最強工廠跨國實戰 掌握48個成功關鍵

台商以中小型企業為主，到海外發展也是從人治逐步朝向制度化，面對各國民情法律不同，如何因地制宜培育當地員工成為公司資產，也都憑個人經驗，摸索過程中難免遭遇挫折。本書提供獲「日本GOOD FACTORY大賞」優良工廠在海外工廠管理的成功經驗及人才培育方式，全方位解析最強工廠的打造法。

一般社團法人日本能率協會
GOOD FACTORY研究會
日本能率協會（JMA）是於1942年（昭和17年），基於業界對於增進生產能率的請求而創立的管理團體。主要藉由管理相關調查、研究、資訊蒐集與提供人才指導養成等，謀求企業、團體等的經營革新，目的在於對我國經濟發展有所貢獻。GOOD FACTORY研究會是針對JMA於2011（平成23）年開始舉辦的全亞洲優良工廠表揚制度「GOOD FACTORY大賞」得獎企業，為深入探究其成功要因，以審查委員為主展開活動。

前言

如今日本包括汽車、電機、電子、化學、服飾或食品等製造業，積極在中國、東南亞為主的海外國家，設立生產工廠。
在此情況下，一般社團法人「日本能率協會（JMA）」針對「海外日系製造業的製造生產是否順利」、「有沒有什麼問題或課題」、「可以提供什麼樣的支援」等，持續深入研究探討。對此，能具體舉出以下三個項目︰
明確勾勒海外製造工廠的理想樣貌
當地經營者、生產技術部門、製造部門以及總公司各部門攜手合作，實現順暢的工廠營運
與當地人共同作業的過程中，提出得以共同進化的提案（亞洲共同進化）

面對上述課題，為支援海外日系製造業的製造生產，我們嘗試建構出相關工具。
2011年創設的「GOOD FACTORY（優良工廠）大賞」（包含日本在內的亞洲圈優良工廠表揚制度）就是相關努力的其中一環。這個表揚制度公開各公司對於海外工廠的課題實施哪些措施，並表揚其中的優質努力。
本大賞的評選，重點在於「海外工廠的過程革新進行得如何」、「人才培養如何進行」、「與區域的相互關係如何」、「工廠管理處於何種水準」、「投注心力於哪些點」等方面，加以評價。
本大賞創設以來，到2017年已邁入第7個年頭。承蒙諸位不棄，國內外已有44家公司獲得本獎項。我們從中以28家海外工廠為主，分析工廠的成功要因後，彙整成本書介紹給各位。
本書若能對各位「展開國際製造生產事業」提供些許參考，深感榮幸。

2017年10月
一般財團法人 日本能率協會 會長 中村正己

前言
本書的閱讀方法
本書提及的「GOOD FACTORY」獲獎企業
序章　如何實現「GOOD FACTORY」
促成自主化的管理工夫

草創期
工夫1 明確勾勒領導者想法，揭示願景
事例1　將公司應鎖定的目標樣貌明確化 「日立金屬 泰國」
事例2　高層宣布行動綱領 「東風日產乘用車」
事例3　以提升「足以獨當一面的綜合能力」與「人生價值感」為目標 「NEC Platforms 泰國」
事例4　以全員參與為概念 「DENSO 泰國」

成長期
工夫2 建構出能與當地從業人員擁有相同願景的機制
事例1 利用旗幟或社內報導深植人心 「NEC Platforms 泰國」
事例2 利用標語徽章或新聞信件傳達社長想法 「東麗（TORAT） 馬來西亞」

成熟期
工夫3 決定出實現願景的步驟
事例1　三步驟的戰略性投入 「東風日產乘用車」
事例2　根據不同領域的管理自主化步驟 「豐田汽車 泰國」
事例3　以4階段制訂擴大技術領域計畫 「日產汽車 泰國」

成熟期
工夫6 當地管理者自行擬定事業計畫
事例1 當地管理者制訂中期計畫、年度計畫 「DENSO 泰國」
事例2 當地管理者設定挑戰性目標 「東風日產乘用車」
事例3 由當地管理者全權負責舉辦會議 「豐田紡織 泰國」
事例4 當地管理者會議先行 「NEC Platforms 泰國」
事例5 當地管理者決定全公司目標 「三菱電機 泰國」

