獲取分享制：華為奮鬥者的價值鏈管理（簡體書）

華為的“獲取分享制”，是指任何部門與個人的物質回報都來自于其創造的價值和業績，作戰部門（團隊）根據經營結果獲取利益，後臺支撐部門（團隊）通過為作戰部門提供服務分享利益。在“獲取分享制”的激勵和牽引之下，華為擺脫了自上而下進行業績評價和利益分配的模式，避免了各單位或個人“以領導為中心”，迎合領導來獲取利益的風氣。華為的獲取分享制涵蓋了目標管理、價值創造、行為管理、績效責任落實、價值評價，以及價值分配等關鍵內容模塊。在這一績效管理制度牽引下，華為人主動擔責，從“要我幹”轉變為“我要幹”，使得人人成為了奮鬥者。激勵人才，激發人才潛力，這也是績效管理的核心功能，值得眾多企業經營者和管理者學習。

丁偉華，資深管理顧問、職業培訓師。

第1章　激發個體創造力 // 1
1.1華為高速成長的背後 // 2
1.1.1企業家最大的自私是無私 //2
1.1.2華為與知識分子共創、共享 //4
1.1.3用價值分配牽引價值創造 //5
1.2有欲而剛：管理就是管欲望 // 7
1.2.1任正非：人性管理大師 //7
1.2.2變革從尊重人性需求開始 //9
1.2.3奮鬥的背後是希望和快樂 //12
1.3個體奮鬥與組織成功的關係 // 13
1.3.1越與員工分享，公司越成功 //13
1.3.2個體價值的實現依賴於組織 //14
1.3.3拼命奮鬥是成功者普遍的現象 //16
1.4以奮鬥者為本的物質激勵 // 18
1.4.1　高工資是第一推動力 //18
1.4.2　由“授予制”轉為“獲取分享制”//20
1.4.3　以奮鬥者為本的“三高”機制 //23
1.5　拉開差距，激活個體 // 24
1.5.1　由部門領導定工資到按貢獻定待遇 //24
1.5.2　按價值貢獻，拉開人才之間的差距 //28
1.6　獲取分享制的管理思考 // 30
1.6.1　華為自下而上的獲取分享 //30
1.6.2　華為獲取分享背後的對偶悖論 //31
第2章　構建企業價值鏈 // 33
2.1　圍繞公司的願景和使命 // 34
2.1.1　個體與公司的發展命運捆綁在一起 //34
2.1.2　用價值觀凝聚個體共同奮鬥 //35
2.2　推行高績效導向的企業文化 // 36
2.2.1　人力資本優先於財務資本增長 //37
2.2.2　企業的機制是利益機制 //38
2.2.3　用精神文明約束物質文明 //40
2.3　打造價值創造、評價和分配體系 // 41
2.3.1　基於人力資源的價值鏈管理模式 //41
2.3.2　讓價值評價無處不在、無時不在 //43
2.3.3　借助“利潤耗散”強化價值分配 //44
2.4　以客戶為中心，實現商業成功 // 46
2.4.1　替客戶創造價值，幫助客戶成長 //46
2.4.2　組織績效產出，從客戶的問題切入 //48
2.4.3　樹立“工程商人”思維，實現個人績效 //50
2.5以結果為導向，導向衝鋒 // 51
2.5.1從創造價值的角度來考核評價 //51
2.5.2組織目標的實現，是價值分配的前提 //52
2.5.3全面推行幹部考核與員工計量工作制 //54
2.6以奮鬥者為本，不讓“雷鋒”吃虧 // 56
2.6.1幹部晉升全憑貢獻 //56
2.6.2及時表彰、獎勵和補助優秀的奮鬥者 //57
2.6.3員工報酬和待遇要像業務一樣聚焦 //60
2.7通過機會牽引，推動企業持續發展 // 62
2.7.1機會牽引人才，讓人才脫穎而出 //62
2.7.2人才牽引技術，技術牽引產品 //65
2.7.3產品牽引出更多機會 //66

第3章　以組織績效為導引 // 68
3.1組織經營活動需要有效的管理 // 69
3.1.1依靠優良管理實現績效組織的高績效 //69
3.1.2組織管理：做具體業務管理，而非原則管理 //71
3.1.3組織的經營決策要對準市場機會展開 //73
3.2明確企業戰略，打造有價值的組織 // 75
3.2.1清晰的方向：使命、願景和戰略 //75
3.2.2持續洞察市場，識別新的戰略機會 //77
3.2.3明確未來和當下的戰略目標 //78
3.3用高績效牽引組織做出正確行動 // 79
3.3.1抓住關鍵成功要素，實施業務設計 //80
3.3.2用文化與氛圍貫徹組織執行力 //83

3.3.3　用正確的作戰方法貫徹組織戰略 //84
3.4　基於價值和回報考量業務設計 // 85
3.4.1　優先選擇高價值的客戶和市場 //86
3.4.2　業務活動要以利潤為中心 //88
3.4.3　開放周邊，共同創造、共同分享 //90
3.5　圍繞管理團隊展開組織績效管理 // 91
3.5.1　戰略重點工作的執行要監控到位 //91
3.5.2　根據績效評估結果，激勵組織創造價值 //93
3.6　個人績效，落地戰略目標 // 95
3.6.1　個人績效要匹配組織績效 //96
3.6.2　做好過程督導，保障組織績效 //97
3.6.3　績效結果要貢獻於組織的戰略目標 //99
第4章　構建能力評價體系 // 101
4.1　認同和貫徹華為價值觀 // 102
4.1.1　用華為價值觀引導奮鬥方向 //102
4.1.2　以踐諾言，貫徹公司的價值觀 //104
4.1.3　遵守商業行為底線，不貪污、不腐敗 //106
4.2　構建人才能力管理機制 // 108
4.2.1　用人觀：“蘿蔔”與“坑”//108
4.2.2　構建任職資格體系 //110
4.3　職位分析與崗位評估 // 112
4.3.1　從職位分析到職類劃分 //112
4.3.2　實施職位評估，輸出職位等級 //114
4.3.3　優化崗位配置模型，匹配任職資格 //116
4.4基於任職資格考察人才能力 // 117
4.4.1從官本位到引入任職資格體系 //117
4.4.2人才管理，一律看本人的實際才能 //118
4.4.3持續優化科學管理方法和評價體系 //119
4.5用關鍵事件考核幹部 // 120
4.5.1按承擔責任、能力、貢獻來考核幹部 //121
4.5.2構建關鍵事件過程行為評價制度 //123
4.5.3幹部是公司資源，自上而下統一管理 //123
4.6採用“作戰記錄”完善能力評價 // 125
4.6.1能力評價也要看“軍功”//126
4.6.2扛過槍、受過傷、打過仗也是貢獻 //128
4.6.3作戰記錄與任職資格並行 //130

第5章　構建業績評價體系 // 132
5.1效率優先，兼顧公平 // 133
5.1.1華為奉行效率優先，兼顧公平的原則 //133
5.1.2根據層級與職能分層考核 //134
5.1.3絕對的公平是沒有的，但機會均等 //136
5.2以責任結果為導向的考核機制 // 138
5.2.1用成果貢獻作為價值的衡量標準 //138
5.2.2不能為客戶創造價值的勞動