爆品設計法則：微軟行為科學家的產品思維與設計流程

行為科學 X 產品設計 = 橫掃市場
每一個成功的產品和服務，都改變了消費者的行為模式！

以科學為基礎的產品設計與開發框架，
讓你打造消費者一次就上癮的產品和服務！

★亞馬遜超過 9 成讀者 5 星好評

聯合推薦——
▎丑宛茹／實踐大學設計學院院長
▎林彥呈／成大工業設計系教授暨系主任
▎夏松明／臉書（Facebook）「產品經理菁英會」社團創辦人、「PM Tone產品通」產品經理知識社群站長、NPDP產品經理國際認證培訓講師
▎張修齊／希平方科技技術長
▎謝榮雅／奇想創造董事長
（依姓氏筆畫排序）

麥特‧華勒特（Matt Wallaert）是行為科學家、創業家與企業主管，專業是研究科技和人類行為、產品設計和規劃。華勒特曾建立和售出幾家成功的新創公司，並擔任微軟的行為科學家和微軟創投的總監。

華勒特花了超過15年將行為科學應用在解決各種組織遭遇的實際問題，為聯合國、美國國務院、新創企業與《財星》（Fortune）五百大企業演講，共計數百場。

華勒特認為，成功的產品和服務都改變了消費者的行為，無論是手機叫車或戒菸。企業應該將消費者的行為變化當作預期成果（即目標），以著手了解「消費者想要做什麼」，以及「為什麼他們還沒這樣做」，接著便可打造產品與服務弭平其間的差距。

他在本書第一部中詳述一套以科學為基礎的產品設計系統「介入設計歷程」（Intervention Design Process），強調數據、試驗、測試和擴大規模創造改變，可應用在各行各業、各種規模的組織。第二部則深入解析與「介入設計歷程」相關的行為科學與心理學的六大主題，並輔以諸多個案研究說明。

本書是實用、平易近人的指南，產品與服務設計開發必備的路線圖。

「無論您是否為產品經理，筆者都誠摯推薦本書，因為只有更了解顧客如何理解信息、做出決定和採取行動背後的心理學和行為科學，才能創造出更吸引人的產品服務。」
——夏松明／臉書（Facebook）「產品經理菁英會」社團創辦人、「PM Tone產品通」產品經理知識社群網站站長、NPDP產品經理國際認證培訓講師

「回顧我在希平方線上英文平台五年的時間，我發現作者提到『介入設計』的思維和流程與我們公司提供的線上英文服務是互相呼應的……透過本書介紹的『爆品設計法則』，你可以了解國外第一手的設計思維及產品設計流程。作者結合產品設計與行為改變的視角，讓人有一個更明確的思考流程。」
——張修齊／希平方科技技術長

麥特‧華勒特Matt Wallaert
行為科學家、創業家暨企業主管，專業是研究科技和人類行為、產品設計和規劃，藉此幫助人類活得更快樂、更健康的生活。自離開學院後，華勒特建立和售出幾家成功的新創公司，並成為微軟（Microsoft）的行為科學家和微軟創投（Microsoft Ventures）的總監，他現在是三葉草健康公司（Clover Health）的「行為長」（Chief Behavioral Officer）。

針對行為改變這項主題，華勒特已為各種組織舉辦數百場講座，包括聯合國、美國國務院、新創公司與財星（Fortune）五百大企業。他也經常針對產品設計進行演講，同時成立一些設計來改變社會不公行為的小專案。

