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商品簡介
作者簡介
名人/編輯推薦
序
目次
書摘/試閱
商品簡介
Evonne 的訪談非常深入，對於區塊鏈的產業希望能透過她精闢的寫作，讓更多人瞭解這個技術的威力。
――王俊凱 奧丁丁創辦人
過去外送對餐飲來說是個試煉，但現在有生態系能借力，Evonne在本書做了深入的剖析。
――李明元＆徐靜蕙 客意直火比薩創辦人
打造產品的過程就是解決受眾的問題，使其價值極大化，怎麼做呢？看這本書就對了！
――陳衍光＆黃貝蓉 潔客幫Co-founder
從網紅經濟出發，精準剖析直播、遊戲化設計和內容變現的商業邏輯。
――葉冠義 Uplive直播執行長
大家都以為做行銷和BD很炫很潮，但不懂產品，做個屁啊？！
――謝銘元 iFit＆ECFIT創辦人
作者蔡伊芳歷經10年專案管理與產品經理的實務淬鍊，不僅在台灣品牌大廠負責硬體產品，外商龍頭做北亞產品行銷策略經理，也在新加坡電商擔任營運部門的副理，多年來從產品、通路、行銷角度，在亞洲多國深度發展產品推廣戰略，擁有一套獨有的產品經理全貌觀。
她認為，深諳產品力的行銷才是王道，而產品力包含3種能力：（1）發掘需求的能力；（2）滿足需求的能力；（3）傳遞價值的能力。只要練就這些功夫，天下沒有不能賣的商品。
她固定在Medium上發表自己對「產品力」各種角度的思考，獲得廣大迴響，同時，她發現目前市面上許多產品與商業模式的案例分析，都是美國或中國的公司，未必符合台灣的市場環境與需求，所以深入訪談5家一時之選的台灣科技公司，包含Uplive直播、奧丁丁、iFit、潔客幫、客意直火比薩，從創業主的故事出發，討論直播、區塊鏈、電商，O2O、新餐飲、內容變現、訂閱制、B2B與B2C商業模式的不同、平台營運策略、遊戲化設計等議題，同時以產品經理的角度，分別就「市場趨勢」「商業模式」「營運策略」及「產品設計」等面向找出創新之處，並協助讀者診斷問題，提供全方位的行動策略，達到事半功倍的行銷產品力！
看完本書，你可以：
◎將產品力變成你的超能力
◎訓練產品經理的思惟模式
◎以三大產品力做行銷推廣
◎學習從老闆的角度看事情
――王俊凱 奧丁丁創辦人
過去外送對餐飲來說是個試煉，但現在有生態系能借力，Evonne在本書做了深入的剖析。
――李明元＆徐靜蕙 客意直火比薩創辦人
打造產品的過程就是解決受眾的問題，使其價值極大化，怎麼做呢？看這本書就對了！
――陳衍光＆黃貝蓉 潔客幫Co-founder
從網紅經濟出發，精準剖析直播、遊戲化設計和內容變現的商業邏輯。
――葉冠義 Uplive直播執行長
大家都以為做行銷和BD很炫很潮，但不懂產品，做個屁啊？！
――謝銘元 iFit＆ECFIT創辦人
作者蔡伊芳歷經10年專案管理與產品經理的實務淬鍊，不僅在台灣品牌大廠負責硬體產品，外商龍頭做北亞產品行銷策略經理，也在新加坡電商擔任營運部門的副理，多年來從產品、通路、行銷角度，在亞洲多國深度發展產品推廣戰略，擁有一套獨有的產品經理全貌觀。
她認為，深諳產品力的行銷才是王道，而產品力包含3種能力：（1）發掘需求的能力；（2）滿足需求的能力；（3）傳遞價值的能力。只要練就這些功夫，天下沒有不能賣的商品。
她固定在Medium上發表自己對「產品力」各種角度的思考，獲得廣大迴響，同時，她發現目前市面上許多產品與商業模式的案例分析，都是美國或中國的公司，未必符合台灣的市場環境與需求，所以深入訪談5家一時之選的台灣科技公司，包含Uplive直播、奧丁丁、iFit、潔客幫、客意直火比薩，從創業主的故事出發，討論直播、區塊鏈、電商，O2O、新餐飲、內容變現、訂閱制、B2B與B2C商業模式的不同、平台營運策略、遊戲化設計等議題，同時以產品經理的角度，分別就「市場趨勢」「商業模式」「營運策略」及「產品設計」等面向找出創新之處，並協助讀者診斷問題，提供全方位的行動策略，達到事半功倍的行銷產品力！
看完本書，你可以：
◎將產品力變成你的超能力
◎訓練產品經理的思惟模式
◎以三大產品力做行銷推廣
◎學習從老闆的角度看事情
作者簡介
蔡伊芳（Evonne Tsai）
財金人、行銷人、科技人，台大財金系畢業後展開產品之路，目前任職於新加坡電商商業轉型部副理。
從新創公司的行銷專員做起，歷經菜鳥小PM，到負責軟體主產品線，創造公司下一個世代的旗艦型產品，占公司三分之一以上的營收，再到華碩擔任PM、瑞典商北亞產品行銷經理、電商商業轉型部副理，行銷與產品之路走了10年，大小公司通吃，軟硬體產品兼施。
同時也是Medium人氣作家，分享自己在職場上擔任專案經理、產品經理的想法與心路歷程，期間累積數十萬閱讀，獲得許多按讚與讀者回饋。部落格追蹤人數破萬，中文世界第一，文章散見於數位時代、經理人、遠見、專案管理的生活思維等電子媒體，同時也受邀參與許多演講與組織培訓。Medium：https://medium.com/@evonneyifangtsai
