頂尖外商顧問的超效問題解決術：教你搞定任性主管、刁難客戶，解決無理難題，提升3倍工作效率的43則實戰策略

瀏覽數高達十萬次人氣部落客及現任外商顧問主管首度公開最高效率工作術！
日本亞馬遜5顆星推薦！

實用推薦
《上台的技術》、《教學的技術》作者 王永福｜太毅國際 企業顧問暨講師 King Chen 陳國欽
──依姓氏筆劃序

職場菜鳥及中堅幹部都該看。
從困局到勝局！
克服無理要求，才能從平庸進化為頂尖！

挑戰目前實力無法應付，必須「強自己所難」的無理要求，才能以最少時間創造最大價值。

學習頂尖外商顧問的「標準做法」，
解決職場上五花八門的「無理要求」。
不但使命必達，還能超出期待！

日常工作會遇到的5大「難題」，一生受用不盡的「工作守則」！
‧規劃安排 「十天的工作三天就要交差？」
‧表達方式 「能於三十秒內說明嗎？」
‧電子郵件 「那人總是未讀也不回！」
‧資料製作 「讓客戶看一次就點頭同意！」
‧會議運作 「這次會議你來主持！」

顧問向來被稱為「問題解決專家」。為了解決客戶的種種問題，提供最大的附加價值，每天總是以最少的時間，處理大量的工作。這樣一個高效率的顧問如何解決日常工作中，例如工作安排、傳達、電子郵件、文件準備和會議等種種問題呢？
作者為一名外商顧問公司管理者，培訓許多新員工及年輕顧問。此外，還是一名每月頁面瀏覽量達十萬次的部落客，傳播許多職場知識。本書便是集結當中最重要、可以馬上實踐的工作技巧。

NAE
頁面瀏覽次數高達十萬次的部落格「NAE的工作效率化筆記」部落客，外商顧問公司主管。
生於一九八○年代。先後於早稻田大學、東京大學研究所學習資訊工程，隨後進入外商顧問公司任職，從事以IT為主軸的策略擬定及企業革新專案。舉凡伴隨以金融業與零售業為中心的併購而來的系統全貌擬定、零售業資源計畫系統的國際推廣規劃、製造業的IT策略擬定等，不限業種且不分日本國內外的上億日圓規模專案經驗，可謂相當豐富。
除此之外，他以「科技前瞻者」之姿，洞悉IT進化帶來的未來商業模式及影響，並參與啟蒙活動規劃超過五年。近年來經常擔任公司內部新進人員訓練或企業客戶的讀書會講師，十分活躍。人生座右銘為「清楚、正確、樸拙」，擅長務實的顧問工作，但同時也是個口頭禪為「這樣做比較快吧？」的效率狂。


譯者
簡琪婷

輔仁大學食品營養系畢業，後赴日進修日文及空間設計課程，返國後長年從事日文應用相關工作，曾經手日劇節目及小說文學、生活實用等書籍之翻譯。作品包括弘兼憲史著作《課長島耕作成功方程式》系列、柳田邦男著作《犧牲》、相川秀希著作《一定做得到！超強藍筆記憶法》、南雲吉則著作《為什麼一流人才的專注力能持續一整天？》等，目前為專職自由譯者。

前言 「無理要求」可提高生產力

CHAPTER1 規劃安排「讓工作速度快上三倍吧！」
STORY—規劃安排的生產力—
「原本花十天才搞定的工作，三天就要完成交差。」
SCENE01—工作規劃—
「不能立刻著手進行嗎？」
①邏輯思考——鞏固工作框架
②WHY／WHO——掌握工作的「目的」和「對象」
③WHEN／WHAT——去除多餘內容，從捷徑著手
SCENE02—作業規劃—
「不能仰賴作業效率嗎？」
①HOW——規劃作業流程
②作業規劃——極度壓縮「等待時間」
③待審——以「預約」避免等待主管的審閱
④整體效率——當心合作誤差
SCENE03—作業效率—
「作業為何卡關？」
①緊急的陷阱——保證正確的優先程度設定方法
②作業效率化——作業不卡關的訣竅
STORY—規劃安排的要訣—
「洞悉最終目標，就從捷徑著手。」
COLUMN1 「無理要求」的根本原因為何？

