OI 向外看的洞見

“領導人需要更多OI外部洞見”《富比士》雜誌
年度商業必讀書目──《創業家》（Entrepreneur）

“OI”時代來臨，一場企業經營與隱私流動的大變局，正考驗我們觀察及使用資訊的方式。

你的企業有在向外注意看嗎？
你們公司有每日都追蹤對手與市場邊緣新創者的最新發布嗎？
你知道除了消費者研究外，我們仍有許多的數位資訊可能正外洩了下一場重要的產業或市場風暴，海量的資訊正成為企業免費的情報官──關鍵是，我們缺乏過濾雜訊的雷達，找出最有意義的訊號！

本書將提出一個自當代企業開始導入如ERP等資訊系統的時代後，最嶄新的變革，作者大膽主張：
這些「內部資料」已經是「過時資料」──而運用這些資料據以制定新決策的傳統商業智慧（Business Intelligence, BI），在未來將不足以抗衡習於採用外部洞見（Outside Insight, OI）做出快速決策的競爭者！

過往的公司總是以嚴謹簡練的內部指標做為當下及未來決策的最終資訊規律，這些如季度銷售或達成率等數字也構成了企業決策室裡的預算、投資，乃至業務發展的核心依據……

但，在高度不連續的經營環境中，這樣的「參數」顯然不足，也沒有納入今日這個已淹沒在資訊當中的世界。

企業與大眾在網路上留下的資訊──我們的「數位麵包屑」──舉凡徵才公告、網路新聞、社群媒體、網路廣告費、專利申請等等的資料，都可以從中一點一滴挖掘出極有價值卻未充分利用的洞見寶礦。

因此，我們正處於企業經營與管理方式經歷重大轉變的最前線──從完全只聚焦在落後的內部資料，轉而改看同時包含了整體產業的外部資料之分析，以便拼湊出品牌機會和威脅的更完整全貌，並發掘具有遠見的洞見。未來將最為成功的品牌都早已接納了外部洞見，受益於其所帶來的資訊優勢，同一時間，他們的競爭對手則被甩在後頭。

全球聲名卓著的新創明星公司融文諮詢（Meltwater）執行長約恩．里賽根，以自身團隊在「數位輿情監測」領域的經驗與累積，討論了包括蘋果、臉書、前美國總統歐巴馬競選等多個品牌的實例，全都是以外部洞見的概念，做出由資料主導的革新決策，藉此描繪出企業決策的未來，並為企業領導者提供詳盡計畫，協助他們在企業心態與企業流程當中，實踐外部洞見的思維。

│精彩案例│
善用OI，看見外部產業的變動，找出真正有意義的基準，讓經營更貼近實境。
本書收錄豐富案例，了解組織最新的「外部資訊使用方式」：

．挑戰百年傳統的錶業對手，一家新進者如何利用網路的聲量翻動消費者舊有手錶品牌觀？
．高速競爭，血流成河的智慧型手機市場中，一家小型業者如何以新的做法讓自己站出不一樣的地位，而非訴諸手機的科技創新？
．在美國「川普vs.柯林頓」的競選中，為何幾家社群媒體分析公司的預測與大型媒體民調不同？它們看見了什麼？

│強力推薦│
一本必讀之書。里賽根提供了一張策略地圖，清楚說明該如何利用市場洞見，改變企業組織由下而上一路到董事會的經營方式。
──彼得．圖方納（Peter Tufano），牛津大學賽德商學院院長

領導人需要更多的OI外部洞見，而里賽根是第一個解釋如何運用不同思考面對外部資料的引領者，他的團隊也努力推動這場變革，協助企業做出更佳商業決策。
──《富比士》雜誌

約恩．里賽根（J?rn Lyseggen）
融文諮詢公司（Meltwater）的創辦人，他於2001年在挪威創立融文時，資本額僅有1萬5千美元；現在這間公司已是全球媒體情報的頂尖企業，在六大洲設有60處據點，並為全世界2萬5千家企業客戶服務。融文是里賽根的第四家創業公司，之前有兩家公司成功出售，另一家也公開上市。

里賽根的職涯一開始是在「挪威計算機中心」擔任AI研究科學家，並擁有多項個人專利。2016年他於倫敦成立資料科學協作中心Shack15，並希望由此連結並促進全球下一代的資料科學新創公司加速發展。

