炸開金字塔：華為組織變革與人才發展（簡體書）

在工業時代，人才金字塔結構的優點顯而易見，有秩序、有層級、分工明確，效率高。而在數字時代，這種封閉的、內生的人才金字塔結構不利於創新，且由於金字塔塔尖細小，容不下更多人才。本書從華為的英雄主義、企業文化演變、個人奮鬥、管理者職責、創新與探索、人才發展通道、一線執行力、思想碰撞等多個方面解讀了在新形式下華為的人才策略。把人才金字塔的頂部炸開，無限擴大外延，使內生領軍人物倍出，外延天才思想雲集。人才在哪兒，資源在哪兒，華為就在哪兒。華為盡可能為人才提供合適的場景、條件、機制來激發創新，這也是華為持續發展的創造力系統。炸開金字塔是華為核心的組織變革方法，取得了非常好的管理效果，值得企業管理者學習借鑒。

丁偉華，資深管理顧問、職業培訓師。

前　言
第 1 章　華為的組織演進 // 1
1.1　從野蠻生長到自我優化 // 2
市場擴張優於組織建設//2
人員規模膨脹，組織病初現//3
從“自救”逐步走向變革//5
1.2　二次創業，走向國際化 // 6
任正非的憂慮//6
華為二次創業的困境//8
引進世界級管理經驗，改進組織//9
1.3　從規模到效益，提高人均產出 // 10
持續抓管理進步，提高人均產出//11
追求良好的管理方法與手段//12
從重視訂貨到重視收入//13
1.4　整合業務模塊，構建資源平臺 // 15
面向客戶群，打通產業鏈//15
炸開金字塔
華為組織變革與人才發展
VIII
業務整合，構建三大業務部//16
1.5　權力下沉，讓一線呼喚炮火 // 18
讓聽得見炮聲的人指揮炮火//18
機關資源化，資源市場化 // 19
信息對等，前後方協同作戰 // 20
1.6　推進組織變革，激發活力 // 22
未來的戰爭是班長的戰爭//22
以項目為中心，激發一線活力//23
“一國一制”，提高運營效率//25
第 2 章　基於流程的組織優化 // 27
2.1　對準客戶需求，建設研發管理體系 // 28
從偶然的成功，到引入IPD//28
梳理價值鏈，打通端到端的流程//29
先僵化、後優化、再固化//31
2.2　集成供應鏈變革，拉通前後端 // 32
走工農兵相結合的道路//32
通過ISC 變革，提高交付能力//34
實現從中心倉到站點端的打通//35
2.3　集成財務變革，強化經營和服務功能 // 37
從注重銷售額到關注利潤//37
構建全球一體化的財經管理平臺//38
打造合規的內控環境//40
2.4　以客戶為中心，構建客戶關係管理體系 // 41
堅持“普遍客戶關係”//41
實現從機會到訂單，再到現金的流程管理//43
目　錄
IX
為客戶提供“端到端”的解決方案//44
2.5 規範人力資源管理機制，用價值分配驅動組織
活力 // 46
人力資源管理從無序到規範//46
基於個體需求：獲取分享制//48
以奮鬥者為本，不讓雷鋒吃虧//49
2.6　建設項目型組織，提高組織敏捷性 // 51
實現項目為主、功能為輔的強矩陣結構//51
走向流程責任制，給流程Owner 賦權//52
遵從流程化管理，反對事事都請示上級//54
2.7　警惕大企業病，打破平衡，重建平衡 // 55
企業發展的極端：秩序與活力//55
尋求動態平衡，防止“熵死”//57
聚焦主航道，持續不斷地變革//58
第 3 章　聚焦主航道和核心業務 // 60
3.1　堅守管道戰略，鞏固ICT 強者地位 // 61
聚焦管道戰略，在主航道進攻//61
上不碰內容，下不碰數據//62
認准方向，傻幹、傻付出、傻投入//63
3.2　聚焦主業務，剝離非核心業務 // 65
拒絕“紅舞鞋”的誘惑//65
在戰略上“有所為有所不為”//66
不在非戰略機會點上消耗戰略競爭力量//68
3.3　加大研發投入，形成核心技術優勢 // 69
保持戰略定力和耐性，實現戰略突破//70
炸開金字塔
華為組織變革與人才發展
X
持續加大投資力度，縮短差距//71
集中力量，實現重點突破//72
3.4　全聯接時代，把管道撐大，迎接數字洪流 // 73
從聯接人到聯接物，攜手共建全聯接世界//74
加大平臺投入，以保證管道流量，保持競爭優
勢//75
增強聯接能力，抓住數字化轉型機遇//76
3.5　雲管端一體化，堅持被集成 // 78
堅持被集成，與合作夥伴共贏//78
建立開放的體系，構建戰略力量//79
管理合作比管理競爭更重要//80
