OKRs執行力【華人實踐版】：專為華人企業量身撰寫，套用「表格＋步驟＋公式」，實踐OKR不卡關，99%都能做到﹝隨書附OKRs工作表筆記﹞

結合CFR的目標導向管理，團隊不再瞎忙、低效、沒士氣

即便熟讀歐美版OKR理論，仍感到格格不入，難以運用！？
專為「華人企業」量身打造的
《Okrs執行力》＋《工作表筆記》能100%落實執行力與目標！

►►如何針對不同部門設定OKR？
►►關鍵結果（KRs）依目的有不同類型，怎麼寫？
►►如何將CFR成功與OKR結合，創造高績效？
以上問題，沒有複雜論述，全以最簡潔的方式直接告訴你怎麼做！

「如何落實目標」，一直是組織最關注的要項。過去主要是由上到下，層層分解到具體執行的部門和員工身上。這種缺乏彈性跟效率的方式，往往無法快速針對變化作調整。
OKR充滿彈性與聚焦目標的特色，正是使GOOGLE、微軟、Amazon能持續擴展的最大幫手！

★專為華人企業量身打造的「OKR實踐公式」，達成目標不費力！
不少華人企業在實踐過程中，往往陷入想將KPI結合OKR的盲點中，讓好工具變壞阻礙。
因此，本書作者姚瓊藉由20年輔導華人企業經驗告訴你，只須依循書中「執行步驟」、「撰寫公式」與「整合技巧」，就能立定團隊都能認同、拿出行動的「目標（O）＋關鍵結果（KRs）」。
另外，書中也針對各種部門，從產品研發到財會部門，列出OKR的撰寫範例。比方說──

►►針對「電商部門」的「如何提高流量」的目標（O），你的關鍵結果（KRs）可以這麼寫：
‧KR1：建立用戶行為監測機制。
‧KR2：用戶答覆時間縮短至30秒。
‧KR3：頁面載入時間降低至1秒。

★融入CFR，落實OKR、加速組織敏捷化！
光是寫出具體的O+可評估的關鍵結果KR遠遠不夠，若能結合連微軟、IBM都在用的CFR持續性績效管理系統，提供具體方法及範例，更能讓領導者輕鬆透過對話、回饋與認可，打破「部門牆」，公司上下一心達成目標。

►►對話：提供可直接使用的「目標問題表」，對症下藥。
►►回饋：如何以「SAID模型」，獲得期望的改善。
►►認可：列出各種有效「認可（激勵）方式」，促使團隊更上層樓。

★誤區提醒，讓KPI和OKR得到相乘效果！
簡單說，OKR是一種管理方法，適合變動型組織，促使員工拿出積極能量；KPI是一種績效考核工具，適合穩定型組織，使員工符合組織邏輯。兩者並非對立，透過OKR聚焦於關鍵目標，進而達成KPI指標。按照書中「經驗原則」與「誤區」提示，便能打造理想的敏捷組織。

►►OKR的基本概念＆易犯錯誤
【○】少即是多：每個O對應的KR不超過5個。
【╳】不是待辦事項清單：以檢核表篩選出關鍵的O。

►►想讓員工積極完成目標
【○】挑戰型O的完成度70%就好。
【╳】避免與績效掛勾，導致員工只做十拿九穩的目標。

★附《OKRs工作表筆記》明確實踐流程&時間框架，立即上手！
相信很多人即便明白如何撰寫OKR，對於如何運用還是一頭霧水。本書將所有OKR具體流程，整理成《OKRs工作表筆記》，按「年度、季度、週報」區分並加入「檢核表」，方便使用者隨時追蹤、更新進度，改善問題達成目標。

►►如何立定願景，製定年度戰略OKR
►►如何把年度戰略OKR層層分解到部門／員工
►►確切落實進展，支撐企業實現策略目標

隨書附收藏書套
別冊《OKRs工作表筆記》

姚瓊

OKR培訓諮詢專家、美國人力資源協會績效課程認證講師、姚瓊工作室創始人。曾指導騰訊、百度、小米、滴滴、伊利、聯通等企業導入OKR。常年進行OKR相關績效管理培訓／輔導／諮詢工作。
曾擔任愛立信人力資源總監、微軟大中華區培訓經理等職務。作者在二十年的企業人力資源績效管理中積累了大量實戰經驗，近期致力於宣導OKR敏捷績效管理概念和模型。

【專文推薦】
蘭堉生│敏倢人資整合服務 總顧問

【專業推薦】
陳政廷（Mr.Ben）│創識智庫 執行長
游舒帆│商業思維傳教士
盧世安│人資小週末 社群創辦人
（按姓氏筆劃排列）

「一本很好的OKR實務執行工具書！幫助企業重新找回失落的執行力。」
──台灣知名OKR講師 蘭堉生

「因為此書重點清晰、結構分明，一一說明OKR的精神跟常見誤解，
也是目前少數真正清楚交代OKR怎麼Step by step的書籍，
真的是名副其實的『實踐版』！」
──創識智庫執行長 陳政廷（Mr.Ben）

