精通談判藝術：談判專家傾囊相授，7項指南讓你成為談判達人

★ 美國亞馬遜網站讀者五顆星一致好評：「終於找到一本除去談判迷霧的實用好書！」
★ 生活中的每件事都是談判！不只是跟商業夥伴、同事，在職場、各種機構，甚至與家人、親友、鄰居，隨時隨地你都在進行談判的對話。
★ 談判者的實務聖經，20年談判專家的談判教練指南。以邏輯性的系統架構，極其豐富的內容，面面俱到討論各種實務上常見的談判困境，以七種實用策略為系統核心，step by step演練，搭配案例與相關理論，加上作者精心繪製的彩色圖表，談判實務最實用的必備工具書！

當客戶有情緒，想要更多好處，想要放棄交易，想拿同業來威脅砍價；何時秀出底牌？當談判對象不坦誠，不明說想法，玩心機，排擠，耳語，冷處理；你該如何因應？當你想加薪，談新工作，該如何談判？一場談判中，何時該進何時該退；何時主導，何時介入，都是學問。
擁有20餘年商界談判訓練經驗的專家葛特・尚‧德修斯告訴你，「先建立關係，再來談判！」
一場共同創造價值、公平分配結果，又能鞏固關係的良性談判，是有可能做到也有必要做到的終極目標。尤其對年輕世代而言，創造價值往往更勝於創造利益。熟稔新時代把餅做大的良性談判藝術，是所有人的共同課題。
本書第一部分：為新人打好談判基礎，從按部就班到主導談判議程，第二部分：訓練談判高手進階成為行家，集流程架構者、引導者和監督者的角色於一身，從策略與戰術層面上來促進利益，豐富附加價值。
談判其實是一門共同尋求解決之道的藝術。作者提出談判的七項困境，也同時提出了務實因應的七項解決指南。當你依據公平原則行動，也同時設想到最壞情況，做好防護措施，讓你進退有據，攻守都在掌握之中。

「人都是為自己打算，還是願意尋求合作？你通常把談判視為分配問題，還是會先考慮把餅做大？誠如先前所討論的，心態會決定你的行動方式，對談判產生很大的影響。另外也要好好思考的是，你們打算如何對待彼此。我相信只要秉持開放、尊重和公平的態度來對待另一方，你一定能建立更緊密的關係、談成更好的協議。對我而言，凡事都是以這些核心價值為基石。」――第三章、談判旅程

【本書特色】

《精通談判藝術》本書提供談判的七大困境，以及因應的七大指南，以清楚實用的策略，系統化的架構，各種清楚的彩色圖表，逐步幫助你透析談判的各種可能困境和解決方案。有別於以成交為導向的解決方案，所探討的方向囊括了決策、共同解決問題、領導與合作、建立合夥關係、準備備案（BATNA）以因應談判破局、處理棘手情況以及管理談判的手段花招、NLP的多種行為模式（Ｍega-programmes, MPs）等等，對談判可能遇到的各種問題都面面俱到地做了實用的沙盤推演。

葛特・尚‧德修斯（Geurt Jan de Heus）

葛特・尚‧德修斯是醫師背景。在製藥界擔任數年管理職之後，他於1996年轉換生活和職涯跑道，加入RoutsLaeven。RoutsLaeven是位於荷蘭的一家成立30年的商管公司，專門提供談判訓練、輔導和諮詢服務。德修斯有志於透過更多建設性對話，讓世界變得更美好。建設性對話是以開放和追根究底的心態為根基，秉持尊重他人與自己的精神，追求公平分配與公正的流程。幫助他人自信又靈活地履行這些原則，即便面對的是以「盡可能贏」為信念的對手，也可以靈活運用原則，順利達成雙贏成果，是他的原則與使命。
由於德修斯具有二十多年豐富的經驗，因此經常有機會在各種牽涉到公共領域、大型企業合作案和家族事業的複雜談判過程中，受邀擔任顧問。