里賽根亦是位活躍的慈善家， 2008年他創辦了「融文科技創業學院」（Meltwater Entrepreneurial School of Technology, MEST），該院是為培育非洲軟體創業者成立的訓練學校，也是非洲迦納、奈及利亞、肯亞與南非等地科技新創圈的育成加速器。

譯者
王婉卉

國立台灣大學翻譯研究所畢業，現為自由譯者。
偶爾會做點白日夢，電影、音樂、動漫、拼圖、影集來者不拒，不過最愛仍是充滿文字魅力的閱讀世界。

我們正處於巨大轉變的最前線。我認為在未來幾年， 利用網路資訊的方式將會改變董事會要如何運作、我們要如何發展策略、要如何評估公司的健康狀態、高階主管要如何賺取薪水。

在2001年的夏天，我抽離自身，試著以旁觀者角度找出未來幾年將會形塑世界的宏觀趨勢。我決定要成立新公司，試著找出一股可以乘上的重要趨勢潮流。我發現有項趨勢非常令人著迷，就是網路資訊爆炸。我們被淹沒在資訊裡，單以人工方式檢閱實在太過費時，也太難以理出頭緒。

顯然要解決這個問題，似乎就是要發明一套軟體，可以自動追蹤並分析一切資訊。

這就是融文（Meltwater）公司創立的過程。我們只有兩個人和一台咖啡機，就在挪威奧斯陸的一個小棚屋（我們當時的地址是Shack 15〔棚屋 15 號〕），以1萬5,000美元的創業資金成立了公司。在我們的展望當中，高階主管和決策者早上到達工作地點，喝了平日習慣的那杯咖啡後，我們的軟體就會給出一份摘要，總結全球過去二十四小時內的商業活動，摘要的形式會非常易讀，讓高階主管不用幾秒就能掌握他或她需要知道關於競爭對手、關鍵客戶、自家品牌的重大更新資訊。我們的口號是「做出資訊充足的明智決定」（informed decisions），因為我們想幫助高階主管在運用他們本身就能隨時取得的傳統資料之外，還能善用現在可在網路取得的資訊。

當時，我們並沒有意識到，自己碰巧發現的宏觀趨勢究竟規模有多大。起初，我們都集中在網路新聞和企業網站。我們沒有預期到社群媒體的崛起。臉書創設於2004年，推特則是2006年，部落格直到2007年左右才受到主流關注。所有這些新的網路內容，都讓業界不得不需要一套新的先進軟體，足以每天分析數十億份的文件。如今，智慧演算法、自然語言處理（natural language processing，NLP）、機器學習（machine learning）、大數據技術都用來從網路新聞和社群媒體中，建立分析報告並找出洞見，而這是我們在2001年那時候絕對想像不到的事。

多年以來，融文公司已經發展成國際事業，為超過2萬5000家企業客戶服務，這些企業遍布上百個國家。我們的客戶從中型的在地公司到大型的跨國企業皆有。就某種程度上來說，我們提供服務給五成的「《財星》（Fortune）全球500大」企業。我們為每個產業服務，客戶形形色色，從可口可樂到梵蒂岡都名列其中。我們從創業初期時的小規模出發，如今已成長到擁有1,400名員工，設有60處橫跨六大洲的據點。
我們從客戶身上學到利用外部資訊的絕妙方法。除了顯而易見的運用方式外，像是當作競爭情報、衡量客戶滿意程度與產品開發，我們也碰上各種原本並未預料到的驚人實際使用情形。奧斯陸大學（University of Oslo）利用我們提供的服務，計算挪威文中「番茄醬」（ketchup）這個字的新拼法花了多久才固定下來。一家位於瑞典南部的十人公司販售windows（是指玻璃的窗戶，不是微軟那套軟體），追蹤了當地有關竊盜案的新聞報導，以便取得銷售線索。某個歐洲國家的政府機構分析網路聊天群組，調查疑似內線交易的可能行為。