◎推薦文　OKR的起點──重新找回企業失落的執行力
（蘭堉生│敏倢人資整合 總顧問）
當瀏覽完這本書後，我對這本書的評價是「這是一本很好的OKR實務執行工具書」，具有下列幾項特點：
第一、對OKR的解說淺顯易懂、言簡意賅。
作者經驗豐富，書中提出許多對推動、實施或訂定OKR時、在實務上應注意的一些重要原則與細節，非常值得借鏡，可以縮短企業導入OKR時摸索時間，少走許多冤枉路。

第二、導正對OKR不該有的錯誤期待。
在許多場合，常被企業主管詢問對企業內如何推動OKR相關實務時，最常遇到的問題是「OKR與績效考核、調薪與獎金做整合」？這是一個令人啼笑皆非，回答也不是、不回答也不是的尷尬問題。似乎所有的企業經營管理績效的實務工具都是為了服務 「調薪、獎金、晉升」的終極目的而存在！本書會直接而明確地告訴你，這樣會「毀掉OKR」！

第三、提供訂定OKR時、應遵守的基本方向與原則。
本書除了告訴讀者訂定OKR的基本規則外，同時提醒讀者，要掌握OKR的核心基礎，必須要同時掌握「敏捷思考」的精神；也就是說：OKR其實是一種敏捷工作方法！要讓OKR在企業中發光發熱，必須培育出「敏捷思考」的文化精神。

第四、配合工具與表格，讓學習歷程更具實務性。
在本書中篇與下篇提供許多的實務應用工具與表格，讓讀者對於OKR的實務情境可以有更多的體會，從工具與表格的設計邏輯，也將更有效提供讀者許多深刻的啟發與省思。

第五、OKR的起點──重新找回企業失落的執行力。
就如同約翰．杜爾所強調的「執行力重於一切」；前波企業推動KPI未見成效者比比皆是，而在這一波落實推動OKR的時代、提醒所有肩負導入OKR的負責人，OKR的起點──就是協助企業重新找回企業失落的執行力。

 

◎前言　華人企業執行OKR的所有困難，一次解決！
當三年前我開始輔導企業運用OKR（Objectives and Key Results，目標與關鍵結果）的時候，市面上很少有關於OKR的書籍。感謝OKR宣導者約翰．杜爾（John Doeer）的著作《OKR做最重要的事》（Measure What Matters，2019年，天下文化）終於面市。在全國各地的課堂上，我也是這本書的宣傳大使，我竭力推薦學員學習這本書。需要參加我課程的學員，可以先自學這本書；上完我課程的學員，必須把這本書作為課後閱讀。在閱讀完了英文版和中文版的書籍之後，我又一次被約翰．杜爾所推崇的OKR理念折服。我的培訓課程「OKR敏捷績效管理」（同名書也已經出版）所宣導的績效管理創新變革理念、OKR敏捷目標管理理念、全員激勵等理念，全部體現在《OKR做最重要的事》的內容裡面。而我已經對著全國的企業呐喊了三年。所以看到《OKR做最重要的事》時，我真有種惺惺相惜的感覺。

在過去的三年中，我經常遇到學員問相同的問題：聽說OKR很好用，它與KPI有何不同？為什麼我看了關於OKR的書，還是不會在企業內部實施OKR？OKR的好處在哪裡？我知道OKR很重要，但是我不會寫O（目標），也不會寫KR（關鍵結果），怎麼辦？OKR是來自英特爾（Intel）和谷歌（Google）的管理方法，我們國內企業適應嗎？文化環境能適應嗎？管理能力能跟得上嗎？公司實施OKR到一半卡住了，怎麼辦？看書自學OKR，很多疑惑無法解答。

現在這些問題都可以在本書中找到答案了。感謝中信出版社給我這個機會，為《OKR做最重要的事》編著一本配套的實踐手冊，幫助成千上萬的企業運用OKR提升管理能力，實現策略目標，這本書也是過去幾年我輔導企業落實OKR的經驗總結。本書的重要意義在於你閱讀完《OKR做最重要的事》之後，幫助你回到企業成功實施OKR。它會告訴你OKR的重要性，告訴你如何在企業內部一步一步實踐，如何從企業願景使命出發，制定年度策略OKR，如何把年度策略OKR層層分解到部門／員工層級，保證一線員工的執行力，從而支撐企業策略目標的實現。