財金人、行銷人、科技人，台大財金系畢業後展開產品之路，目前任職於新加坡電商商業轉型部副理。
從新創公司的行銷專員做起，歷經菜鳥小PM，到負責軟體主產品線，創造公司下一個世代的旗艦型產品，占公司三分之一以上的營收，再到華碩擔任PM、瑞典商北亞產品行銷經理、電商商業轉型部副理，行銷與產品之路走了10年，大小公司通吃，軟硬體產品兼施。
同時也是Medium人氣作家，分享自己在職場上擔任專案經理、產品經理的想法與心路歷程，期間累積數十萬閱讀，獲得許多按讚與讀者回饋。部落格追蹤人數破萬，中文世界第一，文章散見於數位時代、經理人、遠見、專案管理的生活思維等電子媒體，同時也受邀參與許多演講與組織培訓。Medium：https://medium.com/@evonneyifangtsai
名人/編輯推薦
★ 聯名推薦：
王俊凱 奧丁丁創辦人
李明元＆徐靜蕙 客意直火比薩創辦人
陳衍光＆黃貝蓉 潔客幫Co-founder
葉冠義 Uplive直播執行長
謝銘元 iFit＆ECFIT雲端CRM創辦人
（依姓氏筆畫排列）
序
【系列緣起】
今日沙漠，明日汪洋。自我進化的生存之道！
iFit＆ECFIT雲端CRM 創辦人 謝銘元
網路在近數十年快速發展，除了讓資訊以百倍、甚至千倍提速傳遞，更重要的是「加速資金的自由流動」，進而加劇商業環境的更迭。放眼全世界，景氣循環的週期愈來愈短，以股市為例，2000年網路泡沫化，引發了2年多的大空頭；然而，2008年的金融海嘯，空頭市場縮短到僅有1年的時間。金融市場的循環週期縮短，隨之而來的便是商業環境的快速變遷。過去一個商業模式可能帶來10年榮景，現在每兩、三年、甚至年年都有大變動！
今日身處在乾涸的沙漠，積極尋求水源；明日可能就面臨汪洋，需要泅水求生。換言之，不管是企業經營者，抑或是孜孜不倦的工作者，生存的關鍵並非在既有環境有多少投入，而是面臨變動環境能在多快的時間完成自我進化，成為適應變遷的新物種，更甚至，設法將自己打造成水陸兩棲的突擊艦，才能夠在短期間調整，因應各種不同的生存環境。
以我個人的經驗為例，過去3次創業都處在不同領域，卻很幸運的都能獲利、持續經營；即便是在創業時間最長的「iFit愛瘦身」經驗中，我也不斷嘗試新的商業模式。常有人問我：「這種自我革新、進化的體質從何而來？」我認為有兩大關鍵：
（1）不管環境景氣如何變遷，都要持續強化「管理知識和能力」
「獲利工具」可能隨著環境紅利有所變革，就像是武功招式，然而「管理能力」卻猶如心法，能夠跨業態、跨產業持續累積。
（2）勤讀實戰案例，樂於交流學習
多年創業的過程，很幸運加入不少創業輔導組織，也得到許多和台灣實業先進交流討教的經驗，由於討論的都是大家「實際在做的事」，舉凡商業機會判讀、最大門檻、可能誤區等議題，都能夠得到很實際的討論。這樣的互動經驗，也讓我對不同產業、商業模式有更具體的思考脈絡。
出版這系列書籍的初心，便是源於上述的思考。每位讀者身處的時間、空間條件不同，未必能夠和我一樣，參與這麼多的實戰討論，閱讀書籍仍是多數人自主進修的主流方式。坊間多數的經營管理書籍，大多以歐美等國的公司作為討論案例，這些內容或許可以為大家帶來一些管理概念上的啟發，然而，由於經營環境和文化上與國內仍有本質上的不同，也導致讀者們的思考難以延伸至「這個狀況如果在台灣，我們會怎麼做」的落實層面上。
基於這個想法，我開始了這系列書籍的籌畫：「找台灣的經營者，談台灣的案例，論台灣的做法」，透過台灣產業中許多優秀經營、管理者的實戰經驗，讓本地的經營智慧能得以嫁接。
此外，相對過去的案例，多數談論已經成功的大型企業，在創業過程中篳路襤褸的艱辛，本系列會更著重在「正在成長中的企業，如何解決正在發生的問題」，或許案例本身的獲利並不算驚人，企業規模也算不上大，但正因為如此，他們所遇見的問題，更像是讀者們每天身處的商業環境中會發生的，以達到傳承「在地實戰智慧」的目的。
期望本系列的書籍僅是一個開端，作為拋磚引玉的先行者，讓更多的出版社願意投入台灣商業智慧分享。更重要的是，進一步帶起台灣實業經營者們的討論風氣，讓我們一起將自己打造成為水陸兩棲的突擊艦，因應全球景氣的劇烈變遷。
【前言】產品力就是你的超能力
2017年底，我開始寫「Medium部落格」，分享自己在職場上擔任專案經理、產品經理的想法與心路歷程，期間累積了數十萬閱讀，得到許多按讚、回饋，內心除了非常感激，也一直希望能更有系統地輸出自己的經驗和觀點，與大家分享這十年產品經理之路上累積的分析架構與know-how。
扎實有料的台灣新創經驗