吳慕書
政治大學畢業，曾任職國內、外金融機構、《華爾街日報》（The Wall Street Journal）與科技產業專刊。現為財經雜誌研究員。

推薦序　產品經理如何看待消費者行為的改變／夏松明
推薦序　結合產品設計與行為改變的科學方法／張修齊

致謝
前言

第一部　行為改變的基礎

第一章　介入設計歷程

2012年我進入微軟工作，是全公司第一位行為科學家，其中一項要進行研究的產品就是搜尋引擎必應（Bing）。我們發現兒童在學校裡上網搜尋的程度很低，似乎不太尋常。我和微軟團隊開始測繪鼓勵或阻卻孩子搜尋的壓力。某位行銷部的同仁認為「好奇心」是關鍵，準備投入數百萬美元打廣告。但我們很快就驗證得知，學生的好奇心沒有問題，抑制學生搜尋的壓力是老師……

第二章　潛在的深刻見解與驗證深刻見解

無論出現了什麼潛在的深刻見解，你都不該單純地假設它是對的。一旦潛在的深刻見解浮現，就必須驗證。此時，我追求的是讓不同來源的證據支持相同的結論。就像要打造一張桌子，你會想要多釘幾根桌腳，並盡可能讓它們分開，好讓結論站得住腳。

第三章　行為陳述

介入成功或失敗取決於我們如何界定行為目標。如果想得到的結果是煮印度咖哩，一桌看似泰式咖哩的菜餚便是失敗到家。但如果目標是讓人們歡聚，印度式或泰式就無關緊要了。行為改變是介入歷程的核心，我們若想成功，就要清楚表達我們想要實現的行為結果。

第四章　壓力場測繪與驗證壓力

促發壓力讓行為更有可能發生，抑制壓力則使行為不太可能發生，而我們的實際作為就是由這些力量的淨額決定。因此我們需要測繪那些壓力——它們造成我們實際擁有與渴望擁有之間的差距——這樣才會知道我們需要改變什麼。實際上這就是本書的獨門醬汁，因為每當我們談到設計行為改變，實際上就是在談改變壓力，它們會決定行為，而非直接改變行為。

第五章　介入設計與介入篩選

即使你擁有所有的深刻見解、壓力和研究，但是到頭來無法全都加以試驗，因此必須判斷實際上要試驗哪些介入機制。雖然不能試驗一切，但也不該只試一項。介入篩選不是為了推動單一解決方案，而是為一系列試驗做好準備，以便盡可能提高改變行為的機會。介入篩選是要找出最便宜、最容易創造、影響最廣泛的介入方式，而且它仍會改變行為。

第六章　倫理查核

介入幫助我們依自己的動機行事，可以用來行善，但介入也可以用以傷害他人。即使我們已經篩選出打算試驗的介入，依舊必須根據兩道因素進行倫理查核：「我們正在改變什麼行為」，以及「我們正如何改變行為」。
如果某項介入是專為產生行為改變而打造的，你就得為行為改變的結果負責。正如菸草公司不能只是說「但人們隨時可以戒菸」，因為它們花費數十億美元打廣告，也知道這麼做會讓癮君子更難戒菸。

第七章　試驗與驗證試驗、測試與驗證測試、規模決策與持續評估

很有可能某些介入會得出無效結果，甚至還可能與你正著手的行為改變背道而馳，這種結果是意料之中的。如果介入沒有創造你想要的行為改變，那麼你便能做出決定。它和篩選介入一樣，都是只需憑直覺就知道的事：要麼你修改試驗並重新執行，不然就是砍掉重練。

第八章　啟程的終點

本書往後翻還有更多頁，是更多值得吸收的資料。剩下的章節是關於行為改變的案例研究，深入研究特定壓力，以及反思一些你在歷程中會刺痛自己的棘手問題。

第二部　進階行為改變

第九章　提示、調節、中介

身分認同是最強大的壓力，而啟動身分認同最常見的技巧是「提示」（priming）：無論是有意或無意，運用身分認同和行為之間的直接關係會提醒我們的身分，進而影響行為。「調節」和「中介」是可以彌補「提示」不足的介入手法，調節會修正連結的強度，中介則會創造一道先前不存在的連結。