CHAPTER2 表達方式「能於三十秒內簡明扼要地說明一下嗎？」
STORY—表達方式的生產力—
「對方同意一小時後撥五分鐘給我們。」
SCENE04—開場白的說法—
「如何讓對方豎耳傾聽？」
①開場白——根據對方的情緒模式變換說法
②主旨——洽談時間越短時，越得讓洽談目的清晰明確
SCENE05—進行洽談的方式—
「為什麼會談到離題？」
①說明的邏輯——採用對方聽得懂的「邏輯」
②冗詞贅句——絕不多說一句廢話
③吸引注意——刺激性的措辭具有「反作用力」
SCENE06—深入表達—
「光說理由，對方無法理解嗎？」
①抽象．具體——為邏輯添加故事性
②當成自己的事——置換「主詞．觀點」，陳述過去的實例
SCENE07—談後感覺—
「事情辦完不能直接走人嗎？」
①傾聽——讓對方暢所欲言
STORY—表達的要訣—
「說法必須發揮種種巧思。」
COLUMN2 「用正中央的小便斗上廁所」？

CHAPTER3 電子郵件術「什麼？我沒看到那封信啊！」
STORY—電子郵件的生產力—
「讓總是嫌麻煩而不做事的業務承辦人確實回信。」
SCENE08—收件者視角—
「原則上都不看電子郵件嗎？」
①主旨——避免「未讀不回」
②內文——讓對方十秒看完
③附件資料——別讓對方輕易開啟附件資料
④回信——回信速度將隨事由的寫法而異
⑤苦等時間——預設即使對方沒有回信，也能展開作業的機制
SCENE09—與對方保持均勢—
「寄送電子郵件時，別仰賴郵件本身？」
①收件者和副本清單——以具備強制力的電子郵件，加快對方的反應速度
②提醒——凡是緊急電子郵件，就讓「聯繫管道多元化」
③總結——補充說明到進行總結為止
STORY—電子郵件術的要訣—
「電子郵件必須時時秉持『對方的視角』。」
COLUMN3 電子郵件是落伍的聯繫工具？

CHAPTER4 資料製作術「讓客戶看一次就點頭同意。」
STORY—資料製作的生產力—
「讓淺野執董看一次就點頭同意。」
SCENE10—資料的綱要—
「應該以紙筆撰寫資料嗎？」
①資料的綱要——草稿為「結論＋三個理由」
②內容整理——基本架構之所以基本的理由
③自我審閱——「過關資料」的原則
SCENE11—送審及回頭修正—
「如何避免做出不符對方需求的資料？」
①針對指摘的因應——回頭修正具有「先後順序」
②背景原委——資料的完成度取決於「調查」
③易懂程度——和「相關人員」一起製作資料，而非「獨立」作業
SCENE12—琢磨資料的方法—
「如何做出令人心生共鳴的資料？」
①遣詞用字——「冠冕堂皇的說法」必須加以變換
②編排設計——相較於外商風格，務必更重視認同感
③對資料的用心——避免「連環誤會」
STORY—資料製作術的要訣—
「射出『精準一擊』。」
COLUMN4 於「思考之前」進行思考

CHAPTER5 會議運作術「這次的會議，就由你主持進行吧。」
STORY—會議的生產力—
「可以代我主持會議嗎？」
SCENE13—會議規劃和準備—
「務必於會議前就開始撰寫會議記錄喔。」
①會議規劃——於「會議前」撰寫會議記錄
②事前準備——消除驚訝感
③成本效益比——共同掌握會議成本
SCENE14—會議運作—
「何謂挫敗會議？」
①模擬問答——預測並解析對方提問
②暫無結論——無法做出決定時，先擬定「決定方式」
SCENE15—會議的產出—
「於會議後閒聊的意義為何？」
①會議筆記——結論和因應措施得迅速留下跡證
②會議記錄——以「議題→討論過程→結論．因應措施」進行整理
③剩餘時間——效果之佳，猶如讓對方吃一記重拳的「閒聊」威力
④說服力——信賴和尊敬為工作價值的泉源
STORY—會議運作術的要訣—
「讓會議變成『自己的劇場』。」

