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商品簡介

作者簡介

名人/編輯推薦

目次

書摘/試閱



身為中階主管的你,也是手下員工一堆,但沒一個能打嗎?
 
◎部屬怎麼講都聽不懂,每天都得從頭教一次一模一樣的事。
◎主管超級沒耐性,老是怪我報告寫得落落長讀不到重點……。
◎開會時每個人都變啞巴,屁股坐爛了也得不出結論,浪費時間!
 
 「團結力量大」可不是假話,懂得有效下指令,絕對比你自己做快得多。
    但很多時候,面對工作夥伴,不是你不溝通,而是對方根本聽不懂!
  
   「向上說服、向下管理」的終極奧義在於:
    好觀念,也需要好說法;講得多,不如講得巧。
  同樣的指令,怎麼說、如何講,結果往往差很大;
    稍微改變用詞、換個說法,主管、同事、部屬就會為你動起來!
 
  ◎說服主管:讓他放心,他就會放手:
 
‧    提報前先想一下:主管最在意什麼、痛點為何,預先準備解決方案。
 
‧    報告、聯絡、商量三步驟:先講結論、易位思考、出錯不必馬上回報。
 
‧    上頭臨時要你加班,以「雙贏」取代「我辦不到」:
       「我現在要下班了,真的沒辦法。」→NG
       「我希望把報告做得完整一點,可以改成本週五前提報嗎?」→OK
 
    ◎打動同事:搏感情就對了!
 
‧    想請同事分擔共同業務,你得先像街頭藝人般主動攬客,怎麼做?
 
‧    面對麻煩的同事,作者教你對症下藥、逐一擊破:
     愛挖苦人的小酸酸:賞他一點正能量;
     老是抱怨的負面人:引導對方放眼未來;
     不炫耀會死的臭屁鬼:就用女性聯誼時最愛講的五句話對付。
 
   ◎讓部屬動起來:下指令前,你得先「服老」:
 
‧    你還在用20年前的流行語和年輕人溝通?先承認你是個大叔吧!
     別擔心,老有老的好處——資歷深厚但態度謙和,部屬就會服你!
 
‧    交辦工作給部屬:先展現學習心態,別人就會跟上來。
      「你查一下公司紀錄,按照類似的方式做就好啦!」→NG
      「這個領域我也不是很熟悉,我們一起邊做邊學吧!」→OK
 
‧    糾錯時的要點:一次最多糾正一件事,讓他知錯但不失面子!
      「你怎麼老是犯同樣的錯?之前也是……還有上次也是……。」→NG
     「如果因為這種錯誤而讓對方多等一段時間,實在很可惜。」→OK
 
    ◎說服力超高的談判會議,注意這三件事:
 
‧    會議前,準備資料第一件事不是開電腦,而是拿出紙筆,為什麼?
     會議中,你如何簡化流程?面對打亂流程的找碴鬼,怎麼回應?
     散會後,會議紀錄怎麼寫最快?答案是刪去法,怎麼做?
 
‧    如何製作一目了然的書面報告?祕訣在於想像「對方想讀到什麼?」;
     含照片、影片的海量資料怎麼傳送?設身處地想十秒,信任立刻多十倍!
 
    除此之外,還有更多能讓工作順利開展的小撇步:
‧    「最近還好嗎?家裡有什麼狀況?」部屬的私領域,你怎麼關心?
‧    在職場上生氣根本沒好處,書裡提供兩個小練習,有效管理你的憤怒。
‧    面對溝通僵局,千萬別說「我是為你好」,你可以這樣開脫……。
 
     稍微改變用字遣詞,你的指令就會得到截然不同的效果。
     全公司從上到下統統動起來,工作進度急.展.開!

 

MBA漫畫家/神戶美德(かんべみのり)
 
神戶大學法學院畢業
英國Edinburgh's Telford College Illustration with Design HNC學程修畢
日本Globis大學商學院(Globis University Graduate School of Management)工商管理碩士(MBA)
 
年輕時經歷過一段自由打工族的生活,之後飛往英國留學。
返回日本後,一邊任職於某公司,一邊持續繪製插畫。過去在日本規模最大的Globis大學商學院攻讀碩士學位時,便開始將MBA的學習內容畫成插畫,為艱澀的知識提供了更平易近人的方式,因而廣受好評。經歷懷孕、生產等人生階段後,現已成為全日本唯一一位具有MBA學歷的漫畫家兼文字工作者。
著有《漫畫 日本最大商學院所教的MBA超級基礎》(東洋經濟新報社)、《從漫畫理解!進入公司第一年起的邏輯思維的基礎》(SB Creative)。
 

監修者介紹
談判教練/小早川優子
 
慶應義塾大學商學院「個案分析授課法研究普及室」認證講師
慶應義塾大學研究所經營管理研究學科經營學碩士
美國哥倫比亞商學院工商管理碩士(MBA)
 
現任Work Shift Institute股份有限公司執行董事兼總裁,並擔任「育嬰假小小MBA讀書會」副代表,以利大眾在育嬰停職期間也能開發、學習經營管理能力。曾在外資金融機關任職13年。
第二胎出生後,以顧問、講座講師的身分獨立活動。專攻多樣性管理(Diversity Management)、談判,以及女性管理階層培育。迄今已受邀至許多上市企業、中小企業、新創企業、中央與地方政府等機構演講,並持續在《日經DUAL》上連載專欄〈為媽媽們帶來好處的快樂談判訓練〉,同時也是三名孩子的母親。