本書包含三個篇章。上篇主要介紹OKR的本質，包括歷史發展、基本思想、OKR與KPI的關係、基本原則與公開透明。中篇介紹如何制定OKR，包括立定思路及如何一步步制定OKR並作檢查。下篇介紹OKR的實施方法，包括具體實施過程、持續性績效管理工具CFR（Conversation, Feedback, Recognition，即對話、回饋與認可）、OKR實施案例及OKR目標案例。最後分享國內標竿企業成功實施OKR案例。這本書最後一部分附贈OKR運用過程中，各種實用工具和手冊，即時記錄你自己的OKR。

約翰．杜爾說「OKRs是瑞士軍刀，適用於任何環境」。目前我輔導的小型初創企業，員工需要向同一個方向努力，對他們來說，OKR是一種生存工具、試錯工具，可以讓他們聚焦精力於最重要的事。尤其是需要風險投資的企業，可以給支持者清晰的判斷標準。

同時在很多中等規模、快速擴張的組織中，OKR更是一種用於執行的共用語言。他們明確了我們的期望：我們需要快速地做什麼？誰在努力？他們讓員工保持垂直和水準的一致。
我輔導過的很多大型企業，對它們來說OKR是路標。它摧毀了「部門牆」，並在公司和遙遠的貢獻者之間建立了聯繫。透過賦予前線人員自主權，讓他們能夠提出新的解決方案，敏捷地適應不斷變化的環境。
我非常期待OKR給華人企業帶來積極的變化，面對2019年及以後多變的環境，我們的企業可以透過OKR創建更好的文化，突破策略、實現策略。因為：

OKR文化是負責任的文化，因為它持續追蹤責任；
OKR文化是透明的文化，因為它要求公開透明；
OKR文化是合作的文化，因為它強化團隊合作；
OKR化是創新的文化，因為它鼓勵挑戰，設置大膽的目標，進而促進創新。

我希望成為行走的OKR，為全國的企業賦能（Enabling）。希望此書成為大家成功實施OKR的說明書。

推薦序　OKR的起點──重新找回企業失落的執行力／蘭堉生（敏倢人資整合總顧問）
前　言　華人企業執行OKR的所有困難，一次解決！
【上篇】OKR原則，聚焦關鍵目標
1 OKR的基本思想，找出最關鍵目標
2 OKR與KPI，關係互補而非對立
3環境變化再大，也能隨時調整的OKR
4 公開透明，帶動團隊合作
【中篇】寫下可實現的OKR，事半功倍
5 OKR思考架構，以洞見篩選優先目標
6 「使命清單」讓團隊不迷失方向
7 套用公式，撰出具體目標
8 如何為O設計可實踐的KR
9 以SMART檢驗表，確立關鍵結果
10 OKR 檢查清單，確認可行性
【下篇】輕鬆實踐OKR的具體步驟
11 從時間框架到流程，輕鬆引領團隊行動
12 避免OKR卡關，靠CFR化解各種危機
案例一：重慶聯通的OKR實務分享
案例二：不同部門的OKR制定方法

 

【１】OKR的基本思想，找出最關鍵目標（節錄）

OKR（ObjectivesandKeyResults，目標與關鍵結果）是關於目標管理的一種最佳實踐，是企業實踐的管理理念與經驗的總結。它是一套開源系統，組織可以在遵循其基本思想和原則的基礎上進行自訂。它源自1954年杜拉克（PeterDrucker）在《彼得．杜拉克的管理聖經》（ThePracticeofManagement，2004年，遠流）中提出的「目標管理和自我管理」，以及1971年，葛洛夫（AndrewGrove）在英特爾公司啟動的iMBO方法（英特爾公司的目標管理系統）。
OKR的基本思想，事關對OKR的認知和理解，它是正確運用OKR方法的基礎。

◤POINT
1.　組織在使用OKR的時候，要掌握和遵從OKR的基本思想和基本原則，這是OKR方法的本質。沒有這些，就不是真正的OKR。
2.　組織可以根據其業務與管理現狀、實施的目的和目標，自行設定內容。你不是谷歌，所以不必要照搬谷歌所有的做法。你是獨一無二的，你使用的OKR應該是：「X組織的目標管理」或「X組織的OKR方法」。例如：英特爾的目標管理、谷歌的OKR方法、ACC績效管理體系、ABC公司指南針工作法……。◢