幾年下來，我們和全球各地的客戶合作，看到了他們能從外部資訊萃取出來的價值，讓我們逐漸發現自己對外部資訊將在決策中扮演的角色，連冰山一角的潛力都還沒挖掘出來。

消費者和公司企業今日以前所未有的速度產生網路內容。消費者投入網路與社群媒體的程度皆顯示出穩定成長。公司企業都欣然把網路當作策略戰場，用來推廣自家品牌、推銷產品、招募人才，也同時增加了網路投資與內容製作。隨著更多的全新豐富內容可在網路公開取得，比以往更為複雜完善的商業洞見也能由此而生。我認為就企業決策而言，我們正處於巨大轉變的最前線。我認為在未來幾年，利用網路資訊的方式將會改變董事會要如何運作、我們要如何發展策略、要如何評估公司的健康狀態、高階主管要如何賺取薪水。

這些都是令人難以置信的前景，也絕對遠超出我在2001年成立融文時所能想像的情況。多虧了全球資訊網和社群媒體的崛起，網路已經成為消費者洞見和競爭情報的豐富寶庫。今日，這份資訊有大半都沒有被充分利用。身處日益激烈又步調快速的競爭環境中，公司企業都想運用手段，提高自身的競爭地位，不過，為變化預做準備並根據變化採取回應行動，只有最具備這兩種能力的企業才會勝出。而其中最關鍵的一點，就在於企業是否能善用外部資料，並從外部創造內在洞見了。

約恩．里賽根
2017年3月，舊金山

 

序
前言 未來幾十年的思維模式

第1部 新數位世界
1章　誰都會留下網路麵包屑
2章　挖掘內部資料就像往回看
3章　挖掘外部資料等同展望未來

第2部 新決策典範
4章　外部洞見：新數位世界適用的新決策典範
5章　外部資料的價值所在
6章　即時的價值
7章　基準化比較的威力

第3部 外部洞見實戰篇
8章　董事會成員與高階主管適用的外部洞見
9章　行銷人適用的外部洞見
10章　產品開發適用的外部洞見
11章　風險管理適用的外部洞見
12章　投資決策適用的外部洞見

第4部 外部洞見的未來
13章　軟體類型的誕生
14章　待解決的疑難問題
15章　新資料來源
16章　外部洞見的可能疑慮
17章　外部洞見的未來展望

致謝
資料來源

第九章 行銷人適用的外部洞見（節錄）

從妖術到運算大量數值

約翰．沃納梅克（John Wanamaker,1838～1922）是著名的費城商人與行銷先驅，多項創新之舉都歸功於他，像是「價格標籤」（以前甚至連百貨公司的商品價格都不是固定的，而有討價還價的餘地）以及「退款保證」（money-back guarantee）。不過，他遺留後世中最有名的，還是經常被引用的這句話：「我花在廣告上的錢有一半白白浪費了；問題是我不知道是哪一半（Half the money I spend on advertising is wasted; the trouble is I don’t know which half.）。」

多年以來，這就是行銷碰上的困境。沒有回饋循環可用於評估行銷活動的具體影響。所有這一切卻因為網路而有了改變。在網路上，所有一切都能追蹤也能量化：比方說，某個廣告到底出現了幾次，又被點擊了幾次。點擊流量（click stream）可以一路追蹤至消費者下了購買決定的那一刻，或是消費者拋棄了購買念頭的那時候。

在這過程中，行銷已經從充滿創意想法的產業，轉變成運算大量數字的產業了。一個絕佳的實例就是巴拉克．歐巴馬（Barack Obama）企圖要在2012年連任美國總統。他在2008年總統大選中勝出，是由於先前在社群媒體上展開的競選活動大獲成功，而這是早期打贏網路選戰的其中一例。為了要連任，歐巴馬在2008年讓他當上總統的社群媒體方面，順利加倍投注，打造了資料導向的競選活動，而這種方式將是往後行銷人大加宣傳的手段。

歐巴馬新競選活動的核心人物就是丹．華格納（Dan Wagner），他在2009年1月受雇為民主黨全國委員會（Democratic National Committee，DNC）的全國目標主任（National Targeting Director），民主黨全國委員會是美國民主黨的管理機構。華格納的工作，以非專業的說法來講，就是找出可能會投給歐巴馬的人，再說服他們於投票日當天去投票。