譯者簡介 
溫力秦

輔仁大學德文系畢業，目前為專職譯者，從事書籍、繪本和電腦資訊的翻譯工作。近期譯作有《品牌親密度》、《AI創世紀》、《書呆與阿宅》、《下一波商業創新模式》、《小數據獵人》（合譯）、《啟動未來式頭腦》、《現在就當美食創客！》等。

前言
第一章 序言
談判前所未有的重要
談判是一種旅程
串連線索
常見問題和本書的架構

第二章 踏上旅程之前
一再出現的困境
你是否察覺到談判動態？
凡事都是談判：我對談判的見聞、定義和一些觀念
利益始終都是關鍵角色
你抱持什麼觀點？
談判與處理衝突：你偏好的風格是什麼？

第三章 踏上旅程之後：思想行動的價值觀和指南
開放、尊重和公平
關係與實質內容
信任與驗證
利益和立場
雙方的選項
分配和公平
雙方的BATNA
架構與流程

第四章 一切都在談判桌上匯聚
營造適當的氣氛與關係
一開始就規劃好步驟
多加留意關係
特別注意架構與流程
談判的核心
涉及到多層級和多方當事者
滿意的標準何在？
精益求精：掌握談判的藝術

第五章 拓展你的影響圈
從旁觀者的位置來觀察、詮釋和回應
介入流程
在流程中發揮創意
加速學習法

第六章 提升敏捷力和清晰度
精準解讀自己與他人的行為
陪行領導
如何處理偏差
處理文化差異
要是對方在耍手段怎麼辦？

第七章 旅程結束：展開下一場冒險
你已學會哪些要領，又想精進什麼技巧？
你的內在力量
掌握談判的藝術是一條未竟之路

第八章 預作準備與檢查表
第九章 靈感來源與參考文獻

第四章 一切都在談判桌上匯聚
多層級和多方當事者
談判或多或少會牽涉到多方當事者，也必須跟組織內部的不同層級談判，就看你在組織或關係網裡面扮演何種角色。基本上談判會有多個有利益關係的當事方——即利害關係者——和其他直接參與的人員，譬如整合小組、各個集團、複雜專案、關係網和共同創作之間的合作。以機動小組的形式進行合作，也就是不斷變換合作夥伴和角色，是越來越常見了。
當多個組織代表和很多人都參與談判時，顯然會讓事情更加複雜。其中不但牽涉到各種利益，有些當事方會認為有很多途徑可以尋求解決方案，而分配問題也會變得盤根錯節。團體動態（group dynamic）也是一股牽動的力量，因為團體裡面的人最後可能會彼此妨礙，無論是有意還是無意。你什麼時候要跟什麼一起坐在談判桌旁邊，你又屬於哪個團體？倘若你想朝談成理想交易的方向邁進，你就必須停下來仔細思考，這一路上用什麼步驟最有效果。說不定你得一次顧好多個談判，大打車輪戰。想想你的終極目標和到達此目標的路徑。利用七大指南作為靈感來源，幫助你達成目標。
我受邀協助做複雜專案的最終評估時，經常可以看到各方當事者和行為者在準備期間或做決策時總是忽略了誰是重要角色，以致於無法把重大利益突顯出來，流程停滯不前，進而導致規劃出了狀況，品質有問題，彼此產生齟齬，缺乏信任，往往到了最後還演變成法律問題。光是這個部分就可以另外寫一本書了，不過在這裡我想舉幾個例子應該就可以了。
一些實際案例
有一位包商透過競標得到一筆改善交通情況的大訂單。內容包括鐵道下方的隧道、圓環、自行車道、鋪路、馬路和路燈照明。每一個項目看起來都清清楚楚，工程也著手進行了。不過隨著工程的推進逐漸可以看到，若干利害關係者的利益一直受到忽視。比方說居民因道路施工導致交通壅塞而抱怨連連，環保團體則認為沒有人聽取他們的意見。各種程序似乎也形同虛設。施工過程面臨重重關卡，若干層面引起怨聲載道，雙邊信任遭到破壞。這個案子陷入嚴重超支，最後各當事方都上了法院。