3.6　共享價值鏈，構建和諧的產業鏈生態 // 81
以利他來利己，是最大的利己//82
用利益分享來團結所有人//83
擴大朋友圈，做大產業//84
3.7 合作創造，共建一個世界統一標準的網絡 // 85
開放、合作、共贏，打造良性生態系統//85
攜手供應商積極參與行業合作//87
幫助合作夥伴提升能力//88
第 4 章　業務整合與大平臺戰略 // 90
4.1　華為的三大BG 業務模塊 // 91
運營商業務是營收主力//91
企業業務，擴大企業領先優勢//92
消費者業務，配合進攻主航道//93
4.2　適應業務發展，構建管理平臺 // 94
目　錄
XI
依靠平臺支撐，快速滿足新形勢下的客戶需求
//95
構築高效管理平臺，支撐業務創造價值//95
提供解決方案，牽引業務的發展//97
4.3　整合資源平臺，提高作戰能力 // 99
聚集優質資源，形成創新性平臺//99
聚合產品，形成完整的解決方案//100
組建獨立經營平臺，提升競爭力//102
4.4　打造全球化的交付與服務平臺 // 103
持續加強全球交付與服務能力的建設//103
全球流程集成，把後方變成支持力量//104
借助雲業務平臺，實現跨地域批量交付//106
4.5　發揮行政服務平臺的支撐功能 // 107
引入秘書體系，解放生產力//107
基礎保障服務與增值服務並行//108
行政服務公開化、透明化//110
4.6　構建信息化平臺，提升組織效率 // 111
用互聯網的方式優化內部， 做好“ 內互聯
網”//111
建立IT 系統，支撐業務發展//113
建立全球性信息化網絡，便捷辦公//114
4.7　面向未來發展的雲業務BG // 115
從Cloud BU 到雲業務BG//115
全面雲化，幫助夥伴實現數字化轉型//117
攜手合作夥伴構建雲生態//118
炸開金字塔
華為組織變革與人才發展
XII
第 5 章　面向客戶的組織形態 // 120
5.1　組織和工作要面向客戶 // 121
建設面向客戶的流程化組織//121
圍繞客戶創造業務價值//122
針對業務變化，隨時變化陣形//124
5.2　職能部門轉型，強化服務功能 // 125
組織去中心化，分散輔助職能//125
將權威職能向服務和監督職能轉變//126
職能部門以服務內部客戶為主//128
5.3　輪值CEO ：讓一群聰明的人做決策 // 129
從必然王國走向自由王國//129
集體決策與群體奮鬥遙相呼應//130
用一個小團隊行使輪值CEO 職能//132
5.4　以地區部為資源中心靈活作戰 // 133
地區部儲備和協調作戰資源//133
隨時響應一線的炮火，提供支援//135
優先應對和保障優質項目//136
5.5　構建“小華為”，釋放代表處活力 // 137
將試點代表處當作一個完整的公司看待//138
鼓勵代表處積極構建資源能力//138
在授權範圍內，內外合規有效經營//140
5.6　用精兵組織實現組織的敏捷性 // 141
前端精兵化，後端平臺化//141
快速響應一線市場的變化//142
授權範圍內靈活應對不確定的事//144
目　錄
XIII
5.7　在主航道要堅持矩陣化管理 // 146
組織變革要支撐長遠業務發展//146
在主航道要堅持矩陣化運作//148
在實踐中思考，探尋新方向//149
第 6 章　簡化機構，減少層級 // 151
6.1　區分行政管理與業務管理 // 152
管人和管事區分開，提高運作效率//152
行政服務要釋放對主航道部隊的拖累//153
建立完善的外包服務體系//154
6.2　減少機構，減少中間層 // 155
機構設置的目的是作戰//156
本著對事負責的原則精簡層級//157
減少管理層次，增加管理跨度//158
6.3　壓縮管理崗位，加大關鍵人才配比 // 159
綜合型和專業型人才要形成蜂群規模//159
增加專業及業務工作的隊列人數//161
壓縮崗位， 要注重價值創造和利益再分配
//162
6.4　推行大部門制，減少評審點 // 163
少一個決策點，運行速度就會快一些//164
優化評審， 不允許擁有資源的人遙控戰爭
//165
讓每個具有評審職能的人擔責//166
6.5　按流程確定責權利，淡化功能組織權威 // 167
按流程來確定責任、權利和角色//167
炸開金字塔
華為組織變革與人才發展
XIV