譯者簡介:
李璦祺
 
輔仁大學跨研所翻譯學碩士結業。
熱愛學習各種知識,遇到實用書時,就當作一次拜師學藝,將書中所學的知識在生活中身體力行。喜愛文字創作,遇到小說、散文時,便用心體驗每個文字的情緒與溫度,將每部譯作當成一次戀愛。
譯有《愛的荒蕪地帶》等書。

推薦的話
行為科學滿載,中階主管必讀好書
先行智庫、為你而讀執行長/蘇書平
 
  我相信很多人在工作上,都曾遇過職場溝通不順的問題。而這些卡關的窘境,也一定會影響你的工作情緒和熱情。如果你(很不幸地)是中階主管,那就是典型的夾心餅乾,常常必須同時處理向上、對下以及對左、右兩旁同事的360度溝通。
  我在創業前,也擔任中階主管非常久,每天都要常常處理大大小小,令人煩心的溝通事宜,要把溝通做得順利,最重要的就是同理心。我們必須試著易位思考,稍微站在對方的角度,想想這件事要怎麼做,才能創造雙贏?說起來容易,做起來並不簡單,有時候為了做到雙贏,你必須學會讓步。
  這本《這樣下指令,工作急.展.開!》,每篇都透過很輕鬆的漫畫圖解,帶我們讀懂職場上的各種行為科學分析,學習如何向上、對下以及對同事做溝通。另外,它也談到私領域中的人際相處,有時候在生活中和家人溝通不順,會害得你把負面情緒同時帶到職場上,這就會影響你在工作時的表現和心情。
  本書作者透過一位書店中階主管的故事,以最簡單的方式傳授職場溝通的技巧,而裡頭的故事也正好呼應我過去在職場上的許多經驗。例如,和主管溝通時,一定要先講結論,而且要站在對方的立場想,千萬不要在最後一刻才給主管「驚喜」。舉個例子,犯錯的時候必須告知,但不是馬上,因為前後差個三十秒根本沒差。你可以利用這段時間先冷靜想想,該怎麼「換句話說」,可讓對方更容易接受這個壞消息。另一方面,犯錯時若一味隱瞞,事情拖到最後,主管就得花更多時間替你善後;及早告知狀況,並提出解決方案,對方反而可在第一時間緊急處理,將部門或全公司的傷害降到最低。
  和部屬溝通時,你必須了解不同的世代,有不同的溝通方式,看事情的角度也不一樣。本書透過馬斯洛的需求金字塔,教導我們跨世代溝通的小技巧,現在的年輕世代,工作不光只是為了錢,也是為了自我成長及自我實現,所以我們不能再用過去的價值觀,和這些年輕時代做職場溝通,而是應該先「服老」,試著用他們的角度思考問題。
  和同事溝通時,則要學會「搏感情」。作者列舉了三種麻煩人物,以具體的情境提供解決之道,教你如何不動聲色地把球丟回去給對方,雙方不必撕破臉,因為在工作上與其多一個敵人,不如多一個朋友。
  另外,我覺得這本書還有一個地方非常值得學習,就是「說服力超高的會議技術」。一般的工作者,其實花非常多的時間在開會,但往往缺乏效率、甚至沒有任何產出,作者分享了一些實際有用的開會小撇步,教我們如何辨識會議的種類及目標,以及開完會之後該怎麼做,大家才會立刻採取行動、得到實際產出。
  這本書最難能可貴的,就是在每個小節的最後,都有NG與OK的指令小提醒,告訴我們在什麼樣的狀況下不該這樣做,而該改採取何種修正行動來處理當下難題。因此我非常推薦這本必讀好書,相信大家可以透過裡頭滿滿的行為科學實務經驗,在職場上贏得好人緣。
 
  (本文作者蘇書平,現任先行智庫、為你而讀執行長,曾任Microsoft微軟資深業務應用經理、VMware資深通路業務商業開發經理、資深技術顧問。在高科技製造和資訊業服務十八年,歷練包含業務、通路、產品行銷、業務支援、專案管理及技術研發等不同部門,擅長新產品和新市場擴展,參予過的上市櫃公司和政府學校單位資訊規畫專案超過一千家。創業迄今已兩年六個月。個人擁有52張國際專業證照,目前也是臺灣大學教育推廣學院管理碩士學分班的共同教師,以及多家創業基地商業開發和市場行銷的輔導業師。)