結語 為了解決「無理要求」，「工作的基本」非常重要

①邏輯思考
鞏固工作框架

◎只提高作業效率根本不夠

執行工作時想要速戰速決。一有這樣的念頭，大部分的人往往認為必須「提高作業效率」。然而，即使一心提高作業效率，仍然有所極限。工作之所以延誤，多半因為作業疏漏而得回頭修正或全部重做使然。避免作業疏漏的關鍵，並不屬於成果實現手段的「（眼前）作業」，而是得聚焦於包含成果本身在內的「工作全貌」。換句話說，必須鞏固連結成果和作業的金字塔結構（pyramid structure），也就是「工作框架」。
為了鞏固工作框架，「邏輯思考」不可或缺。
進行邏輯思考時，必須針對由結論和理由構成的邏輯架構（邏輯樹〔logic tree〕），以「SO WHAT／WHY」和「MECE」，確認個中整合性。
以「SO WHAT／WHY」進行確認，就是要驗證對理由提問「SO WHAT?」（換言之？）所得的答案，是否與結論相符；而對結論提問「WHY?」（為什麼？）所得的答案，又是否與理由相符。
打個比方來說，針對「日本料理很好吃（結論），全是因為價格偏高（理由）」的說法，要是有人反駁：「那麼既便宜又美味的日本料理呢？」個中邏輯將就此瓦解，畢竟這種說法並不符合「SO WHAT／WHY」的原則，邏輯有所錯誤。
至於以「MECE」進行確認，則是針對導出結論的理由，查驗是否「沒有遺漏，也毫無重複」（Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive）。
例如，針對「日本料理很好吃（結論），全是因為壽司和生魚片很美味（理由）」的說法，要是有人以其他日本料理為例，提出反駁：「蕎麥麵也很好吃啊！」個中邏輯將瞬間崩解。這是因為將日本料理依照MECE原則加以分類後，要是沒把所有的日本料理評為「好吃」，所提出的理由將不成理由。
由此可見，「SO WHAT／WHY」和「MECE」為保證邏輯正確．毫無疏漏的工具。如果能活用這套工具，驗證由工作成果及作業構成的「工作框架」，成果和作業的連結將變得更加明確（SO WHAT／WHY），作業的遺漏和重複也會隨之消失（MECE）。最後，不僅能省去無謂的作業，還能避免作業有所疏漏。

◎避免「實例完全不夠」的方法

在此思考一下泉先生和君島小姐負責的實例蒐集工作。
他們兩人過度埋首於蒐集各個實例，結果慘遭橋本經理指責：「（對於KSJ公司而言）值得參考的業界實例完全不夠！」這是因為他們沒有以這堆實例的所屬「業界」為切入點，查驗蒐集回來的實例是否需要或有無疏漏。
其實只要根據總務省（日本中央省廳之一，功能類似其他國家的內政部）發布的「日本標準產業分類」，然後採用MECE原則，將實例依業界別加以整理，應該可以從業界別的實例數，察覺調查對象的疏漏，避免回頭修正。

◎以「邏輯思考」驗證工作框架

如上所述，在埋首作業，著手進行之前，不妨先綜觀屬於工作全貌的「工作框架」，然後以「邏輯思考」查驗作業有無疏漏。
邏輯思考的用途，並非只是把事情說明得淺顯易懂而已。凡是具有樹狀結構的各種狀況。例如須掌握工作全貌時，都能活用邏輯樹的思維。外商顧問在菜鳥時期，往往得接受嚴格的邏輯思考訓練，並且猶如口頭禪似地把「SO WHAT／WHY」和「MECE」掛在嘴邊，正是因為這個緣故。

