂期到實現奇蹟般增長的發展過程，政府主導的地域開發及社會資本配置等凱恩斯主義國家宏觀政策自然是功不可沒。然而，推動日本經濟發展的，是一個個企業的不懈努力，比起領袖超群的個人能力，由全員經營推動的企業創新起到了更大的作用。
這種DNA，得到了現代經營者們很好的繼承。比如日本具代表性的創業家迅銷集團（Fast Retailing CO.,LTD.）總裁柳井正會長也是全員經營的倡導者之一。他要求員工“既要做團隊的一員，也要做團隊的領袖”，“要對自己的工作發揮領導作用”。
日本航空（JAL）破產後，稻盛和夫臨危受命，承擔起JAL的重建工作。他引入“稻盛經營哲學”作為員工行動和思考的指南，並推行部門獨立核算的“阿米巴經營”模式。以“稻盛哲學”為藍本，JAL的員工們自發創造了“JAL哲學”，其間不乏“人人都是JAL”“萬眾一心”這樣的金句。“阿米巴經營”則要求每個人都有經濟頭腦。
此外，SEVEN&i HOLDINGS（7&i控股）會長兼CEO（首席執行官）鈴木敏文先生，從中層幹部的經營判斷，到商品的開發，以及全國17000多家7-11店鋪中30多萬名兼職員工承擔的採購等工作，都要求進行“假說—驗證”的實驗。這無疑也是一種全員經營。
從巨額赤字到實現V字形回升的日立製作所，為挺進國際市場而推行的“國際化人才經營戰略”，可以稱作國際版的全員經營模式。日立集團將全球30萬員工網羅一處構建人才資源庫，使世界各地第一線的人才分佈“可視化”，方便根據區域和項目的特性挑選最適合的人才。並且導入績效管理制度，讓員工的個人目標與團隊項目目標相互聯動，最大限度地發揮個人能力，促進團隊項目目標的達成。
大力推進此項舉措的日立會長兼CEO中西宏明先生在接受本書作者採訪時說：“不受國籍限制，將適合的人放在適合的崗位，從而實現全員奮戰的戰略，無非是想向公司內外傳遞這樣一種信息：日立最根本的競爭力就是人的力量。” “人的力量”這個詞基本上可以算是“眾智”的同義詞了。

經營講義2：美國“ICT之雄”開啟“全員經營”
前言中提到，全員經營可謂是日本的“家傳絕技”，但是最近也開始出現在大洋彼岸。某財經報紙上登載的一篇題為《讓全體員工都成為“領袖”》的文章，讓我們大跌眼鏡。
全球領先的互聯網設備廠商美國思科（Cisco）公司總裁兼CEO約翰・錢伯斯，發揮其卓越的領導才能，引領思科成為“ICT（信息技術）之雄”，從而廣為人知。在他就任CEO的15年間，親自指揮完成了40家以上企業的收購，這位首席銷售員奔走於世界各地，使公司的年銷售總額提高了30倍。
然而，就是這位約翰・錢伯斯先生，對外宣稱“要將自上而下的領袖獨裁式經營模式轉變為員工協作、團隊互助的經營模式”，進行了180度的逆轉。（出自《日經產業新聞》2011年2月15日）
思科公司實現員工協作的平台，是一個將Youtube、Twitter、Facebook之類的網絡社交平台（SNS）商業化的內部SNS。全球7萬餘名僱員都擁有自己的主頁，可以將自己擅長領域的信息和自我展示的視頻放到網上。員工之間可以相互檢索信息，找到各個領域的專家，組建團隊開展工作。
這種內部SNS，打破了國界、部門和上下級關係的壁壘，成為一個虛擬的“職場”，這個平台，“能瞬間集結分散在世界各地的人才和精英，其目標是讓每一位員工都能站在自己的立場上迅速做出最有利的判斷”。這正是一種集合全員智慧的全員經營。
把錢伯斯先生推向全員經營道路的，是急劇變化的市場環境。網絡環境的發展一日千里，新的技術不斷產生，並將覆蓋越來越多的行業，市場競爭的局勢也發生了翻天覆地的變化。不知何時何地就會出現新的競爭對手，後來者居上。在這種不確定性、不透明度極高的市場環境中，無論是多麼睿智的經營者，也無法獨自應對這複雜而迅速多變的局面。只有實踐全員經營，由公司高層決定經營方向，下屬員工都成為自律分散型領導人才，才能擺脫守株待兔的陳舊模式。
從“促進團隊協作的自律分散型領導”到“世界範圍的共生型企業”的蛻變，讓人明顯感受到席捲全球的眾智經營新潮流。對於這種變化，錢伯斯先生這麼說：
“思科公司將調整到全球化大型企業最適合的模式。領導階層會自然而然地產生，他們將從中央的管制中獲得自由，能夠自律分散地不斷提出新的構思。”
“已經不必再依賴CEO了。現在已經湧現出了很多能夠調兵遣將獨當一面的'迷你CEO'和'迷你COO'。不僅培養了新的思維，也培養了新的人才。以前我只有2名接班人，現在有500名了。”（出自Ellen McGirt “How Cisco's CEO John Chambers Is Turning the Tech Giant Socialist ”～Fast Company magazine ,December/January 2009）
此外，如前言中所述，谷歌公司也通過網羅大量“smart creative”（精明而有創造力的），能進行“自律型思考”的人才，實現了全員經營。