推薦的話
菜鳥店長的困境,在此獲得解答
家樂福中平店店長/何默真
 
      這本《這樣下指令,工作急.展.開!》是我的及時雨。
      今年初,我決定離開舒適圈,從原本對外的家樂福公關工作,轉換至公司旗下一家分店的店長。第一個遇到的狀況,就是人的問題。就在我第一天報到、加入店內手機群組後,當天就有兩個人在群組內大吵大鬧、憤而退出。當時我正在讀這本書的初稿,書中正好提到面對「溝通僵局」的情境:如何回應正在生氣的人?關鍵在於「不隨對方的憤怒起舞」。
  這讓我想起自己剛出社會的那幾年,每次遇到有人與我正面衝突,我一定會用得理不饒人的語句,發出「獅吼功」般的音量,企圖壯大自己外在的兇惡,並用盡力氣、抱持著絕不認輸的心態和對方拚了!現在想想,自己當初的情緒失控,結果到底是輸是贏?我已經完全不復記憶,衝動的後果往往得不償失。這本書讓我學到,要做好一個主管,必須從「不生氣」開始。
    剛好這兩位在手機群組吵架的夥伴,一位是阿怨,一位是小酸酸(見本書第二章)。阿怨是中階主管,老是在群組裡抱怨工作量太大、支援太少,每天都有做不完的業務,交辦下去,部屬卻沒能如實完成,害得他被上頭噹。小酸酸看不過去,就在群組裡反酸阿怨薪水領得比別人多,只出一張嘴還這麼愛唸,事情還不都是底下的夥伴在做……兩個人大吵一架、雙雙退出群組後,氣氛變得很不好。
  第二天我馬上套用書中對付阿怨的方法,把他找來,聽他完完整整地抱怨了幾十分鐘,然後問他:「那你希望接下來事情怎麼發展?」神奇的事發生了,阿怨的理智線接了回來,突然變得超清醒,開始和我討論他對於工作上的計畫,我也就順水推舟地將工作任務向他講清楚,雖然他愛抱怨的個性很難改過來,但至少漸漸看得到他在進步。
      當我們還只是個小菜鳥時,見到每個主管都覺得很害怕,對方一句話可能就會影響你一整天的工作情緒,這種感覺大家一定記憶猶新。直到自己晉升成為中階主管,每天要面臨上頭追殺進度的壓力,還要顧及底下基層員工的感受,這種在夾縫中求生存的日子儘管痛苦,卻是可以使你快速成長的特效藥。
  這本書分享了許多能使工作「急展開」的溝通技巧,每個章節都用漫畫引出主題,再舉實例說明,對於擔任中階主管,每天都覺得生不如死的管理階級而言,絕對能增進溝通成功的機率;將書中建議運用在每天一起工作的夥伴身上,相信會有非常令人驚喜的效果。
    如果各位也是中階管理者,一定可以從書裡找到適合當下情境的溝通觀念,並擺脫過去那種烏雲籠罩的感覺,就像卡通《頑皮豹》裡的粉紅豹每次沮喪時,頭上都有一朵下雨雲一樣。試著微調你的指令、改變工作心態,就能重新從夾縫中找到一線光明。
 
  (本文作者何默真,現任家樂福中平店店長,曾任家樂福全國公關經理,兼任家樂福文教基金會董事。1996年進入量販界,從基層生鮮管理開始,經歷雜貨、家電、客服等單位。2003年從賣場進入總公司工作,負責全臺行銷與公關職務,儼然成為全臺流通業界遇過最多危機事件的公關;2017年底決定重新「接地氣」,回到賣場擔任店長一職,再次與夥伴一起從「工作急.展.開」中找回樂趣。)


推薦的話
輕鬆學管理,紓壓又有力
盛思整合傳播集團總經理、專欄作家/浦孟涵(台版米蘭達)
 
  「管理」有很多SOP,實際上卻很看感覺;「領導」有很多理論方法,卻也講究真心付出、帶人帶心。不論管理或領導,都是既抽象又具象,而且知易行難的事,若要深入淺出地理解這兩個觀念,沒有比輕鬆讀漫畫更適合的了。
  「部屬怎麼講都聽不懂,每天都得從頭教一次一模一樣的事!」、「開會時每個人都變啞巴,屁股坐爛了也得不出結論,浪費時間!」身為中階主管的你,是否也有類似的煩惱?《這樣下指令,工作急.展.開!》的作者神戶美德,是全日本唯一擁有MBA學位的漫畫家,她用簡單直白的文字,以及以職場小故事為主題的漫畫,帶領中階主管們一步一步從菜鳥管理者,成長為優秀的領導人。
  「管理」的意涵,是用對的方法、花最少資源,達到最好的成果。本書的有趣之處在於,除了「要怎麼在會議中成功的說服他人」、「該如何寫出清楚又有力的文書資料」等高效能的管理技巧外,更點出不論管理和領導,都應該以「人」為出發點,懂得做人、把人際關係處理好,自然就能成為一位高效能的領導者。
  舉例來說,作者認為主管不該老是和特定的幾個團隊成員吃飯,反而應該每天中午輪流和不同的同事交流,適時「換換愛」。這個觀點和我的管理哲學不謀而合。中午和部屬一起用餐,不但是主管和員工搏感情的好時機,更能在非正式的氣氛下,充分了解每一位團隊成員的個性及優、缺點,當主管和每位部屬都累積了一定程度的私交,相信不論對於管理或領導,都更能事半功倍。
  此外,在憤怒管理的課題上,書中也有獨到見解。在工作場合大抓狂,多半都是損人不利己,該怎麼管理自己的憤怒?作者提出了很好的辦法——「找出憤怒背後的真正的情感」。生氣的背後往往隱藏另一種真正的情緒,憤怒多半只是最直覺、最表面的反應,因此她建議,咆哮之前,先做一次深呼吸,靜下心想想生氣背後的原因是什麼?然後用明確的句子,好好說明自身感受。只要你能條理分明地表達生氣的原因,就能接回理智線,和團隊一起想出解決方案。
  「想成為更好的管理或領導者,就要先成為更好的自己」這是我一直以來的信仰。《這樣下指令,工作急.展.開!》能幫助我們朝這樣的目標邁進,相信對於忙碌的中階主管們來說,會是一本既紓壓又有力的輕管理工具書。
 
  (本文作者浦孟涵[Shannon Pu],現任盛思整合傳播集團總經理及創辦人,擁有近二十年跨國傳播操作、團隊管理及組織領導經驗,先後在臺灣及中國的國際傳播集團及美商銀行擔任公關主管職位,幫助外商及本土品牌透過有效的傳播策略發揮正面影響力。同時也長期與《Cheers》等媒體合作,透過固定專欄分享其創業心路歷程,以及對職場、團隊管理及組織領導等議題的觀察與建議。)

推薦的話 行為科學滿載,中階主管必讀好書/蘇書平
推薦的話 菜鳥店長的困境,在此獲得解答/何默真
推薦的話 輕鬆學管理,紓壓又有力/浦孟涵(台版米蘭達)
 
序章 身為中階主管的你,也是手下員工一堆,但沒一個能打嗎?
 