成長期
工夫5 以從業人員共同認知的指標決定改善狀況
事例1 以相同指標比較集團內各公司 「豐田紡織 泰國」
事例2 將各職場的目標可視化 「豐田汽車 泰國」
事例3 所有人共享課題資訊，解決問題 「東風日產乘用車」

成熟期
工夫6 賦予當地管理者部門業績權責
事例1 建構出能夠獎勵努力者的評價制度 「日立金屬 泰國」
事例2 拔擢當地管理者成為採購領導者 「泰國 東麗」
事例3 組織重整與當地員工教育 「無錫 松下冷機」

草創期
工夫7 活動或委員會的舉辦交給當地從業人員負責，
日方從旁守護
事例1 藉由當地從業人員的委員會，改善員工餐廳 「日立金屬 泰國」
事例2 藉由誓師大會與納涼祭提升士氣 「大金（DAIKIN）工業 上海」

成長期
工夫8 打造出增進溝通的「場域」與「機制」
事例1 對談會或「1pm/1am小型會議」 「東芝資訊機器 菲律賓公司」
事例2 藉由意見箱或內部網路交換資訊 「富士全錄 深圳」
事例3 會議紀錄╱備忘錄可視化 「豐田汽車 印尼」
事例4 以生日會或力行打招呼，營造「和諧氣氛」 「日立汽車系統 蘇州」

培育出擁有活力的組織
推動改善的工夫

草創期
工夫9 首先由日籍職員展示改善典範
事例1 將改善概念與要點明確化 「東芝資訊機器 菲律賓公司」
事例2 日籍職員擔任講師，培育領導者 「廣州 松下空調機」
事例3 注重如何提升士氣的當地職員培養計畫 「日立金屬 泰國」

草創期
工夫10 貫徹並開展5S活動
事例1 高層親自指導 「豐田紡織 泰國」
事例2 體驗型研修與實施安全對策檢討會 「東麗塑料 深圳」

草創期
工夫11 將公司獨到的改善方法標準化並深植人心
事例1 培養出當地指導者的機制 （「大金工業 上海」）
事例2 以共同「標準∕規則」統合彼此認知 （「豐田紡織 廣州」）
事例3 「由下而上」的改善，提升生產力 （「日立金屬 泰國」）

成長期
工夫12 藉由模範生產線的改善，讓員工累積成功體驗
事例1 藉由新設的模範生產線設定高目標 「大金工業 上海」
事例2 設定模範主題，後續支援追蹤 「東風日產乘用車」
事例3 創造王牌跑者的激勵制度 「日立金屬 泰國」

成長期
工夫13 參觀其他職場促進改善的橫向開展
事例1 不同部門交流培養多面向觀點 「東芝開利」
事例2 藉由相互查核，推展改善 「東麗 印尼」
事例3 參加品質查核活動與比賽 「東芝資訊機器 菲律賓公司」
事例4 藉由全公司發表會提升動力 「日立金屬 泰國」

成長期
工夫14 將現場狀況可視化，建構解決問題機制
事例1 設置讓問題一目了然的告示板 「豐田汽車 印尼」
事例2 藉由生產狀況的可視化，培養現場負責人 「東芝資訊機器 菲律賓公司」
事例3 藉由每日會議決定對策 「無錫 松下冷機」
事例4 將作業人員的評價可視化 「日立金屬 泰國」

成熟期
工夫15 運用過去的品質數據資料進行改善
事例1 藉由審視過往專案計畫，解決問題 「豐田汽車 印尼」

成長期
工夫16 計畫改善、建置推動組織、培養專家
事例1 建置專門組織，推動改善 「豐田汽車 泰國」
事例2 設置專門組織，培養改善人才 「大金工業 上海」

成熟期
工夫17 描繪出現場生產線3年後的理想樣貌
事例1 檢討願景，具體設定SQCD 「DENSO 泰國」

成長期
工夫18 新產品計畫啟動時，以重現性高的臨時生產線模擬
事例1 利用紙箱構築臨時生產線 「DENSO 泰國」

提升組織力的工夫

草創期
工夫19 隨時關心現場領導者的管理幅度
事例1 藉由重新審視管理幅度，改善現場 「豐田汽車 印度」
事例2 將管理幅度納入評價指標 「豐田紡織 泰國」

成長期
工夫20 及早掌握從業人員不滿、祭出對策提升團結感
事例1 藉由「現場改善活動看板」，提升從業人員滿意度 「豐田汽車 印度」
事例2 靈活運用多種溝通管道 「豐田汽車 印尼」
事例3 從業人員共享以各種方法蒐集到的意見 「富士全錄 深圳」