第十章　優化認知

時間、金錢和其他有限的資源是塑造我們行為的強大壓力，但沒有一項能比得上認知注意力。我們想要的世界是可以將大部分心智資源用在自身最關切的事物，但對於自己不關心的事物則能免就免。我不熱中購買服裝的過程，於是在拍賣網站建立一張清單，當我常穿的衣褲的價格落在某個金額以下，便自動為我購入，把我的認知支出下修到近乎是零。這樣我就能將更多的認知注意力花在我喜歡的電腦上。
關鍵在於：具體明確指出目標群體想要或不想耗費注意力的領域，細想他們的認知習慣和你的介入所處的認知環境，並明智地消耗他們的精力。

第十一章　獨特性與歸屬感

人類真是大麻煩，如果我們沒有自我感覺獨特，就會沮喪；同時，如果我們沒有歸屬感，成為群體的一分子，也會沮喪。沒有比同時想要顯眼又要融入環境更根本的矛盾，我們不斷在這兩種需求之間來回擺盪，我稱之為「暴風雪裡的雪花」問題。這個問題會消耗大量的認知注意力，而且還會決定無數的行為結果。

第十二章　抑制壓力的特殊因子

我喜歡抑制壓力更甚於促發壓力，抑制壓力通常具有特殊屬性，讓它們異常有效。但並不是每一道抑制壓力都優於促發壓力，也不是所有的抑制壓力都有相同的特殊屬性。因為我們創造的行為陳述多半是讓人多做而不是少做某事，我們自然傾向受到促發壓力所吸引。在一個以促發壓力為導向的世界，我們對抑制壓力缺乏關注，代表在方程式的某一端可能出現唾手可得的果實，只要小型的介入就能獲得巨大的回報。

第十三章　相競行為

在某種程度上，所有事物都是彼此競爭。你不能一邊抽菸一邊嚼口香糖，也不能一邊搭優步（Uber）一邊卻躺在沙發上看影集。每次我們改變一項壓力或行為時，都會以某種微妙的方式影響其他壓力和行為。這是真正的進階課程，你不該輕易嘗試使用相競行為。

第十四章　消除與取代行為

基本上，消除行為採用同一套介入設計歷程，當我們考慮消除某一項行為時，我們往往聚焦於抑制壓力，此時，移除最初造成行為的促發壓力，會有意想不到的好處。以香菸為例，我們在外包裝上印出大幅的警語；我們開始限制可以抽菸的地點；我們課徵高額的稅收等，這些連珠砲似的抑制壓力發揮了一定的作用。但抽菸率能穩定下降，個中原因在於近來促發壓力備受抨擊，而最有效的打擊目標就是「抽菸超屌」這項認知。

第十五章　迷你個案研究

如果說菜鳥和老鳥行為科學家之間的區別僅僅是經驗的話，那這一章就像是在線上遊戲刷經驗值。

注釋

第一章 介入設計歷程

當我們想要改變行為，可以從一道潛在的深刻見解著手，即觀察我們置身的世界與我們希冀的反事實世界之間相隔多遠，接著我們驗證這道見解，並擴充為行為陳述（亦即我們用來測繪產生行為現實情況的壓力，因此也是推動我們改變行為的手段）。我們驗證壓力後便可設計介入修正它們；篩選並針對我們選擇用來測試（和驗證）並（如果有效）做出規模決策的部分，進行倫理查核，再輔以持續監測，以確保介入長期有助於我們期盼的行為。總的來說，這就是介入設計歷程和本書的核心。再三反覆執行介入設計歷程的真正意涵就是，將行為改變置於我們工作的核心位置。

接下來進行說故事時間！

二○一二年我進入微軟工作，當時我是全公司第一位行為科學家，其中一項要進行研究的產品就是搜尋引擎必應（Bing）。當時，有這麼一道潛在的深刻見解：兒童在學校裡上網搜尋的程度不如你所想像那麼頻繁。畢竟，學校理當鼓勵他們發揮好奇心，所以搜尋引擎不就應該是搔到癢處的預設工具嗎？