寫這本書的過程對我來說，也是一趟奇幻之旅。出版社老闆同時也是創業家，在業界有強大的人脈，因此相較於其他分享枯澀理論的產品經理相關書籍，我有機會能更深入地訪談五家台灣新創公司的創辦人、執行長或董事長――包含Uplive直播、奧丁丁、iFit、潔客幫、客意直火比薩，從他們的創業故事與經驗出發，討論直播、區塊鏈、電商，O2O、新零售、新餐飲、內容變現、訂閱制、B2B與B2C商業模式的不同、平台營運策略、遊戲化設計……等議題，希望藉由實務經驗的分享，讓大家更容易理解與上手，從中獲取商業模式的架構與方法；而且相較於市面上許多「中國案例」或是「美國巨頭故事」，有許多政策背景與社會基礎的不同，這些都是扎扎實實的台灣經驗！
每一家公司，我都會介紹他們創業的故事、遇到了什麼問題、創辦人用什麼樣的思考模式解決或設計商業模式。接著，會以產品經理的角度，從四個面向討論――市場趨勢、商業模式、營運策略及產品設計，也就是從宏觀到微觀，以一個產品經理的觀點來總結這個商業案例。最後，針對每一個案例，都有一個練習問題，以及參考想法和大家交流。
書中還收錄一些產品經理相關短文（說短，其實也有兩、三千字……），這些文章有些尚未發表，有些是Medium部落格上獲得許多迴響的產品經理思維文章，希望也能做為產品經理相關概念與思維的補充分享。
十年職涯，建立一套產品經理全貌觀
在擔任專案管理與產品經理的職涯中，我待過光速成長、幾年內從數十人到上櫃的新創公司，也在台灣品牌大廠負責硬體產品，還有外商龍頭做北亞產品行銷策略，目前在外商電商做營運產品經理……讓我自己也驚訝的是，在這十年的時光中，我歷經產品行銷、軟體、硬體，以及營運PM的角色，涵蓋代工、B2B、B2C和C2C的業務，軟體和硬體產品線也都接手過，在這許多的跨界與碰撞當中，我建立起一套思考與分析問題的架構，對於商業模式、營運策略也磨出了產品經理的眼光與直覺。
剛畢業那年，網路上關於產品經理的資訊還不是很多，但由於修了一門科技創業相關課程，遇到了厲害的業師，就懵懵懂懂地訂定志向－－我想要成為一名能獨當一面的產品經理！儘管一開始無法爭取到這樣的職位，先在新創公司的行銷部門擔任專員，但我非常幸運，遇到了超強的產品經理S姊。
當時S姊雖不是PM，卻是行銷部門主管，她教我這個菜鳥如何辦行銷展覽，如何釐清各方的需求、掌握專案進度、控制風險，傳授過程與方式非常嚴格，至今仍是我深深感謝的人。就這樣歷經一年的焠煉，我成功做出了成績，讓公司看到我能做產品經理的潛力，因而成功轉為產品經理。
路從來不是鋪好讓你順順走，而是要靠自己闖出來的。在新創公司中有許多摸索，許多掙扎，我自費上課，考取PMP證照，希望能一窺系統化做PM的方法，也逐漸從小小的外包專案PM，做到公司轉型最重要新產品線的負責人，還參與公司Scrum制度的導入，將自己過去的思維打掉重練，學習做一個Product Owner，讓自己更貼近用戶的需求。
然而，我負責的新產品線在推出市場時，沒有得到應有的銷售成績。我不停問自己，這個產品設計比之前更好，更貼近用戶需求、更容易使用，做出這個產品的，都是公司一時之選的厲害團隊，我們合作無間，一起拚出了這個產品，為什麼銷售不佳？
那時公司的氣氛很糟，業務和開發互相怪罪，但沒有人的說法讓人滿意。我離開公司，看看外面的世界，找答案。接著進入華碩，做家用IoT攝影機，從巨人的肩膀窺見行銷與通路的力量，也了解硬體產品與軟體產品完全不同的思維，然後認清這不是我要的（笑）。
之後進入瑞典商公司，擔任北亞的Product Marketing，一個跨足PM與行銷的角色，在頻繁的各地飛行、與通路合作夥伴討論商業策略的過程中，我成功讓一個大家都不看好的產品連續兩年翻倍成長，也逐漸解答了多年以前心中的疑問：為什麼當年那個傾盡全公司菁英資源的產品會賣不好？
我們做了新的產品，要打新的市場，但是我們研究的TA還是既有的客人，我們的通路還是既有的通路，我們的行銷管道還是針對既有的這些人，對這些人來說，重新學習一套產品的摩擦力是很大的，即使新產品更好用、更穩定，他們還是寧願守著既有的介面，用熟悉的方式賣產品。我們做新產品，應該是要開拓新的市場與通路，用全新的思維經營與溝通，至此，我才終於有自信說，我有了一點點產品經理的全貌觀。
如何讓「產品力」成為你的「超能力」？
我的腳步沒有停歇，對於當時所處的監控產業已經相當熟悉，卻想參與一個發展更快、能帶來更多成長的產業，因此我投入成長飛快的電商，做運營PM，負責金流整合以及流程優化。
在電商快速的步調與全然不同的工作內容中，我體會了運營PM與產品PM的不同思維，也重新認知到使用者體驗到底是什麼、重要性是什麼；同時，我也學會更數據化地分析獲客成本、用戶終身價值、用戶流失率等重要數據，並做出商業決策。