登場人物介紹
 
第1章 說服主管:讓他放心,他就會放手
1搞懂主管在想什麼:讓上頭對你放手的說服技術
2這樣請求,主管不禁點頭:預想對方的痛點在哪裡
3面對無理要求時,怎麼拒絕?以「雙贏」取代「我辦不到」
4報告、聯絡、商量三步驟①:口頭告知時,最重要的是先講結論
5報告、聯絡、商量三步驟②:讓Email一目了然的四個訣竅
6報告、聯絡、商量三步驟③:商量的要訣:站在對方立場思考
7報告、聯絡、商量三步驟④:犯錯時,其實不需要立刻報告
專欄 馬斯洛的需求理論
 
第2章 打動同事:搏感情就對了
1中階主管的基本功:確實將工作分派出去
2如何將工作委託其他同事?像街頭藝人般主動攬客
3麻煩人物①:小酸酸——賞他一點正能量
4麻煩人物②:老愛抱怨的負面人——引導對方放眼未來
5麻煩人物③:臭屁鬼——用女性聯誼時最愛講的五句話對付
專欄 別只和特定成員共進午餐,適時換換愛
 
第3章 讓部屬動起來:關鍵在於你得先「服老」
1下指令之前:要有「我已是大叔了」的自覺
2如何交辦工作給部屬?給他一點甜頭,了解這麼做有何好處
3糾正時的要點:一次最多糾正一件事
4表達感謝的方式:「謝謝」要說得具體
5交辦工作給部屬:展現學習心態,別人就跟上來
6預防部屬犯錯的方法:所謂「可靠」是培養出來的
7報告、聯絡、商量三步驟⑤:概略交辦工作,留給部屬思考空間
專欄 你還在用二十年前的流行語和年輕人溝通嗎?
 
第4章 說服力超高的會議技術
1你是在開會還是浪費時間?刪除會議上無謂的消耗
2這場會議是什麼種類?掌握會議的類型與目標
3會議流程被打亂怎麼辦?擺平那些找碴的討厭鬼
4提高理解度的方法:將討論內容「視覺化」
5散會之後怎麼做?立刻決定、馬上行動
專欄 關於我和那些頭痛人物的過招實錄
 
第5章 文書資料這樣寫,對方讀了立刻點頭
1高效率的資料處理法:第一件事不是開電腦
2用易懂的方式書寫:以刪去法整理會議紀錄
3怎樣才算一目了然的書面報告?先思考「對方想讀到什麼?」
4海量資料怎麼傳送?設身處地想十秒,信任立刻多十倍
5如何讓人看到你想強調的?去蕪存菁才讀得到重點
專欄 用推特(一百四十字)練習刪減文章
 
第6章 管理你的憤怒
1為何不生氣比較好?因為生氣根本沒好處
2不生氣的方法①:我決定「今天一整天都不生氣」
3不生氣的方法②:用憤怒以外的情感表達感受
4如何回應正在生氣的人?關鍵在於不隨對方的憤怒起舞
5憤怒處理法:生氣時就揉麵糰吧!
6這樣講話會被討厭:「我是為你好」絕對NG
專欄 家庭主婦如何讓老公幫忙家事、育兒?
 
第7章 私領域的指令微調
1如何消除男女之間的誤會?男女心理大不同
2厝內的工作攏沒做?使家庭圓滿的關鍵句
3拜託他人幫忙時:必用「謝謝」結尾
4心情沮喪時,趕快和運勢正旺的人約見面
專欄 太太說話老公沒在聽,這樣回話就能活命
 
終章 在這之後,阿丸他又……
 
作者後記 MBA實在不好念,所以我出書了(咦)
監修者後記 從「弄懂」到「學會」,關鍵在「實踐」
 
特別感謝
後言:
MBA實在不好念,所以我出書了(咦)
 
作者/神戶美德(かんべみのり)
  據說,在MBA(工商管理碩士)學位中,最受企業青睞的技能,既不是銷售技術,也不是金融知識,而是領導力及人際關係上的各種技巧。
  由此可見,不懂箇中道理、無法說服他人替自己行動的人,一定非常多。因為「人、財、物、資訊」這四項經營資源中,唯一擁有情感且不受人擺布的,就是「人」;另一方面,本身能夠自動自發地成長的,也只有「人」。正因如此,領導者才必須勞心勞力地培育部屬、說動他們為你所用。
  有感於我在MBA(艱困習得)的種種所學,所以我出版了這本書。我雖然在書裡把自己寫得好像很了不起,但其實大家讀到的「阿丸」,正是過去的我。當時,我認定「反正部屬就是叫不動」、「沒一個能打的,真是一群飯桶」,而一個人攬下所有工作。最後演變成變成連日加班、沒有機會認識異性的慘況,老是感嘆:「我怎麼都遇不到好男人呢。」
  當時的我,把人生所有寶貴的時間全花在「不必自己一個人做的業務」上,更老是自嘲:「我真是名副其實的『社畜』(譯註:公司的牲畜,指為企業放棄身為人類的尊嚴、賣力地為公司效勞的員工)啊。」
  後來,我開始攻讀MBA學位,並接觸到談判學的課程。一開始,我十分驚訝於竟然有這門學問領域。上了幾堂課之後,我更是驚呼連連,例如:
 