②WHY／WHO
掌握工作的「目的」和「對象」

◎不能一味埋首於眼前的作業

想趕緊執行主管的指示，於是一頭栽進眼前作業「成果（資料）製作」的人，其實不在少數。
我在顧問經驗還不算多的時候也是如此，因此十分理解這種心情，不過單單聚焦於成果，等同於遮住雙眼進行「盲射」，毫無效率可言。工作必有「目的」，而成果則有所謂閱讀者的「對象」。
就算作業速度再快，要是隨便做出與目的或對象意圖相違的成果，也只是白忙一場。為了讓工作速度快上三倍，精準掌握「目的」及「對象」的意圖，然後射出「致命一擊」，可謂必備條件。
要射出致命一擊，必須釐清工作的5W1H，尤其是WHY／WHO。

˙WHY：目的。這項工作應該達成的目標為何？
˙WHO：對象。誰將過目成果？
˙WHEN：期限。何時之前得達成WHY（目的）？
˙WHAT：成果。為了達成WHY（目的），必須製作什麼？
˙HOW：作業。須以什麼樣的步驟製作成果？
˙WHERE：地點。在哪裡進行作業？

如果依重要性由大至小排序，結果將是「①WHY／WHO→②WHEN／WHAT→③HOW／WHERE」。
要是「①WHY／WHO（目的和對象）」並不確定，當然無法決定「②WHAT（成果）」，更別說要決定「③HOW（作業）」了。
此外，「②WHAT（成果）」的量與質，以及「③HOW（作業）」的執行方式，也會隨「②WHEN（期限）」而不盡相同。
至於「③WHERE（地點）」，則得等到這些要素全數確定後才能決定。
要是位在這個依存關係最上層的「①目的和對象」顯得模糊不清，下方所有要素都會跟著朦朧起來。
無視目的和對象，一味埋首於「②如期做出成果」，就好像餐廳的廚師逕自供應餐點，根本不管客人想吃什麼。雖然上菜的速度很快，不過讓客人感到滿意的可能性應該不高吧。
凡是優秀的外商顧問，總會確認「這項工作．作業的目的為何？為誰而做？」，洞悉最終目標，然後鎖定對成果的貢獻值較高的作業，全力以赴。

◎「彙整實例」的最終目標為何？

接著就來思考看看SCENE 01中橋本經理交辦的工作，究竟「目的和對象」為何。
橋本經理告知：「KSJ公司的淺野執董對於顧客管理服務『YON-YON』很感興趣」、「三天後將和淺野執董碰面」、「說不定有機會接到新的業務」。
為什麼KSJ公司的淺野執董對「YON-YON」很感興趣？肯定因為他內心判定：「對KSJ公司而言，『YON-YON』為值得導入的服務。」
換句話說，「彙整實例」這項指示的「目的」，就是要讓KSJ公司淺野執董願意考慮導入YON-YON。基於此故，關於這次實例蒐集的成果，不該只是一份「實例一覽表」，而是得備妥「『YON-YON』是否值得KSJ公司導入的答案（假說）」，以及「促使對方做出裁定的理論依據」。
假設真的依照橋本經理指示的「彙整實例」字面意思，最後只列出實例一覽表，恐怕會被KSJ公司的淺野執董冷回一句：「那麼對本公司而言有何好處？」針對橋本經理的指示，必須認知潛在目的為「由實例剖析『YON-YON』對KSJ公司而言的導入價值，促使對方積極考慮．決定導入」。
因此，這次的因應良策，應該是篩選「與KSJ公司類似的實例」，然後深入剖析。只要針對業種、業績規模、顧客別業績結構（少數顧客占據大部分業績等）、員工人數等各項要素與KSJ公司雷同的企業，調查他們的「YON-YON」導入實例，KSJ公司將有可能從中獲得有益的啟發。
例如，如果打算針對KSJ公司的主力事業「高級服飾品牌」，搜尋相關實例，或許能縮減調查對象如下：
˙其他競爭品牌導入實例。
˙主要販售高級品的零售業導入實例。
˙標榜奢華風的旅店業導入實例。
由此可見，與其一味地蒐集實例，不如一開始便認清調查目的和對象等相關方針，最後完成的調查，對於成果的貢獻度肯定大上許多。