這本書想分享的，就是我在這十年來的產品經理生涯中，歷經新創、品牌大廠、跨國外商等不同的PM角色之後，我得到的方法論與想法，希望能解答這些在產品開發與推廣上常見的疑惑，同時，我也希望能藉由介紹台灣新創案例，讓大家能同時認識這些台灣了不起的新創公司，也熟悉概念的使用。
我認為「產品力」包含三種能力：
一、發掘需求的能力：也就是洞察設計思考的能力。
二、滿足需求的能力：也就是專案管理與協作能力，這也包含觀看全局，用策略思考「控場」的能力。
三、傳遞價值的能力：也就是看到事物的優點與價值，並能整合外部資源，將價值送到用戶面前，讓客戶買單的能力。
感恩讓這本書成功出版的每一個人！並期許這本書能讓讀者們經由認識這些新創公司的創業故事，學習「如何從老闆的角度看這三件事」。我相信有這樣能力的人，無論是不是做為產品經理，在職場上都會是一時之選！我很幸運在職涯成長的過程中，以產品經理作為志向，時刻磨練我的產品力，祝福您們看完這本書都能有所成長！
今日沙漠，明日汪洋。自我進化的生存之道！
iFit＆ECFIT雲端CRM 創辦人 謝銘元
網路在近數十年快速發展，除了讓資訊以百倍、甚至千倍提速傳遞，更重要的是「加速資金的自由流動」，進而加劇商業環境的更迭。放眼全世界，景氣循環的週期愈來愈短，以股市為例，2000年網路泡沫化，引發了2年多的大空頭；然而，2008年的金融海嘯，空頭市場縮短到僅有1年的時間。金融市場的循環週期縮短，隨之而來的便是商業環境的快速變遷。過去一個商業模式可能帶來10年榮景，現在每兩、三年、甚至年年都有大變動！
今日身處在乾涸的沙漠，積極尋求水源；明日可能就面臨汪洋，需要泅水求生。換言之，不管是企業經營者，抑或是孜孜不倦的工作者，生存的關鍵並非在既有環境有多少投入，而是面臨變動環境能在多快的時間完成自我進化，成為適應變遷的新物種，更甚至，設法將自己打造成水陸兩棲的突擊艦，才能夠在短期間調整，因應各種不同的生存環境。
以我個人的經驗為例，過去3次創業都處在不同領域，卻很幸運的都能獲利、持續經營；即便是在創業時間最長的「iFit愛瘦身」經驗中，我也不斷嘗試新的商業模式。常有人問我：「這種自我革新、進化的體質從何而來？」我認為有兩大關鍵：
（1）不管環境景氣如何變遷，都要持續強化「管理知識和能力」
「獲利工具」可能隨著環境紅利有所變革，就像是武功招式，然而「管理能力」卻猶如心法，能夠跨業態、跨產業持續累積。
（2）勤讀實戰案例，樂於交流學習
多年創業的過程，很幸運加入不少創業輔導組織，也得到許多和台灣實業先進交流討教的經驗，由於討論的都是大家「實際在做的事」，舉凡商業機會判讀、最大門檻、可能誤區等議題，都能夠得到很實際的討論。這樣的互動經驗，也讓我對不同產業、商業模式有更具體的思考脈絡。
出版這系列書籍的初心，便是源於上述的思考。每位讀者身處的時間、空間條件不同，未必能夠和我一樣，參與這麼多的實戰討論，閱讀書籍仍是多數人自主進修的主流方式。坊間多數的經營管理書籍，大多以歐美等國的公司作為討論案例，這些內容或許可以為大家帶來一些管理概念上的啟發，然而，由於經營環境和文化上與國內仍有本質上的不同，也導致讀者們的思考難以延伸至「這個狀況如果在台灣，我們會怎麼做」的落實層面上。
基於這個想法，我開始了這系列書籍的籌畫：「找台灣的經營者，談台灣的案例，論台灣的做法」，透過台灣產業中許多優秀經營、管理者的實戰經驗，讓本地的經營智慧能得以嫁接。
此外，相對過去的案例，多數談論已經成功的大型企業，在創業過程中篳路襤褸的艱辛，本系列會更著重在「正在成長中的企業，如何解決正在發生的問題」，或許案例本身的獲利並不算驚人，企業規模也算不上大，但正因為如此，他們所遇見的問題，更像是讀者們每天身處的商業環境中會發生的，以達到傳承「在地實戰智慧」的目的。
期望本系列的書籍僅是一個開端，作為拋磚引玉的先行者，讓更多的出版社願意投入台灣商業智慧分享。更重要的是，進一步帶起台灣實業經營者們的討論風氣，讓我們一起將自己打造成為水陸兩棲的突擊艦，因應全球景氣的劇烈變遷。
【前言】產品力就是你的超能力
2017年底，我開始寫「Medium部落格」，分享自己在職場上擔任專案經理、產品經理的想法與心路歷程，期間累積了數十萬閱讀，得到許多按讚、回饋，內心除了非常感激，也一直希望能更有系統地輸出自己的經驗和觀點，與大家分享這十年產品經理之路上累積的分析架構與know-how。
扎實有料的台灣新創經驗
寫這本書的過程對我來說，也是一趟奇幻之旅。出版社老闆同時也是創業家，在業界有強大的人脈，因此相較於其他分享枯澀理論的產品經理相關書籍，我有機會能更深入地訪談五家台灣新創公司的創辦人、執行長或董事長――包含Uplive直播、奧丁丁、iFit、潔客幫、客意直火比薩，從他們的創業故事與經驗出發，討論直播、區塊鏈、電商，O2O、新零售、新餐飲、內容變現、訂閱制、B2B與B2C商業模式的不同、平台營運策略、遊戲化設計……等議題，希望藉由實務經驗的分享，讓大家更容易理解與上手，從中獲取商業模式的架構與方法；而且相較於市面上許多「中國案例」或是「美國巨頭故事」，有許多政策背景與社會基礎的不同，這些都是扎扎實實的台灣經驗！