  「『有人得利,就會有人吃虧』這不是人世間的定律嗎?怎麼會有人不知道?」
  「原來在說出自己的想法前,要先傾聽對方怎麼說,這樣比較容易成功。」
 
  MBA實在不好念,上過的課越多,我就越是察覺,過去在管理上的種種僵局,其實都是我自己一手造成的:「原來就是因為這樣,公司的部屬們才這麼怕我。」、「難怪我老是惹主管生氣,就是因為犯了這樣的錯。」雖然羞愧得無地自容,但也學到很多。那段時間理習得的談判學知識,經過再三簡化,並適度地加入我的個人風格後,就成了各位手中的這本書。
  坦白說,大家不用把管理想像成多麼高尚、艱深的學問,只要稍微站在對方的立場,思考怎麼做才能製造雙贏(對他人和自己都有利),並改變一下你下指令的方式就夠了,相信在不知不覺中,這些僵局都會越來越少。
  以我個人來說,我在MBA課程中學到的各種知識,其實是在家庭中得到最大的發揮。現在的我再也不會動不動就大吼:「房間裡有垃圾就趕快拿出去丟!」而是換成:「櫃子裡的東西很重要嗎?這包零食已經超過保存期限了,不吃的話可以扔掉嗎?」
  過去的我,總是不假思索地先說出自己的想法,現在我能在說出想法前,先尋找對方也能接受的說法,漸漸地,丈夫就成了會幫忙帶小孩的新好男人了。和正值兩歲叛逆期的女兒進行「刷牙談判」,已成了我們夫妻倆每天最重要的例行公事。
  最後,我要感謝平日督促、陪伴我的家人、朋友,以及從策畫出書到出版後的銷售,都一路陪著我的明日香出版社,還有出版社旗下書店裡的各位同仁。因為有你們,我才能完成這本書。另外,有幸得到小早川優子女士在百忙之中抽出時間,為我監修本書,才讓我有自信地為讀者們寫出最好的內容,在此感謝各位。
  同樣的指令,怎麼說、如何講,結果差很大;稍微改變表達方式,就能成功說服主管、同事、部屬,讓他們為你動起來。倘若本書能為在職場或私領域中,為人際關係感到苦惱的人,帶來改變行動的契機,將是我最大的榮幸。
 
從「弄懂」到「學會」,關鍵在「實踐」
監修者/小早川優子
  二戰時期的日本海軍大將山本五十六,是一名出色的領導者,他曾留下一句名言:「如果你不做給對方看、說給對方聽、讓他試著做,再予以稱讚,別人是不會替你行動的。」
  現在坊間有各式各樣的經營學書籍、商學院的教材,其中還有些登上了暢銷榜,但這些幾乎都是「看完後雖然能理解,卻無法在職場上有效實踐」的書。
  在經營學這門學問上,「弄懂、理解」雖然也很重要,但更重要的是「確實學會並正確使用」。然而,「弄懂」和「學會」之間,卻隔著一條巨大的鴻溝。過去從來沒有一本書,是在教導大家如何縮小這段距離,因為能寫這種書的人通常都已非常優秀,他們腦中的這條鴻溝早已不存在。
  事實上,本書是業界首創(大概吧),能大幅縮短「弄懂」和「學會」之間距離的職場工具書。為什麼這本書能讓「弄懂」變成「學會」?理由有三:
  第一,本書表述形式特別,書中配有大量的漫畫圖解。基本上,大部分的商業或經營書,都是以「純文字」或「文字搭配圖表」寫成,但光是如此,往往無法傳達某些細部的感受。透過圖像理解的漫畫,讀著讀著就感覺「好像真的有人站在面前教導我一樣」。換句話說,一般的商業書只做到山本五十六所說的「做給對方看、說給對方聽」;這本書則是利用漫畫,將「讓他試著做,再予以稱讚」的部分也補足了。
  第二,書裡提供實驗組與對照組,「已學會的人」和「沒學會的人」兩種例子都有。透過漫畫仔細比較,讓讀者了解具體行動後的差別,進而實踐微調、改善後的各種行動,換言之,讀者能在這樣的兩相對照下真正學會下指令的方法。
  第三,也是最重要的一點,作者站在「腦子裡有想法,卻學不會實際做法」的立場寫作。擁有MBA學位的作者神戶小姐,據說二十幾歲時,她的「弄懂」和「學會」之間的距離非常遙遠,甚至足足裝得下一整個地球(玩笑話,這只是我的想像)。過去她曾為了縮短兩者之間的差距而吃盡苦頭,所以她能站在當事人的視角書寫,也能在自己的經驗中,重現縮短距離所需的建議。
  因此,這是一本獨一無二的劃時代企業管理書,更是一本澈底推翻過去商業書常識的指令指南書。在商業活動上,「實踐」是最重要的一環。我誠心希望能有更多人在讀完這本書後,將過去「弄懂」的知識,轉化為「學會」,並活用這些可實踐的技巧。


搞懂主管在想什麼:讓上頭對你放手的說服技術
 
  明明想出了好點子,卻無法得到主管認可,大家是否有過這樣的經驗呢?
 