◎洞悉最終目標，提高效率

如上所述，只有WHAT（成果）和HOW（作業）受到指定之時，大家不妨確認一下合乎工作目標的WHY（目的）和WHO（對象）吧。只要正確掌握這些要素，不僅能提高成果的品質，還得以擁有單憑作業效率無法達到的速度感。
只追求作業效率的人，大部分的收穫並非「成果」，而是「進度感」。比起對成果毫無貢獻的無謂「盲射」，不如以掌握工作WHY／WHO的「致命一擊」，為最終目標吧。

③WHEN／WHAT
去除多餘內容，從捷徑著手

◎「垃圾資訊」造就「垃圾成果」？

每當被交代一聲：「做一份這種感覺的資料。」然後接下新工作時，大部分的人都會幹勁十足地打算：「先蒐集（輸入）資訊吧！」不過，針對這些蒐集來的資訊，大家是否曾經為了不知該如何加工做成資料，而苦惱不已？
之所以如此，正是因為對於成果的最終樣式毫無概念所致。
究竟要選用哪些資訊？如何彙總成果？要是沒有釐清這個部分，就展開輸入資訊的蒐集，最後只能做出令人不知所云，而且品質低落的成果。
IT業界有句名言：「GIGO」（Garbage In Garbage Out：垃圾資訊造就垃圾成果）。即使把不覺中浮現腦海，或是多此一舉四處蒐集而得的成堆垃圾資訊，勉強地湊出成果，依然只是「垃圾成果」罷了。
只要改變觀念，要做出高品質的成果，重點就在於具體提出「成果樣稿」。所謂「成果樣稿」，意指成果的設計稿，換句話說，就是成果的架構和撰寫內容。
生產力較高的外商顧問接到工作委託時，往往會針對成果樣稿與業主建立共識。接著再由成果倒推，安排工作．作業，藉此去除多餘的內容。
打個比方來說，如果是簡報資料，就得擬定整份簡報預定傳達的訊息、整體綱要（目次）、各張投影片的結論和內容結構、投影片中的物件附註內容等。只要像這樣製作樣稿，便能得知簡報資料製作的必要輸入資訊。
再舉個例子，如果是數據分析試算表，則得擬定分析結果的外觀、統計邏輯（分析觀點）、統計報表的縱軸（欄）．橫軸（列）、數據收集範圍及精細度等。只要像這樣製作樣稿，就能避免收集過多無謂、瑣碎的數據。

◎針對淺野執董提出的「成果樣稿」

接著就來思考看看針對KSJ公司淺野執董，泉先生他們應該製作什麼樣的資料。
淺野執董的疑問（追求的答案）為：「是否該認真考慮『YON-YON』導入一事？」足以提供解答的成果，應該包括一張摘要投影片（YES．NO的假設、三個分析實例而得的理論依據），以及三張理論依據別的詳細說明投影片（兩三個主要實例的概要與分析）。
此外，最好還能附上投影片的資訊來源，也就是引用實例的詳細資訊一覽（業界、公司名稱、營業額、員工人數、顧客規模、「YON-YON」導入成本、期間及定量．定性效果）。

◎由成果倒推

如上所述，大家不妨於展開輸入資訊的蒐集前，先製作「成果樣稿」，洞悉最終目標。由成果（產出）樣稿倒推輸入資訊的手法，能有效去除工作上的勉強、多餘、多變等狀況。
迅速地著手進行，當然也很重要，不過更重要的是在著手之前，先動腦預測未來。習慣「姑且做了再說」的人，不如試著刻意讓自己在動手之前，先動腦思考一下。