幹部對事負責制，而不是對人負責制//169
“主官+ 職員”就是一線精兵組織//170
6.6　一線作戰部隊不需要的，就是多餘的 // 171
流程裡只有業務，不需要看到部門//171
一切為作戰部隊著想//172
優化流程，保障組織運作的流暢性//173
第 7 章　人才發展通道與機會 // 175
7.1　鏈接個體和組織的成功 // 176
發展機會要雙贏對標//176
用選拔制，選拔更優秀的人上來//177
公司採取自由雇傭制， 促使員工成為強者
//178
7.2　建立人才發展雙通道 // 180
發展迅速，推動人才管理機制建設//180
建立職業雙通道，優化職業化發展路徑//181
持續細化職類，更加科學地管理和評價//182
7.3　幹部要之字形成長 // 184
推動優秀幹部接手新業務，拓寬視野//184
有突出貢獻的人，走之字形的成長道路//186
限制幹部之字形成長範圍， 不強調大流動
//187
7.4　選拔優秀人才到戰略預備隊循環賦能 // 189
通過血液流動，實現循環賦能//189
通過賦能訓戰，實現對公司戰略的支撐//191
從培養鬥士轉向培養將軍//192
目　錄
XV
7.5　機會和待遇向奮鬥者傾斜 // 193
培養起一批敢於搶灘登陸的勇士//193
給奮鬥者攻打上甘嶺的機會//194
待遇向成功者傾斜，向奮鬥者傾斜//196
7.6　敢於破格錄用人才 // 197
不拘一格地選拔使用一切優秀分子//197
用人所長，不求全責備，尊重個體差異//199
公司要寬容“歪瓜裂棗”的奇思異想//200
7.7　用人之道：開放、妥協、灰度 // 201
蒙塵的英雄也是英雄//202
妥協換取最佳的結果//203
管理不是非黑即白//204
第 8 章　持續激活，促進人才流動 // 206
8.1　拉開差距，激發活力，提升效率 // 207
拉開待遇差距，使千百人爭做雷鋒//207
拉開人才之間的差距，激活活力//208
拉開差距要有邊界限制//210
8.2　通過內部人才市場，使人才流動 // 211
促進優秀人才的脫穎而出，激活沉澱層//211
促進組織、人才、技術、管理方法及經驗的循
環流動//212
促進組織合理、有序地新陳代謝//214
8.3　用幹部選拔機制驅動人才流動 // 215
盤活人力資源隊伍//215
專家、機關幹部必須參加基層實踐//216
炸開金字塔
華為組織變革與人才發展
XVI
三優先、三鼓勵牽引人才//218
8.4　崗位輪換與能上能下的人才政策 // 219
華為尊重人才，但絕不遷就人才//219
堅持崗位輪換，避免幹部隊伍板結//220
幹部不是終身制，要能上能下//222
8.5　文化驅動下，讓人才主動轉身 // 223
價值觀管轄人的行為//224
願景是長期艱苦奮鬥的原動力//225
華為給員工的好處就是“先苦後甜”//226
8.6　末位淘汰：激發組織與個體活力 // 228
優化後10% 的員工，激活組織//228
清理下來的幹部要降職使用//230
將末位淘汰融入日常績效考核體系//231
第 9 章　炸開金字塔，全面開放 // 234
9.1　炸開金字塔頂端，讓“蜂子”飛進來 // 235
向外對標，引入與用好優秀人才//235
打開邊界，與世界握手//236
用好中國人才，用好全球優秀人才//237
9.2　人才國際化，貼近人才建能力 // 238
人才和資源在哪兒，華為就在哪兒//238
讓專家在最佳時間為華為發揮最佳貢獻//240
華為為頂尖人才設立獨立研究所//241
9.3　接納特別聰明和特別“笨”的人 // 243
華為要容得下世界級人才//243
廣納天下英才，構建核心能力//244
目　錄
XVII
理解和支持一些“歪瓜裂棗”//246
9.4　鏈接客戶智慧，共建聯合創新中心 // 247
通過聯合創新中心實現互利共贏//247
與國外電信運營商合作， 建立全球化生態
//249
與政府部門合作，承擔全球化創新責任//250
9.5　培育產業鏈人才，促進行業發展 // 251
培訓服務助力運營商創新ICT 人才發展//251
提供新技術培訓，培養行業人才//253
打造行業內最具實力的人才隊伍//254
9.6　多喝咖啡，吸取宇宙能量 // 255
仰望星空，產生正確的思想和戰略//255
開放合作，多和業界交朋友//256
多喝咖啡，擦出思想火花//258
參考文獻 // 260