  因為說話方式出了問題,對方聽了心情不美麗。
  向上頭回覆的時機不佳,導致業務無限期延宕。
 
  這些都是因為不知該如何、或是講些什麼,才能讓主管點頭答應,而出現的狀況。因此,突破關鍵在於先了解「主管到底在做什麼」,以及找出「主管聽了之後會忍不住想點頭」的說服要點。
  這麼一來,不但能早點獲得主管的同意,工作也能順利、快速地開展,而過去那些白白浪費、不斷撞牆的勞力和時間,也能充分運用在其他業務上。
  主管身為管理階級,掌握著整個部門的目標及預算,每天都被數字追著跑。儘管見到部屬認真工作值得欣慰,但如果你的提案及活動無法帶來績效,他也不見得會全然同意。此外,主管除了管理你之外,也同時管理其他部屬;底下的人越多,所需花費的心神也就更多。因此,即使主管眼見某部屬很努力,想請他吃頓飯作為犒賞,也容易糾結於:「萬一被其他人抗議我偏心,那就麻煩了。」而不敢輕易行動。再者,主管的上頭還有更大的主管,儘管他也想放手一搏,但仍需要察言觀色,考量上面的人能否接受,最後往往只能採取保守的做法。
  於是,從對方的立場來看,管理階層的工作不但繁忙,責任更是重大。最重要的是,他也和你一樣,被夾在部屬和主管之間。
  就某種層面來講,主管或態度保守,當然也不容易接受你的提案。大家聽過馬斯洛的需求層次理論嗎(即需求金字塔)?幾乎每個人都是根據馬斯洛的需求金字塔來做出決策。當位於下層的需求得到滿足後,人們就會開始追求更上一層的需求。
  大家不妨將這套需求理論的金字塔圖,套用在主管的心理狀態上。當部屬提出的尚無前例的提案,若能順利進行,就能滿足(由上至下)第二層的「尊重需求」。但換個角度想,主管同時背負著主管的壓力及調整預算的問題,因此如果失敗了,就會影響到倒數第二層追求安穩的「安全需求」。值得注意的是,若上層與下層的需求同時受到動搖,人們通常會選擇先保全下層的需求。
  因此,當你辛辛苦苦想出來的提案,遭到主管冷處理時,其實也沒什麼好意外的。如果你想讓提案成功,今後請設法將主管擔心降到最低、讓他放心,他就會對你放手,准許你採取行動的機率也會變高。
 
想到好點子時,你會……
 
  NG:「報告總經理,請看我這次的提案!我有信心一定可以創造極高業績……。」(什麼都不準備就向主管提案。)
  OK:「報告總經理,我重新讀過上一季的營收報表,考量到目前銷量低迷,我提出了這次的方案……。」(先想想主管可能擔心的點在哪裡。)
 
這樣請求,主管不禁點頭:預想對方的痛點在哪裡
 
  現在各位已經了解主管的工作有多忙碌,背負了多少顧憂和壓力了吧?那麼,想讓公務繁忙的主管聽取你的意見、同意你的要求,該如何採取行動呢?
  假設大家想和本節開頭漫畫中的阿丸一樣,向主管提出「想多學點英文充實自己,因此希望每週三可以準時下班」的要求。首先,你得先找出主管有哪些憂慮,準確地抓出他的痛點。
  試想:若你已是工作上的老鳥,長久以來也不排斥加班(當然是在沒有留下任何超時工作紀錄的情況下),某天卻突然向主管提出:「我以後每個星期三一定要準時下班!」這時對方會產生哪些顧慮?
 
  咦?那如果你下班之後店裡突然發生狀況時,該怎麼處理?
  這麼一來,不就沒人能處理那些問題了?因為只有你懂呀!
  這樣我得另外找可以值週三晚班的人了!講到這個,目前店內的班表都是怎麼排的啊……不對!我早就把這些事情全權交給阿丸處理了,我根本搞不清楚啊!
 
  上述的問題與不安,都會瞬間在主管的腦中一閃而過。
  主管一定在心中盤算:「工作以外的時間,的確不該要求員工處理公事。但如果大家都這樣主張個人權利的話,那許多灰色地帶的業務就沒人能管了……。」
  更棘手的是,如果你又是公司裡不可或缺的主要戰力。主管可能還會這樣想:「如果同意讓他每週三都不用加班,萬一其他員工也提出同樣的要求怎麼辦?」
  在這種情況之下,主管當然不會輕易點頭答應。
      此時該如何是好?其實很簡單,先為主管設想他的顧慮和痛點為何即可。
  大家若試著站在主管的立場,應該就能想出好幾個「當我不離開工作崗位,主管會有何種的顧慮」。例如「沒有其他可代理的人,主管會很傷腦筋」、「如果突然發生只有我能處理的狀況時,主管不就束手無策了嗎?」等。
  接著,再搶先一步替他找出解決方法,例如事先委託同事或部屬,請他們在你不在時代為處理,得到同意後,再向主管提出請託即可。你可以這樣說:「從下週起每個星期三我想準時下班去上英文課,所以可能沒辦法加班,但我已和小堂商量好了,這段時間她可以代我的班,所以不用擔心。另外,關於○○方面的問題,她也非常清楚,萬一有什麼狀況,即使我不在,應該也不會帶給客人困擾。另外,工讀生A和B週三也能排晚班,可以由他們來協助小堂。」
  只要像這樣先準備好替代方案,主管就找不到反對的理由了。上頭會爽快同意你的請求,他也不需擔心工作上的問題沒人照料,雙方都能得到好處,豈不是皆大歡喜嗎?再替各位複習一次,工作上有任何請求時:
 