成長期
工夫21 為了培養出當地管理者明確界定日籍職員角色
事例1 日籍職員是顧問 「DENSO 泰國」
事例2 藉由協調者制度培養出當地管理者 「豐田汽車 印尼」

成長期
工夫22 構築當地人才培養體系展示成長過程
事例1 提供涵蓋所有階層、職位別的教育訓練場域 「DENSO 泰國」

成長期
工夫23 不分日本人或當地人公平公正評價表現
事例1 每個月評價從業人員並公布 「日立金屬 泰國」
事例2 重視2WAY溝通 「NEC Platforms 泰國」

成熟期
工夫24 以中長期觀點持續投入組織力強化
事例1 重新審視從業人員的教育制度 「東麗 印尼」
事例2 為強化組織力而實施的改革 「東麗 中國南通」
事例3 讓管理體系臻於完備，教育當地從業人員 「豐田紡織 泰國」

培養自主人才的工夫

草創期
工夫25 初期階段貫徹安全教育
事例1 藉由安全教育與自主化謀求升級 「豐田汽車 泰國」

草創期
工夫26 將每個工序的必要技能明確化貫徹技能管理
事例1 打造技能教育體制與作業者的技能管理 「山葉 印尼」
事例2 培養全能工來負責先進的製造生產線 「東芝資訊機器 杭州公司」

草創期
工夫27 派到日本母工廠，親身感受理想樣貌
事例1 改革讓從業人員認同，從而提升士氣 「大金工業 上海」
事例2 研修後成為改善專門職員推展改善 「日立金屬 泰國」

成長期
工夫28 打造「人才養成道場」，培養當地從業人員
事例1 全球共通的技能訓練 「豐田汽車 泰國」
事例2 培養出正確作業技能的訓練道場 「豐田汽車 印度」
事例3 實踐型研修―「IE改善道場」 （「山葉 印尼」）
事例4 設立專職的改善指導者推展改善活動 「大金工業 泰國」

成長期
工夫29 藉由實踐型研修提升領導者改善能力
事例1 與利潤相互連結的自主研活動實踐 「豐田紡織 泰國」
事例2 改善活動所需設備或工具內製化 「東芝資訊機器 菲律賓公司」

成長期
工夫30 提出「Working Life Plan（工作生活計畫）」提升從業人員動力
事例1 共享成長線，實際感受成長 「豐田汽車 印度」

成熟期
工夫31 打造出讓當地管理者自行解決人才培養課題的場域
事例1 當地管理者將人才培養體系化 「東麗 中國南通」
事例2 經營相關課題也完全委託當地管理者負責 「東麗 印尼」

成熟期
工夫32 藉由教育支援或設立學校對當地有所貢獻打造出招攬優秀人才的機制
事例1 培養身為東芝人的自傲與自信 「東芝資訊機器 杭州公司」
事例2 豐田社會貢獻―除了技術，同時培養出足以獨當一面的綜合能力 （「豐田汽車 印度」）

提升動力之評價或活動的相關工夫

成長期
工夫33 高層親赴現場讚美改善者的努力或點子
事例1 高層藉由與現場的對話，構築信任關係 「豐田汽車 印度」

成長期
工夫34 評價基準明確化向當地從業人員公布
事例1 公開評價基準、考評與給薪的關係 「日立金屬 泰國」
事例2 公開考評基準與結果，公平評價 「東麗 中國南通」

成長期
工夫35 以點數評價改善提案提升動力
事例1 針對改善提案，引進能兌換商品的點數制 「日立金屬 泰國」

成熟期
工夫36 請當地從業人員檢討評價制度
事例1 當地幹部與選出委員決定評價基準 「NEC Platforms 泰國」

成長期
工夫37 引進證照制度，謀求技能升級
事例1 將核心人才的職涯規劃具體化 「長野奧林巴斯」

日常管理工夫

草創期
工夫38 嚴格執行生產實際績效檢討以及定時舉辦小型會議 事例1 藉由定時小型會議，早期解決問題 「東芝資訊機器 菲律賓公司」
事例2 每2小時確認產品品質 「日立金屬 泰國」