①資料的綱要
草稿為「結論＋三個理由」

◎輕鬆避免「全部重做」

明明是做得相當仔細的資料，交給主管審閱後，卻被要求全部重做。即便是編排或設計出色的資料，一旦內容需要修正，為了追求美觀而耗費的時間，多半變成白費力氣。
向來被人要求於有限的時間內，提出高品質成果的外商顧問，往往在著力於編排和細節之前，便先擬定資料的綱要，並且送審，藉此避免「回頭修正（重做）風險」。具體而言，究竟該怎麼做才好呢？
為了避免回頭修正的風險，提早讓對方審閱極為重要。具體來說，就是以「結論＋三個理由」的格式，逐條列出資料的綱要後，隨即請對方過目審閱。
之所以要列出「三個」理由，是因為這樣的比例最恰到好處。基於人類的心理，如果只列兩個理由，總覺得邏輯和根據過少，而四個理由又嫌太多。換句話說，相關人員恐怕會懷疑另有從其他切入點進行整理的方法。
只要在逐條列出之時確認方向性無誤，就能避免「全部重做」的窘況。假設此時被指謫方向性有所偏差，便能在耗費時間投入製作之前修正軌道。其實，這時主管提出的指摘，應該可說更令人樂意接受。
一旦確認資料的綱要並無偏誤，便能陸續添加內容。這道程序，正是預防「全部重做」的關鍵。
此外，如果是簡報資料，則可以「整體的結論和三項根據」、「某張投影片的結論和三項根據」等類似格式，將「結論＋三個條列式理由」應用於任何部分。如此一來，便能做出邏輯架構十分清晰明確，讓人一目瞭然的資料。

◎條列式送審資料的製作方式……以泉先生為例

接下來就以「結論＋三個條列式理由」，試著整理泉先生所做的投影片。
˙結論：「YON-YON」服務值得KSJ公司認真考慮導入。
˙理由1：與主力事業高級服飾業類似的商業模式，有不少成功案例。
˙事實1—1：屬於競爭對手的其他高級服飾品牌已經導入。
˙事實1—2：主要經營高級品的零售業，有不少成功案例。
˙事實1—3：主打奢華路線的旅店業，有不少成功案例。
˙理由2：以更新老舊系統為目的而導入的企業，有不少成功案例。（事實省略）
˙理由3：與KSJ公司規模雷同的企業，有不少成功案例。（事實省略）

從上述寫法當中，想必不難看出事實匯集為理由，理由匯集為結論的綱要。各位不妨把「結論和理由」寫於摘要投影片中，而「理由和事實」則寫在內文投影片中。

◎落實先確立綱要，再添加內容的步驟

如上所述，以「結論＋三個理由」確立資料的綱要後，不妨此時便向主管或相關人員確認方向性是否有所偏差。只要先徹底確立綱要，再添加內容，資料的品質和製作速度定能雙雙提升。
條列式寫法為資訊整理的基本祕訣，也是終極武器。為了能巧妙活用這項武器，各位平常製作資料之時，請試著把「結論＋三個理由」牢記在心。

②內容整理
基本架構之所以基本的理由

◎頂尖外商顧問往往善用「基本架構」

以MECE整理事物的框架結構「架構」，有助於提升思考的品質及工作生產力。由於介紹MECE的商業書籍很多，想必優先學習相關概念的人不在少數。
然而，學會MECE的人，往往熱衷於以獨自思考的切入點，進行MECE整理的「自我架構」思維。雖然獨自思考並無不妥，不過就事實而言，這類架構多半會遭人反嗆：「我不明白為什麼整理成這樣比較好。」實用性不堪一擊。連我周遭的頂尖顧問，也都是以基本架構和相關的簡單活用，解決大部分的問題。那麼他們是如何活用基本架構呢？
重點就是綱要擬定採用基本架構，遣詞用字則活用對方的語言。
以工作的QCD（Quality：品質、Cost：成本、Delivery：交付）為例，如果就對方而言，顧客滿意度十分重要，不妨針對Q強打「顧客服務品質」；如果對方特別在意初期投資成本，則可刻意突顯C當中的「期初成本」。
只要把基本架構活用於綱要的擬定，對方一看到資料，勢必覺得「歸納的觀點毫無疏漏耶」、「這個部分在闡述這件事吧」，當下立即理解。除此之外，如果再加些迎合對方的語言，雙方的討論肯定進行得更加順暢。
換句話說，活用對方容易理解的思維（基本架構），以及迎合對方的遣詞用字，都是有助對方理解的捷徑。

◎以泉先生的實例介紹投影片為例

如果泉先生所做的實例介紹投影片，也是採用一般實例介紹的架構「背景、問題、解決對策、效果．成本」加以整理，對方應該比較容易理解吧。
˙背景——例：零售業的A公司為了提高日本國內的客單價而苦惱不已。
˙問題——例：原因為缺乏適合顧客的商品提案。
˙解決對策——例：導入「YON-YON」服務及附帶的商品推薦功能。
˙效果．成本——例：客單價增加百分之三；系統導入成本五千萬日圓，系統運轉使用成本每年五百萬日圓。