每一家公司，我都會介紹他們創業的故事、遇到了什麼問題、創辦人用什麼樣的思考模式解決或設計商業模式。接著，會以產品經理的角度，從四個面向討論――市場趨勢、商業模式、營運策略及產品設計，也就是從宏觀到微觀，以一個產品經理的觀點來總結這個商業案例。最後，針對每一個案例，都有一個練習問題，以及參考想法和大家交流。
書中還收錄一些產品經理相關短文（說短，其實也有兩、三千字……），這些文章有些尚未發表，有些是Medium部落格上獲得許多迴響的產品經理思維文章，希望也能做為產品經理相關概念與思維的補充分享。
十年職涯，建立一套產品經理全貌觀
在擔任專案管理與產品經理的職涯中，我待過光速成長、幾年內從數十人到上櫃的新創公司，也在台灣品牌大廠負責硬體產品，還有外商龍頭做北亞產品行銷策略，目前在外商電商做營運產品經理……讓我自己也驚訝的是，在這十年的時光中，我歷經產品行銷、軟體、硬體，以及營運PM的角色，涵蓋代工、B2B、B2C和C2C的業務，軟體和硬體產品線也都接手過，在這許多的跨界與碰撞當中，我建立起一套思考與分析問題的架構，對於商業模式、營運策略也磨出了產品經理的眼光與直覺。
剛畢業那年，網路上關於產品經理的資訊還不是很多，但由於修了一門科技創業相關課程，遇到了厲害的業師，就懵懵懂懂地訂定志向－－我想要成為一名能獨當一面的產品經理！儘管一開始無法爭取到這樣的職位，先在新創公司的行銷部門擔任專員，但我非常幸運，遇到了超強的產品經理S姊。
當時S姊雖不是PM，卻是行銷部門主管，她教我這個菜鳥如何辦行銷展覽，如何釐清各方的需求、掌握專案進度、控制風險，傳授過程與方式非常嚴格，至今仍是我深深感謝的人。就這樣歷經一年的焠煉，我成功做出了成績，讓公司看到我能做產品經理的潛力，因而成功轉為產品經理。
路從來不是鋪好讓你順順走，而是要靠自己闖出來的。在新創公司中有許多摸索，許多掙扎，我自費上課，考取PMP證照，希望能一窺系統化做PM的方法，也逐漸從小小的外包專案PM，做到公司轉型最重要新產品線的負責人，還參與公司Scrum制度的導入，將自己過去的思維打掉重練，學習做一個Product Owner，讓自己更貼近用戶的需求。
然而，我負責的新產品線在推出市場時，沒有得到應有的銷售成績。我不停問自己，這個產品設計比之前更好，更貼近用戶需求、更容易使用，做出這個產品的，都是公司一時之選的厲害團隊，我們合作無間，一起拚出了這個產品，為什麼銷售不佳？
那時公司的氣氛很糟，業務和開發互相怪罪，但沒有人的說法讓人滿意。我離開公司，看看外面的世界，找答案。接著進入華碩，做家用IoT攝影機，從巨人的肩膀窺見行銷與通路的力量，也了解硬體產品與軟體產品完全不同的思維，然後認清這不是我要的（笑）。
之後進入瑞典商公司，擔任北亞的Product Marketing，一個跨足PM與行銷的角色，在頻繁的各地飛行、與通路合作夥伴討論商業策略的過程中，我成功讓一個大家都不看好的產品連續兩年翻倍成長，也逐漸解答了多年以前心中的疑問：為什麼當年那個傾盡全公司菁英資源的產品會賣不好？
我們做了新的產品，要打新的市場，但是我們研究的TA還是既有的客人，我們的通路還是既有的通路，我們的行銷管道還是針對既有的這些人，對這些人來說，重新學習一套產品的摩擦力是很大的，即使新產品更好用、更穩定，他們還是寧願守著既有的介面，用熟悉的方式賣產品。我們做新產品，應該是要開拓新的市場與通路，用全新的思維經營與溝通，至此，我才終於有自信說，我有了一點點產品經理的全貌觀。
如何讓「產品力」成為你的「超能力」？
我的腳步沒有停歇，對於當時所處的監控產業已經相當熟悉，卻想參與一個發展更快、能帶來更多成長的產業，因此我投入成長飛快的電商，做運營PM，負責金流整合以及流程優化。
在電商快速的步調與全然不同的工作內容中，我體會了運營PM與產品PM的不同思維，也重新認知到使用者體驗到底是什麼、重要性是什麼；同時，我也學會更數據化地分析獲客成本、用戶終身價值、用戶流失率等重要數據，並做出商業決策。
這本書想分享的，就是我在這十年來的產品經理生涯中，歷經新創、品牌大廠、跨國外商等不同的PM角色之後，我得到的方法論與想法，希望能解答這些在產品開發與推廣上常見的疑惑，同時，我也希望能藉由介紹台灣新創案例，讓大家能同時認識這些台灣了不起的新創公司，也熟悉概念的使用。
我認為「產品力」包含三種能力：
一、發掘需求的能力：也就是洞察設計思考的能力。
二、滿足需求的能力：也就是專案管理與協作能力，這也包含觀看全局，用策略思考「控場」的能力。