草創期
工夫39 打造讓當地從業人員以主角身分參與的場域
事例1 由當地成員組成委員會 「NEC Platforms 泰國」
事例2 採納當地從業人員意見，改善公司 「日立金屬 泰國」

草創期
工夫40 費心構思對可視化有所意識的各種工夫
事例1 將全部門狀況即時可視化 「豐田汽車 泰國」
事例2 公布考評等級，反映在給薪上 「東麗 中國南通」

草創期
工夫41 謀求與每位從業人員的細膩溝通
事例1 提供溝通場域 「東芝資訊機器 菲律賓公司」
事例2 面對現場每個人的活動 「豐田汽車 印尼」
事例3 打造所有從業人員都能參與的場域 「NEC Platforms 泰國」

草創期
工夫42 企業或工廠高層在媒體曝光提升品牌形象
事例1 高層晉見總統 「東芝資訊機器 菲律賓公司」
事例2 媒體採訪 「豐田汽車 印度」


草創期
工夫43 為了能成為當地從業人員典範日籍職員
隨時謹記要有良好表現
事例1 學習日本人的清掃，打造乾淨環境 「日立金屬 泰國」



為求工廠發展的CSR投入努力與工夫

草創期
工夫44 以廣泛的社會教育課程對從業人員的人生提供助力
事例1 連從業人員心理也關照的機制 「富士全錄 深圳」

成熟期
工夫45 CSR活動涵蓋交易對象
事例1 交易對象是共同發展的夥伴 「富士全錄 深圳」

成熟期
工夫46 提供區域潛力人才教育機會
事例1 透過宿舍生活，打造能夠提高個人獨當一面及綜合能力的環境 「豐田汽車 印度」
事例2 對國家發展有所貢獻的人才培養 「豐田汽車 印尼」

成長期
工夫47 將區域貢獻納入考量的
綠色工廠（Green Factory）實踐
出版緣起
前　言
本書的閱讀方法
本書提及的「GOOD FACTORY」獲獎企業
序章　如何實現「GOOD FACTORY」
促成自主化的管理工夫

草創期
工夫1 明確勾勒領導者想法，揭示願景
事例1　將公司應鎖定的目標樣貌明確化 「日立金屬 泰國」
事例2　高層宣布行動綱領 「東風日產乘用車」
事例3　以提升「足以獨當一面的綜合能力」與「人生價值感」為目標 「NEC Platforms 泰國」
事例4　以全員參與為概念 「DENSO 泰國」

成長期
工夫2 建構出能與當地從業人員擁有相同願景的機制
事例1 利用旗幟或社內報導深植人心 「NEC Platforms 泰國」
事例2 利用標語徽章或新聞信件傳達社長想法 「東麗（TORAT） 馬來西亞」

成熟期
工夫3 決定出實現願景的步驟
事例1　三步驟的戰略性投入 「東風日產乘用車」
事例2　根據不同領域的管理自主化步驟 「豐田汽車 泰國」
事例3　以4階段制訂擴大技術領域計畫 「日產汽車 泰國」

成熟期
工夫6 當地管理者自行擬定事業計畫
事例1 當地管理者制訂中期計畫、年度計畫 「DENSO 泰國」
事例2 當地管理者設定挑戰性目標 「東風日產乘用車」
事例3 由當地管理者全權負責舉辦會議 「豐田紡織 泰國」
事例4 當地管理者會議先行 「NEC Platforms 泰國」
事例5 當地管理者決定全公司目標 「三菱電機 泰國」

成長期
工夫5 以從業人員共同認知的指標決定改善狀況
事例1 以相同指標比較集團內各公司 「豐田紡織 泰國」
事例2 將各職場的目標可視化 「豐田汽車 泰國」
事例3 所有人共享課題資訊，解決問題 「東風日產乘用車」

成熟期
工夫6 賦予當地管理者部門業績權責
事例1 建構出能夠獎勵努力者的評價制度 「日立金屬 泰國」
事例2 拔擢當地管理者成為採購領導者 「泰國 東麗」
事例3 組織重整與當地員工教育 「無錫 松下冷機」

草創期
工夫7 活動或委員會的舉辦交給當地從業人員負責，
日方從旁守護
事例1 藉由當地從業人員的委員會，改善員工餐廳 「日立金屬 泰國」
事例2 藉由誓師大會與納涼祭提升士氣 「大金（DAIKIN）工業 上海」