再舉另一個例子。談判已經進行了數月之久，但是談到最後只有一件事比較明朗，那就是有人一直被忽視。隔壁部門的主任並沒有決定權但很有意見，他想參與談判，所以不斷從中阻撓。事實上，他「果真」在決策過程中發揮了關鍵作用。流程面臨停滯不前，必須花很多時間和心力才能讓談判重回正軌。類似這樣的案例太多了。從這個例子馬上就可以清楚看到，流程之外的某個人也會有很大的影響力。另外還有一些情況是，有人一直被刻意排除在流程之外，然後關鍵時刻再把他像王牌一樣亮出來，達到向另一方施加額外壓力的效果。
某位議員在競選期間採用別的議程，改變了他的優先事項，推遲決定，結果造成很多延誤。這些問題事前就已經看得出來，卻沒有人發現。協力廠商做了一大堆事後證明是無謂的工作。本來是可以採取其他措施，可惜當時已經為時已晚。以這個案例來說，癥結點就在於一開始很單純的問題一直被輕忽：誰影響了決策過程，而這個過程需要什麼步驟呢？
假如你能多加留意背景、談判場上和決策流程的狀態，結局就會是另一番風景。你通常得跟組織內外的各種不同層級談判，其中往往又牽涉到多方當事者。有些時候是你想提案，但必須先跟多方當事者和利害關係者交涉，以便達成協議。有時候你碰到的狀況則是你想跟其他多方當事者聯手一起向某位客戶提案。另外又有一種情況是，比方說你想促成合作，來共同推銷新構想。簡而言之，在有多方行為者牽動談判的複雜情況中，你應當謀定後動，停下來思考再三，然後再開始進行談判。
涉及到多層級和多方當事者的決策流程
當談判是發生在各組織，跟不同層級之間時，通常會在各方當事者之間先建立一個水平聯繫窗口（horizontal lines of contact）。若可以的話，也考慮到層級的差異。你可能會需要先針對需要何種聯繫窗口、誰應該負責聯繫誰，進行內部協調，就看你的角色為何。另外你也必須先在內部協調好授權問題，並討論策略與戰術。
此外，請務必掌握好談判場上的概況。你可以先找出內部與外部的決策單位（decision-making unit，簡以下稱DMU），對你會大有幫助。DMU是指影響決策流程的人所形成的體系。如果你分析了這個體系，並根據分析結果來擬定策略和戰術，那麼你成功謀求自身利益、讓大家考慮你構想的機率就會增加。另外一個也要特別著重的就是必須下一點功夫思考文化動態。特定習俗和文化層面會對人們做決定的方式產生顯著的影響。「處理文化差異」（第159頁）這一節有文化層面的詳細說明。
為了辨識DMU，我採用以行銷學權威菲利普‧科特勒（Philip Kotler）和米勒‧海曼（Miller Heiman）的研究成果為基礎的模式，並把這套工具稍微做了一點調整。
決策流程中會有的若干角色定義如下：
•負責監控財務利益的人，譬如採購、業主或財務主管。這些人也稱為經濟型採購者（economic buyer，簡稱EB）。
•負責考量實質議題的人——諸如解決方案的技術品質、可靠性、耐用性和可信度等細節——的人，比方說創新研發負責人、技術服務主管或品質管理者，這類人士稱為技術型採購者（technical buyer，簡稱TB）。這種角色也可以由產品或服務的消費者來執行（分析時通常會單獨列出來）。
•教練（coach，簡稱C）是屬於你這一方的人。你跟教練型購買者的關係良好，互相信任。你會向他們請教一些很難對他人開口的問題，比方說決策流程方面的問題。
•守門人（gatekeeper，簡稱G），指關上大門的人。