【３】環境變化再大，也能隨時調整的OKR（節錄）
目標週期
變化，是當前商業環境的主要特徵，而且變化速度越來越快、越來越複雜。組織發現：年度設定目標，越來越不適應當前商業環境。尤其是對於行動網路企業或創業企業，目標可能會經常發生變化。所以，動態的目標調整既是要求，也符合管理現實。但是，目標也要保持一定的穩定性。
如果目標一直在變，員工就會毫無頭緒，從而對目標缺乏信任感和關注度。OKR，是一個團隊或員工一定週期內最重要的、最優先的事項，需要經過精心選擇、投入大量精力，這是關於組織未來重要的策略，這些一般都不應該經常發生變化。如果經常變化，那麼就說明：我們的思考不嚴謹，我們可能將「緊急」事務視作「重要」事務。如果OKR需要經常變化，那麼這些OKR可能就並不是那麼重要。OKR應該保持動態的穩定。
一個富有挑戰的OKR需要花費很多精力。如果太短，可能OKR本身就不夠挑戰。如果太長，你可能就會發現OKR不適應環境變化和企業實務。

經驗原則：一般推薦以季度作為目標管理週期，設定季度OKR。

■誤解一：企業只有一個OKR管理節奏
谷歌起初，只使用季度OKR。2011年，賴瑞．佩奇（LarryPage）再次擔任谷歌CEO後，決定採用年度和季度OKR。為什麼賴瑞．佩奇會提出年度OKR？我們僅能依靠推測，原因有可能是使用短期季度的OKR，會讓團隊忽視大局，或者團隊制定OKR時發生困難（因為團隊和個人制定OKR時，都需要瞄準組織最高層的OKR）。
所以，我們建議將OKR分為兩類：年度策略OKR和季度計畫OKR。
「年度策略OKR」是一種長期的OKR，是年度策略／經營規畫的反映。我們可以將年度策略OKR，當作公司年度策略的精簡版。一般，年度策略OKR僅適合公司或部門使用，不適合員工個人。但是，年度策略OKR並非一成不變，而是需要在年中定期進行審查和檢討。
「季度計畫OKR」是一種短期的OKR，是季度經營重點／工作重點的反映，一般適合團隊或員工個人。但假使公司規模小，所處的行業或商業環境變化節奏快，或者處於草創期，也可以設定季度OKR。季度計畫OKR需要持續跟進和定期檢核更新，用於日常工作管理。
年度策略OKR是季度計畫OKR制定的指導和來源，季度計畫OKR需要對照年度策略OKR進行分解落實。季度計畫OKR的結果，可以幫助我們對年度策略OKR進行審查、檢討和調整。
我們建議：剛開始實施OKR時，公司／業務單位層級，設定年度策略OKR。部門和個人，設定季度計畫OKR。

■誤解二：只能設定季度OKR
季度OKR是一般企業的通用選擇，但並不是普遍規則。組織可以根據自身的行業特點、業務節奏、管理文化、財務年度等因素，自訂目標管理週期。可以是月、雙月或者幾週，但是最好不要超過一個季度。
在《OKR做最重要的事》中，約翰．杜爾指出，工程團隊可能傾向於6個星期為一個OKR管理週期。另外，在OKR實踐中，Spotify公司（一家串流媒體音樂平臺）採用6週設定一次OKR。
但是，最初使用OKR的時候，你應該在整個組織中統一目標設定週期，這樣會減少複雜性，便於統一執行。當然，當你越來越熟練後，你可以為引導團隊設定適合自身的業務週期和管理節奏的目標週期。例如，銷售部門可以按月
度，開發部門可以按季度。
組織可以根據自己的需要制定節奏。例如，Spotify公司使用6個月的策略週期，而其團隊每6週重設一次OKR。這是一個有趣的故事，因為他們在使用OKR後，嘗試創建並找到了適合自己的方法。
另外，企業根據實際日曆管理自訂季度。有的公司財務年度按照4月至次年3月，那麼Q1可能是4月至6月。有的施工企業從2月至次年1月，那麼Q1可能是2月至4月。

◤POINT
1.　OKR數量需要考慮努力（目標難度和需要花費的精力）與可分配的時間資源的匹配程度。對於日常事務比較多的員工，可以只設定少量的工作改善或創新的OKR。或者，對於一個偏向專案型工作的員工，如果設定的OKR很難、很有價值，需要很大的創新、突破和集中精力，也可以只設定少量的OKR。OKR沒有最低數量的限制，但公司可以規定具體數量要求。
2.　開始使用OKR的時候，不要讓員工設定很多的OKR。相反，我們一定要限制OKR的數量，盡量不要超過5個。
3.　關鍵結果至少有2個。如果只有1個關鍵結果，那其實就會變成KPI。我們需要將目標轉化為「如何完成」，規畫出行動策略。如果只能設定一個關鍵結果，要麼可能對目標思考得不深入，要麼可能不需要付出很多努力就可以完成（那麼就不是OKR）。這時候，你要麼繼續思考，要麼取消或合併到其他OKR之中。◢

經驗原則：一般OKR不超過5個，每個O對應的KR應該是2～5個。