成長期
工夫8 打造出增進溝通的「場域」與「機制」
事例1 對談會或「1pm/1am小型會議」 「東芝資訊機器 菲律賓公司」
事例2 藉由意見箱或內部網路交換資訊 「富士全錄 深圳」
事例3 會議紀錄╱備忘錄可視化 「豐田汽車 印尼」
事例4 以生日會或力行打招呼，營造「和諧氣氛」 「日立汽車系統 蘇州」

培育出擁有活力的組織
推動改善的工夫

草創期
工夫9 首先由日籍職員展示改善典範
事例1 將改善概念與要點明確化 「東芝資訊機器 菲律賓公司」
事例2 日籍職員擔任講師，培育領導者 「廣州 松下空調機」
事例3 注重如何提升士氣的當地職員培養計畫 「日立金屬 泰國」

草創期
工夫10 貫徹並開展5S活動
事例1 高層親自指導 「豐田紡織 泰國」
事例2 體驗型研修與實施安全對策檢討會 「東麗塑料 深圳」

草創期
工夫11 將公司獨到的改善方法標準化並深植人心
事例1 培養出當地指導者的機制 （「大金工業 上海」）
事例2 以共同「標準∕規則」統合彼此認知 （「豐田紡織 廣州」）
事例3 「由下而上」的改善，提升生產力 （「日立金屬 泰國」）

成長期
工夫12 藉由模範生產線的改善，讓員工累積成功體驗
事例1 藉由新設的模範生產線設定高目標 「大金工業 上海」
事例2 設定模範主題，後續支援追蹤 「東風日產乘用車」
事例3 創造王牌跑者的激勵制度 「日立金屬 泰國」

成長期
工夫13 參觀其他職場促進改善的橫向開展
事例1 不同部門交流培養多面向觀點 「東芝開利」
事例2 藉由相互查核，推展改善 「東麗 印尼」
事例3 參加品質查核活動與比賽 「東芝資訊機器 菲律賓公司」
事例4 藉由全公司發表會提升動力 「日立金屬 泰國」

成長期
工夫14 將現場狀況可視化，建構解決問題機制
事例1 設置讓問題一目了然的告示板 「豐田汽車 印尼」
事例2 藉由生產狀況的可視化，培養現場負責人 「東芝資訊機器 菲律賓公司」
事例3 藉由每日會議決定對策 「無錫 松下冷機」
事例4 將作業人員的評價可視化 「日立金屬 泰國」

成熟期
工夫15 運用過去的品質數據資料進行改善
事例1 藉由審視過往專案計畫，解決問題 「豐田汽車 印尼」

成長期
工夫16 計畫改善、建置推動組織、培養專家
事例1 建置專門組織，推動改善 「豐田汽車 泰國」
事例2 設置專門組織，培養改善人才 「大金工業 上海」

成熟期
工夫17 描繪出現場生產線3年後的理想樣貌
事例1 檢討願景，具體設定SQCD 「DENSO 泰國」

成長期
工夫18 新產品計畫啟動時，以重現性高的臨時生產線模擬
事例1 利用紙箱構築臨時生產線 「DENSO 泰國」

提升組織力的工夫

草創期
工夫19 隨時關心現場領導者的管理幅度
事例1 藉由重新審視管理幅度，改善現場 「豐田汽車 印度」
事例2 將管理幅度納入評價指標 「豐田紡織 泰國」

成長期
工夫20 及早掌握從業人員不滿、祭出對策提升團結感
事例1 藉由「現場改善活動看板」，提升從業人員滿意度 「豐田汽車 印度」
事例2 靈活運用多種溝通管道 「豐田汽車 印尼」
事例3 從業人員共享以各種方法蒐集到的意見 「富士全錄 深圳」

成長期
工夫21 為了培養出當地管理者明確界定日籍職員角色
事例1 日籍職員是顧問 「DENSO 泰國」
事例2 藉由協調者制度培養出當地管理者 「豐田汽車 印尼」

成長期
工夫22 構築當地人才培養體系展示成長過程
事例1 提供涵蓋所有階層、職位別的教育訓練場域 「DENSO 泰國」

成長期
工夫23 不分日本人或當地人公平公正評價表現
事例1 每個月評價從業人員並公布 「日立金屬 泰國」
事例2 重視2WAY溝通 「NEC Platforms 泰國」