這些人除了上述角色之外，也可以是決策者（decision-maker，簡稱D）或影響者（influencer，簡稱I）。也就是說角色會重疊，譬如經濟型採購者也可以是決策者或影響者，同時又可以是你的教練。股東則是流程中的重要影響者。根據這樣的分析，你就能規劃要跟什麼人以何種順序來討論你想談的事項。
人們達成決定的做法各有不同，文化差異也是影響因素。有一種諮詢型的決策方式，是由一或多位決策者諮詢他人意見，再根據所得到的資訊來做決定。決定也可以經由共識產生，比方說由DMU成員討論到取得一致的結果，就能做出所有人都支持的決定。又有一種較為權威式的決策流程，由領導者自行決定，不聽取他人意見。決策方式其實千變萬化，大同小異。大家做決定的時候往往都會從某些地方得到啟發，因此即便是權威式決策，多半也還是會受到其他層面的影響。
回過頭來看看七大指南。七大指南是你為談判做準備時的好幫手；在多層級和多方當事者的談判中，你應該多加留意決策流程和你的戰術步驟。盡早辨識出決策流程，以免半路殺出程咬金，如此一來你既有效果又有效率地走過談判流程。
透過以下幾個問題，你可以充分洞察決策單位及決策流程：
• 誰會影響到決策？
• 在決策流程中他們各自扮演何種角色（以及他們的責任和利益為何？）
• 他們採取哪些步驟來達成決定，又是如何做成這個決定？
• 這些決定是根據什麼標準（利益）做出來的？
你可以畫幾個圓圈，把各個不同的參與者標示在上面，並指定他們在談判場上的位置。你也可以把名字和角色都標上去。稍微深入探索這些參與者。除了他們所扮演的角色之外，也想一想這些人是支持還是反對你，他們是否願意協助你，是否真心支持你？有沒有你看不到的行為者或資訊？當你思考過這些問題之後，就會對DMU的輪廓有一定程度的掌握。根據分析所得之結果，找出必須要做的事情，譬如你漏掉哪些資訊、如何取得這些資訊，以及如何讓行為者跟你站在同一條陣線上。
完成這些工作之後，請確認做到了以下兩件事：
• 將團體和個人行為者都納入其中。
• 將諸如顧問和代理商這類代表他人談判的外部行為者納入。他們也有自身的利益。
DMU是有機體系（organic system），因此我會建議你定期針對此分析做修正。畢竟，人們的位置和角色會改變，促使DMU連帶產生變化。
多方當事者觀點
先前我提到跟多個層級談判時往往會涉及到多層次當事者。假如是有多方當事者的狀況，那麼找出行為者及其任務、角色和責任就顯得更重要了。這時你一樣可以利用七大指南作為切入點：
① 將影響各種群體與個人之間的期望、觀感和情緒找出來。在觀感和期望方面是否有任何緊張氣氛或重大差異？多加注意文化差異的問題。
② 各方當事者之間是否有足夠的信任可以繼續談下去，或是你得斟酌再三？你想先解決這個問題再繼續推進嗎？大家都握有相同的資訊嗎？
③ 找出各方當事者的利益。哪些當事方有很多共同利益，哪些利益屬於特定某一方的利益，又你能找出衝突的利益嗎？是否有任何當事方具有舉足輕重的影響力，應該是核心DMU的一員，但DMU卻沒有他的位置？把利害關係者都納入其中，留意他們的情況，對他們的利益表示理解，並且針對你要如何讓他們參與整個流程取得共識。
④ 依背景來考量可能的解決方案，以利啟動合作或達成協議這一類的事項。最好一次採取一個步驟，逐步讓大家參與談判，並在過程中促使他們認同解決方案。
⑤ 持續思考各種你認為可以弭平利益衝突的可能方案。有哪些公平的標準可作為你想法或決定的依據？出現僵局的時候，是否有人可以助你們一臂之力？
⑥ 彼此之間有何相互依存的關係（或是否缺乏這種關係）？是否有當事方受制於立場強勢的當事方？這會對整個動態產生何種影響？
⑦ 這些分析結果有助於你決定更進一步的策略與戰術。上了談判桌之後，你首先會跟誰談判，又你會如何建立流程，按部就班嗎？特別要注意的是，所有事情都會受限於時間、各種前提和政治議程。