我們的做法和處理任何潛在的深刻見解一樣，第一步就是看看實際上能發現什麼，或者根本只是追逐當下一時的情況。我們形容深刻見解是「潛在可能」的原因在於，在科學領域中，我們會先假設事情不是真的，直到我們能夠證明它們確實為真，而非確實為假。這種對假設的健全懷疑論點是推動嚴謹度的因素，也是我們不斷驗證如何看待自己所學所知的原因。所以我先搜尋數據：我蒐集幾個學區的網際網路協定位址和學生總人口數，從中抽出查詢日誌，然後計算每一天的每名學生查詢量（queries per student）（我當下深感自豪，直到我發現工程師使用每秒查詢量），發現數量竟低於一。這個數字感覺很小，每一名學生每天只查詢一次似乎不太尋常，因為他們可都是有課業在身的年輕科技達人。

但單憑數據並不是妥善的驗證做法，因此我走訪幾間教室，觀察孩子們如何在當下的環境中自然地進行搜尋行為。這些觀察結果與數據相吻合，提供我們科學家所謂的收斂效度（convergent validity）：證據比各部分總和更強而有力，因為不同的資料來源都支持相同的結論。獲取數據以便認同數據固然很好，但是能從量化出發，觀察到在與數量相符的真實數據當然更好。就眼前的情況而言，這意味著我們看到孩子肯定經常掛在電腦上，但不常搜尋，所以每一名學生的查詢量（是的，還是很棒）才會低於一。

我確認尚有改變的機會後，撰寫了一份行為陳述，描述我們想要追求的目標：大致來說，「當學生有一道引發好奇心的問題，而他們在校園中離可以上網的電腦不遠，他們才會使用必應來解答（以每位學生查詢量估算）」。然後我和必應、更龐大的微軟社群團隊一起共事，開始測繪出鼓勵或阻卻孩子搜尋的壓力。各種促發壓力都出現了，從了然於心的〔嗯，諾斯底主義（gnosticism；編按：亦稱靈知派，主張透過超凡經驗便可帶領人類脫離無知及現世）……挺有趣的〕社會期許到家庭作業規定；同時它們相應也有各種類似的抑制壓力，包括速度、複雜度和非直觀的結果呈現方式。

因此，我們重返教室驗證先前提出的壓力。或者應該說我們理應如此，但就在我們採取行動之前，某一名行銷部門同仁深為「好奇心是一道促發壓力」的想法所折服，因而決心在某種「世界奇觀」上投入數百萬美元打廣告。如果這聽起來很耳熟也不足為奇，因為多年後搜尋引擎龍頭Google在嘗試推廣語音搜尋的過程中，便採用這道概念花大錢購買美式足球超級盃（Super Bowl）廣告（我沒有參與這件事）。

這位心急手快的行銷同仁甚至在我打算喊停，要求大夥重返教室觀察孩子行為前便做出模型。我們很快就驗證得知，二年級學生的好奇心沒有問題。實際上，大多數成年人反倒希望他們少提問；一名學生很快就連珠炮一般地提問，為何我身為科學家卻沒有穿實驗室外套？我是否認識在微軟工作的叔叔？以及我是否同意他去一趟洗手間。在這種情況下，促發壓力似乎不是問題，因為這裡有大量的好奇心在驅策搜尋行為。因此，發起一場大規模廣告活動推動早已滿載的好奇心，其實反而浪費大筆預算（為了對這位行銷同仁公平，我得說我們對促發壓力有與生俱來的偏誤）。

驗證結果告訴我們，這個世界會變成現在這個樣子，全因老師抑制壓力，與學生無關：教師們憂心網絡安全、讓孩子大量接觸廣告、隱私權問題，再加上他們在未製造引發孩子們好奇心的混亂狀況下，試圖將搜尋安排進課程裡，當作消耗學童好奇心的方式。於是我們深入了解這些壓力。