民意調查的進行方式向來是拿小樣本的選民資料，再把這份資訊當作大規模意見的代表。華格納採取完全不同的作法，而這種方法把新數位世界也納入其中。華格納的方法是早期的一個大規模實例，展現了假如正確運用外部洞見，發揮出來的力量會有多強大。根據《MIT科技評論》（MIT Technology Review）：

他的手法將醞釀了十年的新式思維化為現實，選民因此不再受限於舊時的政治地理版圖，或受制於傳統的人口統計分類，例如年齡或性別……全體選民反而能被視為個體公民加總在一起，而在衡量與評估每位公民時，都能依據各自的不同之處進行分析。

一個單獨的大型資料儲存庫應運而生，如此才能合併來自第一線工作人員、消費者資料庫、民意調查機構的資訊，並將這些資料和更新的資訊結合，譬如臉書帳號、推特帳號、手機號碼。這個系統也讓競選團隊能發起一項測試，目的是要看送出的兩種版本訊息，哪個收到的成效比較好。結果發現，比起成效較差的訊息，成效較好的訊息發揮了約十倍的效力。競選團隊發現，選民似乎最樂於接受來自密雪兒．歐巴馬（Michelle Obama）的訊息。來自喬．拜登（Joe Biden）的訊息呢？ 就不怎麼能接受了。

華格納的團隊發現，競選團隊設定18到29歲族群的目標選民當中，有半數用電話根本完全聯繫不上。不過，社群媒體的分析提供了關鍵的強大洞見。在全美的所有臉書使用者當中，98%的人都擁有一個是歐巴馬迷的朋友。競選團隊意識到整個世界早已加快了腳步。選民已經習慣了能消除不和並讓生活更輕鬆簡單的行動應用程式。根據這項資訊，團隊打造了一個應用程式，其中的120萬下載人次來自年輕族群中的歐巴馬迷。競選團隊利用這個應用程式，動員了搖擺州的歐巴馬支持者，鼓勵他們的臉書朋友投給歐巴馬。團隊發現，在臉書好友聯絡上的人當中，大約每五個人會有一人因應這個請求，最終總共動員了500萬名支持歐巴馬的選民。

為了募款，競選團隊則開發了一個叫作「快速捐款」（Quick Donate）的解決方案，這是一項軟體專案，可以讓大眾透過簡訊、電子郵件或是在線上直接捐錢，而不用重新輸入信用卡資訊：其構想是要成為政治募款版的亞馬遜「一鍵下單」（One-Click）。註冊的人所捐的金額，是其他類型捐款者的四倍。此外還有另一個策略要素：時機。競選的行銷團隊選在他們認為潛在捐款者最樂於接受訊息的時候，接觸他們─辯論過後、選舉造勢大會結束後，或是資深共和黨員宣布消息之後。數據就足以說明了一切：歐巴馬在競選第一任總統時，募集了5億美元的資金；2012年時，他募集了將近7億美元。

截至當時為止，歐巴馬競選的行銷活動是歷來用在任一政治競選活動中最為複雜的一次，也改變了眾人熟悉的政治競選活動。如今，只要是有志擔任公職的政治家，都會仿效歐巴馬競選過程的其中一小部分。歐巴馬在2008年和2012年的網路競選活動，是具有開創性的行銷活動，遠不止適用於政治版圖。至今，這些活動都已經成了啟發全球各地行銷人的個案研究。

歐巴馬接納了外部洞見的概念，善用社群媒體和所有可取得的其他資訊，並運用科技找出資料彼此之間的關聯。即時分析選民意向，幫他的團隊能以最理想的方式分配為數不多的資源。根據CNN新聞引用的一名資深官員所言，他們有辦法「每晚模擬選舉結果6萬6,000千次」。欣然擁抱外部洞見的歐巴馬，比任何人都瞭解選民在立場上的變動，並利用他深入瞭解的這點，當上了美國總統。還當選了兩次。

歐巴馬在2012年競選連任的故事，說明了本章一開始談到改變行銷三要素的其中兩項。它闡明了科技和分析帶來的新作用，以及在建立對目標觀眾既詳細又深入的瞭解上，社群媒體的力量會有多強大。