  1. 設想對方的擔憂為何,找出他的痛點。
  2. 找出替代方案,解決對方的顧慮。
 
  尤其在向主管拜託事情時,別忘了先完成這兩個步驟。
 
告知自己無法加班必須準時回家時……
 
  NG:「總經理,我以後每週三都必須準時下班,話說回來,這本來就是我的權利。」
  OK:「總經理,我已經找了○○代班,日後請容許我每週三先走一步。」
 
如何將工作委託其他同事?像街頭藝人般主動攬客
 
  阿丸成功地將陳列的工作委託給同事,但受委託的小堂,臉上卻盡是不滿。這是因為阿丸的委託方式出了問題嗎?
  阿丸將企畫、準備、下單……等九成的工作獨自攬下,只在最後關頭指使別人「這個你做」、「那個你做」、「照著這個指示去做就好」,有的主管甚至只丟給對方一本指導手冊——這種做法是無法讓他人信服的。
  在這種情況下,因為受委託者對這項工作不感興趣,所以表現得「這件事與我無關」,你一個口令,他才一個動作,甚至還做得更少,超級無敵被動!
  大家不妨設想一下,一個在街頭演唱時你就開始支持的歌手,日後終於成名時,你也會像「自己認識的人,終於闖出一番事業」那般替他高興吧?和那些只紅過一首歌的一片新人(只出過一張專輯就消失於歌壇)相比,你對這個歌手的認識度和親近感都來得更高一些。
  工作也是如此。從一開始就讓對方參與,他就不會覺得自己是在「幫某人完成交辦的工作」,而是「完成我們共同的任務」。
  像這樣把別人交辦的工作,也當成自己的任務一般投入的思維,稱為「當事人意識」(ownership)。根據美國社會學家艾倫.南格(Ellen J. Langer)的研究實驗顯示,當事人意識的有無,會讓人的士氣產生五倍的差距。
  以書店打工為例,若只是「確實執行收銀機結帳任務」、「把書籍上架的工作做好」,都稱不上是懷著當事人意識在工作,只不過是「做別人交辦給我的事」而已。
  「怎麼樣才能提高營業額?」、「怎麼做才能引起哪群客人的興趣?」像這樣把自己當成書店老闆一般,認真思考並採取行動,才能稱得上是懷著當事人意識在工作(順帶一提,當事人意識的英文ownership,直譯為「主事者思維」)。
  遺憾的是,人對於沒興趣的事,絕對不會積極採取行動。因此,當你想要說動這個人時,就要從「街頭演唱」的階段起,和站在「觀眾區」的同事產生互動、巧妙地拋出問題,像是「你覺得這個主意如何?」、「你覺得怎麼做會更好?」
  從一開始就讓對方參與,那些「我的意見」就會變成「團隊的意見」,身為團隊成員,士氣自然會大大提升。這麼一來,就能建立起對雙方而言都有好處的雙贏關係。這一招真的超級好用!學會之後,包準能讓同事樂意為你動起來。
 
有工作想請同事幫忙時……
 
  NG:「喂!這個幫我做一下;還有上次問你的那個,弄好了嗎?」
  OK:「我目前有這樣的構想,記得你先前對這個領域頗有研究,我們可以一起討論看看嗎?」
 
糾正時的要點:一次最多糾正一件事
 
  部屬因為工作經驗少,出包也是在所難免,重要的是從失敗中學習。但部屬在工作上若出現太誇張的行為,或有做事不周到之處,領導者就必須給予指正。
  然而,如果只是稍微提醒一下,對方就用哭哭啼啼、鬧脾氣、搞辭職等方式回應的話,領導者也會很傷腦筋。從主管的立場來看,我們的目標應該是「讓部屬們確實地提供適當的服務,並把犯錯率降到最低」,而非「提書改善要求、把該做的事交代給部屬」就好。如果簡單改變用詞、換個說法,就能讓對方為你動起的話,何樂而不為?這時就得把你的指令,調整成部屬能夠接受的語言。
  在本節的開頭漫畫中,阿丸一次糾正了部屬好幾件事,這種做法不太好,比較理想的方式是:一次只能提出一項建言。部屬通常都比較年輕,往往需要一些時間,才會慢慢發現:「身邊有人能點出自己的缺失,是十分寶貴的事。」但光是被指出一項錯誤,對他們而言就已經是天崩地裂的大大事了;若你還一次糾正兩、三件事,絕對會超過他們的負荷。
  更可怕的是,如果你還翻舊帳地說出:「我記得先前你也犯過同樣的錯,怎麼還沒改過來?」就會害得自己變成「嘮叨又愛找麻煩的討厭鬼」,而不是「提供建言的前輩」,這只會讓部屬對你的評價一落千丈。
 
  NG:「我看你老是犯錯,拜託你注意一點。」
  OK:「你上次幫我做的估價單上好像有錯喔……如果因為這種錯誤而讓對方多等一段時間,實在很可惜。」
 
  「老是」是聽起來極度刺耳的用詞。即使你的口氣很輕鬆,但對方若很在意這兩個字,就會把自己過去明明表現得還不錯的任務都懷疑進去:「是不是這樣做也不對?」、「是不是那裡也沒做好……」最後造成自信大減。這種時候,向部屬具體指出哪裡不好,結果會造成什麼樣的困擾,才是有效的做法。
 