三、傳遞價值的能力：也就是看到事物的優點與價值，並能整合外部資源，將價值送到用戶面前，讓客戶買單的能力。
感恩讓這本書成功出版的每一個人！並期許這本書能讓讀者們經由認識這些新創公司的創業故事，學習「如何從老闆的角度看這三件事」。我相信有這樣能力的人，無論是不是做為產品經理，在職場上都會是一時之選！我很幸運在職涯成長的過程中，以產品經理作為志向，時刻磨練我的產品力，祝福您們看完這本書都能有所成長！
目次
〈前言〉產品力就是你的超能力
PART 1. 觀念建立篇
前公司給我的PM思維衝擊
當PM第一年學到的三件事
功能比人家少，價格比人家高，怎麼賣？
網路效應――商業模式中的必勝法寶
機會還是命運？KKday & Klook旅遊電商如何創新服務
PART 2. 實例解析篇
Uplive――從直播談內容商業模式與流量變現
直播的內容商業模式
直播流量變現――還有其他方式？
★產品經理的觀點解析
產品設計：如何用遊戲化設計提高黏著度與打賞金額？
誰能勝任「直播產業的產品經理」？
◆Evonne 互動式提問
◆Evonne 這樣想……
潔客幫――從居家清潔看O2O平台的經營與困難
「潔客幫」的商業創新
如何「過五關」解決難題？
★產品經理的觀點解析
◆Evonne 互動式提問
◆Evonne 這樣想……
客意直火比薩――結合線上店&實體通路的新餐飲
實體店&線上店的創新結合
時代潮流讓外送更容易，成本風險更低
★產品經理的觀點解析
◆Evonne 互動式提問
◆Evonne 這樣想……
iFit愛瘦身&B2B ECFIT――從B2C轉型B2B的策略思維與做法
垂直電商轉型大契機
Amazon 和 iFit為何要將內部系統推出去？
★產品經理的觀點解析
為什麼蘋果和微軟難以在對方的領域攻城掠地？
◆Evonne 互動式提問
◆Evonne 這樣想……
奧丁丁（TBC）――從日商數千萬美元投資談區塊鏈的原理及應用
SBI集團看見AI及區塊鏈的潛力
區塊鏈＝去中心化的數位帳本
為何奧丁丁用區塊鏈做旅宿後台？
何謂「智能合約」？
★產品經理的觀點解析
◆Evonne 互動式提問
◆Evonne 這樣想……
〈後記〉做大事之前的拖延――為產品經理的1W&2H而戰
PART 1. 觀念建立篇
前公司給我的PM思維衝擊
當PM第一年學到的三件事
功能比人家少，價格比人家高，怎麼賣？
網路效應――商業模式中的必勝法寶
機會還是命運？KKday & Klook旅遊電商如何創新服務
PART 2. 實例解析篇
Uplive――從直播談內容商業模式與流量變現
直播的內容商業模式
直播流量變現――還有其他方式？
★產品經理的觀點解析
產品設計：如何用遊戲化設計提高黏著度與打賞金額？
誰能勝任「直播產業的產品經理」？
◆Evonne 互動式提問
◆Evonne 這樣想……
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「潔客幫」的商業創新
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書摘/試閱
【摘文】前公司給我的PM思維衝擊
曾在一個關於支付的研討會議上，討論到信用卡交易「動態密碼驗證」的優化――目前需要跳轉到另一頁做密碼驗證，之後可以留在同一頁，用跳出視窗來解決。這麼小一個介面改動（說不定你根本沒意識到有跳轉頁面），卻是下一代信用卡驗證機制的主要賣點之一。因為多跳轉一頁，可能等於更多的用戶流失率。
聽著聽著，我的腦袋突然啪嚓一聲，把一些想法串起來了！雖然這些想法之前都知道，卻是第一次有架構地串起來，值得開心記錄一下。
終於懂了！那些讓人難以理解的決策
之前做PM時，常常對一些公司的決策與優先順序，覺得難以理解。例如在新創公司，早期起家的軟體介面複雜難用，客戶抱怨連連，也要花很多時間做教育訓練，甚至每次產品要發布時，介面上的問題卻都還是low priority不解。
我曾經一咬牙發憤圖強，花超大力氣把所有軟體中的UI問題全部掃出來、整理給RD，希望他們可以排一個版本，一次改一改。只可惜最後永遠在waiting list當中，天涯地久有時盡，此版本綿綿無絕期。
然而，公司卻常常為了少數幾個客人或專案的特殊需求，動輒干擾原本的上線計畫或roadmap，突然決定插隊，甚至用疊床架屋的方式，也要把客製化功能架上去。
在硬體品牌廠時，公司會為了硬體省幾毛錢，花超級大的開發資源，譬如為了省一些記憶體，把程式東砍西砍、東塞西塞，結果韌體一有什麼安全性升級或功能更新，哇，空間不夠了，再度耗費研發資源，對韌體東砍西砍、東塞西塞，超辛苦也沒省幾毛錢，多放一點buffer避免之後升級問題不好嗎？