Instagram行銷先驅的崛起

Daniel Wellington（DW）是瑞士手錶公司，但不像許多鐘錶公司，DW是從錶帶起家。2006年，菲利浦．泰森德（Filip Tysander）正橫越澳洲，展開背包客旅行，途中遇到了一位迷人的英國紳士，手腕上戴著勞力士的潛水錶（Submariner），繫著飽經風霜的黑灰尼龍錶帶， 稱為NATO錶帶。他的名字呢？叫作丹尼爾．威靈頓（Daniel Wellington）。這次巧遇所碰上的完美無瑕卻樸實無華風格，賦予了菲利浦靈感，讓他決定要創辦一家公司，提供平價的精緻設計、極簡風手錶，以及可替換的各色尼龍錶帶。

DW手錶公司成立於2011年，初期便選擇採用非傳統的行銷策略。創辦人泰森德以不肯付錢採用傳統行銷的方式而聞名（然而，我為了寫本書，上網搜尋了他的資料，結果清楚顯示出，他已經變得很熱衷於再行銷〔re-targeting〕的手法了，因為他的手錶開始如影隨形從一個網站跟著我到下一個網站）。他反而欣然擁抱了社群媒體，也被認為是使用Instagram行銷的其中一位先驅。他決定要將自家手錶免費贈送給上千名社群媒體紅人。這些網紅會獲得個別的折扣代碼，可以分享給自己的追隨者。DW運用新一代社群媒體名人的名氣和可信度，以過去鐘錶公司從未達到過的速度，打入了手錶市場。2014年，DW賣出的手錶逾100萬只。相較之下，老牌鐘錶公司勞力士和泰格豪雅（Tag Heuer）只要一年能賣出100萬只，就會認為是表現很不錯的一年了。

DW相當瞭解新一代的消費者，以及社會確認（social validation）的重要性。他們沒有直接向目標客群推銷自家的手錶，反而動員了數千名輿論製造者，代他們進行宣傳。

仔細檢視DW的Instagram帳號後，從中可以發現不少細節。2016年2月，他們的追蹤人數就達到200萬，離2015年5月突破100萬人次那時候，才過了九個月而已。這絕對是相當驚人的成長。與之相比，可口可樂的帳號只有120萬人在追蹤。

我在DW的Instagram帳號中發現最有意思的地方，是其中的95%都是使用者自創（user-generated）內容。這點和許多其他品牌的作法大為不同，因為後者都是小心翼翼打造內容，以符合品牌故事。DW的帳號內容都經過策展（curate），但主要都還是集中在分享粉絲上傳的照片。為了動員追隨者，DW舉行了好幾次標籤（hashtag）競賽。粉絲只要在自己的Instagram帳號中，張貼拍到他們DW手錶的有趣或富有藝術氣息照片，就有機會贏得一條錶帶或是一只新手錶。有些贏家是隨機選出；其他贏家則是根據上傳照片的原創性做出決定。

「我們最大的目標，就是每天都要維持一個能刺激過去、現在、未來顧客的環境，同時為品牌增添深度，」DW社群媒體經理克里斯多福．洛夫格倫（Christopher Löfgren）在2015年6月接受Shareablee.com卡拉．羅森（Kara Lawson）的訪問時如此解釋。「追蹤我們的人擁有清晰宏亮的聲音，他們有辦法幫忙打造我們的品牌，一次一張照片，每一天都是如此。公司企業所能盡力做到的一件事，就是藉由提供發聲機會和討論平台，讓你真正的顧客和粉絲代表你和你的品牌。」

DW不採用傳統行銷手段，而在社群媒體和社會認同上加倍投注資源。結果證明了這是相當成功的策略。2015年時，公司已營運了四年，營收達到2億700萬美元，獲利則有100萬美元。

我們更瞭解這家公司後，反而決定想尋求全額收購這間公司的辦法。為了要進行「盡職調查」（due diligence），我從舊金山出發，花了整整16個小時前往蒙特維多（Montevideo），拜訪這個30人的堅強團隊。我在旅行期間，很注意不讓自己在推特或臉書上貼出自己的所在地。我待在蒙特維多的時候，拍了幾張團體照，不過都沒有被貼在社群媒體上。那趟旅程的前後，我談到收購一事時都很小心謹慎，也對自己真正的所在位置和準備要做的事都刻意含糊其辭。