  NG:「希望你能確實遵守提交期限。」
  OK:「我希望大家能在八號的下午五點前提交這份報告。如果可能晚交的話,請至少提前一天向我報告。」
 
  「確實遵守」看似中性安全,但其實也會因個性或生長環境的不同,而產生各種見解。有的人會在前一天提交,也有的人會覺得,在隔天上午以前應該都算是勉強趕上。如果你不想讓部屬有這些理解上的差異,就要將「什麼、何時、哪裡、誰、如何、價格」等內容用確切的數字具體傳達,工作才能進行得更順利。
  另外,曾經被糾正的人,會很在意自己是否確實改善了、還有沒有問題。如果糾正過的地方改正了,你得明確點出對方這次「表現很好、一次OK」的訊息。
  以本節漫畫中的故事為例,若阿丸看到對方已經改正講話太快的習慣,就可以用視線接觸、比出OK手勢等方式,向對方傳達:「很好,對了!就是這樣子沒錯!」
  這麼一來,不但一次就能讓對方明白,還會使他覺得:「我認真做事主管都有看到,那我一定要更努力!」進而對你產生信任感。
 
部屬犯錯時……
 
  NG:「你怎麼老是犯同樣的錯?之前也是……還有上次也是……。」
  OK:「如果因為這種錯誤而讓對方多等一段時間,實在很可惜。」
 
會議流程被打亂怎麼辦?擺平那些找碴的討厭鬼
 
  即使確實掌握了會議目的,事前也做好了準備,擔任會議主席仍是一項艱困的任務。如果每個與會者都很通情達理,那就沒什麼好擔心的,但遺憾的是,在任何公司裡,都會摻雜了幾個老是讓會議無法順利進行的討厭鬼。以下就來教大家來幾種典型頭痛人物的應對方式。
 
愛插嘴的大聲公
  當別人在討論時,有些人總是喜歡插嘴,放大音量地高談自己的意見或過去的豐功偉業。更可怕的是,當這種人登高一呼,就會把全員都給拖下水,不得不跟著往錯誤的方向前進……要對付大聲公,必須做好以下三項事前準備:
 
  ①死守住白板附近的位置。
  ②讓站在同一陣線的主管,坐在正對自己的座位上。
  ③讓大聲公坐在自己的隔壁。(刻意引導對方坐你旁邊,或乾脆在桌上準備名牌;你也可以在事先分發的資料上,寫上每個人的名字,這些都是誘導方式。)
 
  先將議題用大字寫在白板上,這樣一來,可以讓大家一目了然地看見,討論是否偏離主題了。再者,正對面若坐著和自己意見相左的人,人就會在反對力量的影響下變得脆弱,因此坐在你對面的,必須是同一陣線的人(若是主管更好,你得到的支持會更大)。與此相反,讓敵對的一方坐在離自己半徑1.5公尺以內的座位,他們就難面對面地對提出反駁意見。
  倘若對方仍持續出招,你還可以藉著地利之便,指著白板上的主題大聲說:「現在是在討論這個議題,關於你提出的問題,我們另外再找時間討論。」這時,別忘了以眼神示意一下同一陣線的主管,暗示他盡快出聲表示贊同。
 
散會後才意見一堆的事後諸葛
  會議時從不發言,散會後才來說:「上次討論的那件事,我還是覺得應該這樣做比較好。」這種不識相的討厭鬼任何公司都有。
  儘管面對這樣的意見,會讓人想在心裡大吼:「那你幹嘛不早說?」但這樣的人說穿了,也不過是害怕意見遭到駁回,而不敢在會議中提出。這種在個性上屬於明哲保身型的人,要他們馬上改變是不可能的。
  你可以從下次的會議起,直接點名,要對方當場說出自己的意見。這類型的人儘管不敢自己舉手,但別人指名的話就OK。他們最常見的反應是:「既然大家都這樣推舉我了,那麼我就恭敬不如從命吧。」
  話又說回來,如果你在會議上直接點名了,他們仍舊沒有發言的話,就等於是堵死了他們成為事後諸葛的可能。相信再怎麼愛在事後提出意見的人,都會因為這樣的關係而閉嘴(明明給過你機會了又不講,怪誰呢?)你也達到目的了。
 
批判先生/小姐
  所謂批判先生/小姐,指的是老愛挑對方毛病,以為「討論=批判」的討厭鬼。想讓這種人閉嘴的方法只有一個,那就是問他:「那你覺得怎麼做比較好?」試著讓他也加入討論。
  大家要先認清,批判先生/小姐的目的純粹是找碴,根本懶得替你想對策或解決之道。他們如果回答你:「我哪知道?這又不是我要負責的工作。」你就可以順著對方的話:「那麼,現在並非討論這個問題的最佳時機,一直在這上頭打轉也很花時間,我們還是回到正題上吧。」藉此將談話主題轉回來。
 
  會議是取得共識的場合,本來就該訂定目標與期限。如果因為頭痛人物找碴而延誤進度就虧大了。既然你已擔負主席重任,就得設法將眾人導向正確方向。
 
會議上出現擾亂流程的頭痛人物時……
 
  NG:「這件事不是○○先生/小姐說的那樣,我的看法是……。」
  OK:「目前討論的是這個主題,那件事晚點再說!」

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