反觀，公司花錢做樣品的mockup或行銷彩盒卻毫不手軟，一個外觀的mockup幾萬元一直重複修、重複做；一個彩盒比元件還要貴很多很多很多，且使用者一拿到就丟了，還是要做到超漂亮、加亮面、多彩或選用特殊材質。
在電商時，反而是用戶體驗變得超級無敵重要（對敝司來說更是無上天條），為了很微小的體驗差距（例如頁面是要內嵌還是跳轉），為了讓用戶所花的步驟少一步，或少填一些資訊，甚至多花好幾倍的開發人力、成本，或是造成許多後續的處理麻煩都沒關係。
我剛到電商時就受到衝擊，面對priority的抉擇時，經常覺得這UX差一點點沒關係吧！省下來的好幾個月人力，可以多做好多其他事情哪！不過都會被老闆打回，造成用戶體驗不好的犧牲，幾乎很少被接受。
回到我在研討會聽到的東西，少跳轉一頁，卻因為能減少交易流失率，成為非常重要的賣點，我頓時開竅！了解之前那些匪夷所思的決策，是在什麼樣的思維與背景底下成形的。
決策背後的思考重點
在新創公司時，我們的用戶和買家不是同一個人，好不好用不是重點，因為並不是操作軟體的人（例如保全）決定要不要買你的軟體，而是公司的IT部門、總務部門或採購部門。
一般而言，這些部門的業主會將需求以標案的方式對外公布，能符合需求的就能得標。而特殊客製化功能，就是為了這些標案的特殊需求而設計，幾乎是誰願意配合，誰就能得標。再加上利基市場、新創公司交易量不大，而客製化利潤高，所以能吃下幾個標案，幾乎就能飽一整年，所以老闆才會插隊也要衝。
在硬體品牌廠時，由於公司通路滲透率高，貨鋪出去量非常大，幾毛錢的差距，就會成為超巨大的成本差距；相對而言，研發資源反而像是「固定成本」，現在花一次effort把東西塞進去，之後鋪貨量越大省越多錢，這資源當然花！
同時，也是因為通路鋪貨重「廣」的特性，你的產品可能放在陳列架上，甚至可能上電視廣告，或在網路商店直接銷售，彩盒與產品外觀就非常重要，要讓人一拿起來就受吸引，好想把產品帶回家。畢竟，人還是會被外表迷惑的生物啊！
在電商時，會放大的變成「人流」了，思維和硬體廠有點像，花固定的開發成本（即使很大），節省一點點介面上花的載入時間、少一點步驟、少提供一些資訊，都是減少用戶流失，減少「結帳成功」之前放棄的可能，而增加結帳成功率所花的成本與效益，遠比努力獲取新客來得划算。
而這一點點的差距，在交易人流越大時，會造成越大的交易量差距，這也是電商保持競爭優勢的關鍵。再者，若用戶體驗有問題，造成客戶的疑問，也是一點點的比例，就會造成客服大爆炸，要多花許多人力解決，未必比較划算。
而要做出這些不同的決策，要看你的用戶與買家在意什麼，還有你的公司的商業模式及獲利模式，無法用一套標準和策略套用在所有地方。
找出「想提供」「能提供」什麼價值
在這些思考過後，突然有種PM生涯就像「見山是山，見山不是山，見山又是山」的一些感觸。
一開始當PM時，覺得技術很重要、把功能做出來很重要、解bug很重要，新功能來不及出，對當時的我來說，簡直是世界末日降臨。
之後逐漸覺得技術與功能只是其中一環，產品的定位也很重要、對市場的溝通很重要、業務與行銷的mindset及方法很重要、通路很重要。而產品，只要不要有太大的問題，做好用戶最重要的80%必經路徑 / 必用功能的體驗，基本上賣不好都不會是產品開發本身的問題。
最後又覺得這都是產品經理的本位主義，是從自身出發要把產品做出來、推出去，但其實應該從用戶需求、用戶屬性「拉回來」，了解到底誰是你的用戶、他們真正在意什麼、什麼會影響他們的行為，然後回歸自身，找出自己到底「想提供」「能提供」什麼樣的價值。
至於技術，應該是整合所有資源的重要手段；產品與服務是價值的載體，市場溝通與通路則是傳遞價值的手段。而這一切，最終都是為了解決用戶的問題或需求，為公司帶來商務價值。
這些思考從不同思維與組織習慣的衝擊、碰撞而來，反思的過程其實非常有趣。人在一個熟悉的環境中，很容易就被組織思維同化了做事方式與優先次序的判斷，換工作、跳脫舒適圈這件事，真的是大幅level up、過程好有趣，我怕會上癮啊！
曾在一個關於支付的研討會議上，討論到信用卡交易「動態密碼驗證」的優化――目前需要跳轉到另一頁做密碼驗證，之後可以留在同一頁，用跳出視窗來解決。這麼小一個介面改動（說不定你根本沒意識到有跳轉頁面），卻是下一代信用卡驗證機制的主要賣點之一。因為多跳轉一頁，可能等於更多的用戶流失率。
聽著聽著，我的腦袋突然啪嚓一聲，把一些想法串起來了！雖然這些想法之前都知道，卻是第一次有架構地串起來，值得開心記錄一下。
終於懂了！那些讓人難以理解的決策
之前做PM時，常常對一些公司的決策與優先順序，覺得難以理解。例如在新創公司，早期起家的軟體介面複雜難用，客戶抱怨連連，也要花很多時間做教育訓練，甚至每次產品要發布時，介面上的問題卻都還是low priority不解。