除此之外，由於不難想像身為董事的淺野執董肯定十分擔心投資報酬率，因此不妨調整一下遣詞用字，稍加突顯「效果．成本」吧。

◎把基本架構當作共通語言加以活用

如上所述，只要活用「基本架構＋遣詞用字」的基本之道，大部分的問題都能夠整理．討論．解決。而且，採用容易成為共通語言的基本架構，雙方的討論往往能順利進行。
大家知道「守破離」嗎？這是學習劍道、茶道等之時，代表階段的用語。
屬於高階活用技巧的「自我架構」思維，等同於守破離的「離」（創造個人新架構並鞏固確立的階段）。在熱衷採用自我架構之前，各位不妨先學習等同於「守」（完全遵守標準做法的階段）的「基本之道」，然後反覆進行等同於「破」（分析並改善．改良的階段）的「活用」，以極佳的效率解決問題。

③自我審閱
「過關資料」的原則

◎如何減少送審及修改的往返次數？

各位是否為了所做的資料反覆送審及修改，而感到疲憊不堪？
職場菜鳥做的資料往往相當於「初稿」。為了提高資料的完成度，也為了取得主管的認可，自我審閱的步驟不可或缺。
不過，要是一再遭到退件，生產力恐怕高不到哪裡去。這時除了減少送審及修改的往返次數之外，根本別無他法。基於此故，提高初稿的品質為關鍵所在。究竟該怎麼做才好呢？
答案就是於「自我審閱」時，事先揣測主管的審閱觀點。具體來說，即為留意「與工作框架的整合」及「主管的說明責任」。
首先，所謂「與工作框架的整合」，意指針對所做的資料，須從「工作目的及脈絡的吻合」（WHY）、「對方立場的理解」（WHO）、「內容的正確性及整合性」（WHAT）、「呈現方式」（HOW）等四個視角，進行品質的確認。
至於「主管的說明責任」，則是主管得以針對自身職責範圍內的成果，向「主管的主管」進行說明。就部下看來，所謂主管的職責範圍，即為「包含自己在內的團隊全員」。
大家可試著據此整理「自己過去遭到指摘的部分」，接著再檢視「自己以外的成員曾遭主管指摘的部分」，事先揣測確認主管在意的範圍。此外，還要事先推敲聽取主管說明自家團隊工作成果的對象，亦即「主管的主管」，針對主管有何看法。換句話說，就是得預測「兩個層級以上的視角」。
各位務必事先揣測這些觀點，以做出主管得以直接運用的資料為目標。

◎泉先生應該事先揣測的自我審閱觀點

在此就以泉先生的實例調查資料為例，思考看看「自我審閱觀點」。
首先確認工作框架如下：

˙WHY——針對「KSJ公司應該考慮導入『YON-YON』嗎？」，是否已確實回答？
˙WHO——淺野執董基於立場及目前狀況所擔心的要點，是否已確實掌握？
˙WHAT——對於訊息和洞悉結果的認同感，以及結論和實例資訊的邏輯整合性，是否妥當無虞？
˙HOW——遣詞用字是否一針見血？版面設計編排是否適用於實例介紹？

至於主管的說明責任，則可以檢視下列兩點：

˙泉先生、大森先生、君島小姐各自負責處理的部分，是否互相矛盾？（自身以外的狀況）
˙阿部前輩將如何向橋本經理和淺野執董說明資料的內容？（兩個層級以上的視角）

◎當個勇於冒犯主管的人

如上所述，進行自我審閱時，大家不妨根據「工作框架」及「主管的說明責任」進行檢視。事先揣測主管的審閱重點，等同於剝奪主管功能的「冒犯」之舉。雖然「冒犯」常用於「以下犯上」等負面意涵，不過就立志提升自我或組織而言，卻是不可或缺的成長動能。在顧問公司中，往往以正面意涵加以活用。
各位務必多多事先揣測主管的視角，立志讓自己更上層樓。