我曾經一咬牙發憤圖強，花超大力氣把所有軟體中的UI問題全部掃出來、整理給RD，希望他們可以排一個版本，一次改一改。只可惜最後永遠在waiting list當中，天涯地久有時盡，此版本綿綿無絕期。
然而，公司卻常常為了少數幾個客人或專案的特殊需求，動輒干擾原本的上線計畫或roadmap，突然決定插隊，甚至用疊床架屋的方式，也要把客製化功能架上去。
在硬體品牌廠時，公司會為了硬體省幾毛錢，花超級大的開發資源，譬如為了省一些記憶體，把程式東砍西砍、東塞西塞，結果韌體一有什麼安全性升級或功能更新，哇，空間不夠了，再度耗費研發資源，對韌體東砍西砍、東塞西塞，超辛苦也沒省幾毛錢，多放一點buffer避免之後升級問題不好嗎？
反觀，公司花錢做樣品的mockup或行銷彩盒卻毫不手軟，一個外觀的mockup幾萬元一直重複修、重複做；一個彩盒比元件還要貴很多很多很多，且使用者一拿到就丟了，還是要做到超漂亮、加亮面、多彩或選用特殊材質。
在電商時，反而是用戶體驗變得超級無敵重要（對敝司來說更是無上天條），為了很微小的體驗差距（例如頁面是要內嵌還是跳轉），為了讓用戶所花的步驟少一步，或少填一些資訊，甚至多花好幾倍的開發人力、成本，或是造成許多後續的處理麻煩都沒關係。
我剛到電商時就受到衝擊，面對priority的抉擇時，經常覺得這UX差一點點沒關係吧！省下來的好幾個月人力，可以多做好多其他事情哪！不過都會被老闆打回，造成用戶體驗不好的犧牲，幾乎很少被接受。
回到我在研討會聽到的東西，少跳轉一頁，卻因為能減少交易流失率，成為非常重要的賣點，我頓時開竅！了解之前那些匪夷所思的決策，是在什麼樣的思維與背景底下成形的。
決策背後的思考重點
在新創公司時，我們的用戶和買家不是同一個人，好不好用不是重點，因為並不是操作軟體的人（例如保全）決定要不要買你的軟體，而是公司的IT部門、總務部門或採購部門。
一般而言，這些部門的業主會將需求以標案的方式對外公布，能符合需求的就能得標。而特殊客製化功能，就是為了這些標案的特殊需求而設計，幾乎是誰願意配合，誰就能得標。再加上利基市場、新創公司交易量不大，而客製化利潤高，所以能吃下幾個標案，幾乎就能飽一整年，所以老闆才會插隊也要衝。
在硬體品牌廠時，由於公司通路滲透率高，貨鋪出去量非常大，幾毛錢的差距，就會成為超巨大的成本差距；相對而言，研發資源反而像是「固定成本」，現在花一次effort把東西塞進去，之後鋪貨量越大省越多錢，這資源當然花！
同時，也是因為通路鋪貨重「廣」的特性，你的產品可能放在陳列架上，甚至可能上電視廣告，或在網路商店直接銷售，彩盒與產品外觀就非常重要，要讓人一拿起來就受吸引，好想把產品帶回家。畢竟，人還是會被外表迷惑的生物啊！
在電商時，會放大的變成「人流」了，思維和硬體廠有點像，花固定的開發成本（即使很大），節省一點點介面上花的載入時間、少一點步驟、少提供一些資訊，都是減少用戶流失，減少「結帳成功」之前放棄的可能，而增加結帳成功率所花的成本與效益，遠比努力獲取新客來得划算。
而這一點點的差距，在交易人流越大時，會造成越大的交易量差距，這也是電商保持競爭優勢的關鍵。再者，若用戶體驗有問題，造成客戶的疑問，也是一點點的比例，就會造成客服大爆炸，要多花許多人力解決，未必比較划算。
而要做出這些不同的決策，要看你的用戶與買家在意什麼，還有你的公司的商業模式及獲利模式，無法用一套標準和策略套用在所有地方。
找出「想提供」「能提供」什麼價值
在這些思考過後，突然有種PM生涯就像「見山是山，見山不是山，見山又是山」的一些感觸。
一開始當PM時，覺得技術很重要、把功能做出來很重要、解bug很重要，新功能來不及出，對當時的我來說，簡直是世界末日降臨。
之後逐漸覺得技術與功能只是其中一環，產品的定位也很重要、對市場的溝通很重要、業務與行銷的mindset及方法很重要、通路很重要。而產品，只要不要有太大的問題，做好用戶最重要的80%必經路徑 / 必用功能的體驗，基本上賣不好都不會是產品開發本身的問題。
最後又覺得這都是產品經理的本位主義，是從自身出發要把產品做出來、推出去，但其實應該從用戶需求、用戶屬性「拉回來」，了解到底誰是你的用戶、他們真正在意什麼、什麼會影響他們的行為，然後回歸自身，找出自己到底「想提供」「能提供」什麼樣的價值。
至於技術，應該是整合所有資源的重要手段；產品與服務是價值的載體，市場溝通與通路則是傳遞價值的手段。而這一切，最終都是為了解決用戶的問題或需求，為公司帶來商務價值。
這些思考從不同思維與組織習慣的衝擊、碰撞而來，反思的過程其實非常有趣。人在一個熟悉的環境中，很容易就被組織思維同化了做事方式與優先次序的判斷，換工作、跳脫舒適圈這件事，真的是大幅level up、過程好有趣，我怕會上癮啊！
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