成熟期
工夫24 以中長期觀點持續投入組織力強化
事例1 重新審視從業人員的教育制度 「東麗 印尼」
事例2 為強化組織力而實施的改革 「東麗 中國南通」
事例3 讓管理體系臻於完備，教育當地從業人員 「豐田紡織 泰國」

培養自主人才的工夫

草創期
工夫25 初期階段貫徹安全教育
事例1 藉由安全教育與自主化謀求升級 「豐田汽車 泰國」

草創期
工夫26 將每個工序的必要技能明確化貫徹技能管理
事例1 打造技能教育體制與作業者的技能管理 「山葉 印尼」
事例2 培養全能工來負責先進的製造生產線 「東芝資訊機器 杭州公司」

草創期
工夫27 派到日本母工廠，親身感受理想樣貌
事例1 改革讓從業人員認同，從而提升士氣 「大金工業 上海」
事例2 研修後成為改善專門職員推展改善 「日立金屬 泰國」

成長期
工夫28 打造「人才養成道場」，培養當地從業人員
事例1 全球共通的技能訓練 「豐田汽車 泰國」
事例2 培養出正確作業技能的訓練道場 「豐田汽車 印度」
事例3 實踐型研修―「IE改善道場」 （「山葉 印尼」）
事例4 設立專職的改善指導者推展改善活動 「大金工業 泰國」

成長期
工夫29 藉由實踐型研修提升領導者改善能力
事例1 與利潤相互連結的自主研活動實踐 「豐田紡織 泰國」
事例2 改善活動所需設備或工具內製化 「東芝資訊機器 菲律賓公司」

成長期
工夫30 提出「Working Life Plan（工作生活計畫）」提升從業人員動力
事例1 共享成長線，實際感受成長 「豐田汽車 印度」

成熟期
工夫31 打造出讓當地管理者自行解決人才培養課題的場域
事例1 當地管理者將人才培養體系化 「東麗 中國南通」
事例2 經營相關課題也完全委託當地管理者負責 「東麗 印尼」

成熟期
工夫32 藉由教育支援或設立學校對當地有所貢獻打造出招攬優秀人才的機制
事例1 培養身為東芝人的自傲與自信 「東芝資訊機器 杭州公司」
事例2 豐田社會貢獻―除了技術，同時培養出足以獨當一面的綜合能力 （「豐田汽車 印度」）

提升動力之評價或活動的相關工夫

成長期
工夫33 高層親赴現場讚美改善者的努力或點子
事例1 高層藉由與現場的對話，構築信任關係 「豐田汽車 印度」

成長期
工夫34 評價基準明確化向當地從業人員公布
事例1 公開評價基準、考評與給薪的關係 「日立金屬 泰國」
事例2 公開考評基準與結果，公平評價 「東麗 中國南通」

成長期
工夫35 以點數評價改善提案提升動力
事例1 針對改善提案，引進能兌換商品的點數制 「日立金屬 泰國」

成熟期
工夫36 請當地從業人員檢討評價制度
事例1 當地幹部與選出委員決定評價基準 「NEC Platforms 泰國」

成長期
工夫37 引進證照制度，謀求技能升級
事例1 將核心人才的職涯規劃具體化 「長野奧林巴斯」

日常管理工夫

草創期
工夫38 嚴格執行生產實際績效檢討以及定時舉辦小型會議 事例1 藉由定時小型會議，早期解決問題 「東芝資訊機器 菲律賓公司」
事例2 每2小時確認產品品質 「日立金屬 泰國」

草創期
工夫39 打造讓當地從業人員以主角身分參與的場域
事例1 由當地成員組成委員會 「NEC Platforms 泰國」
事例2 採納當地從業人員意見，改善公司 「日立金屬 泰國」

草創期
工夫40 費心構思對可視化有所意識的各種工夫
事例1 將全部門狀況即時可視化 「豐田汽車 泰國」
事例2 公布考評等級，反映在給薪上 「東麗 中國南通」

草創期
工夫41 謀求與每位從業人員的細膩溝通
事例1 提供溝通場域 「東芝資訊機器 菲律賓公司」
事例2 面對現場每個人的活動 「豐田汽車 印尼」
事例3 打造所有從業人員都能參與的場域 「NEC Platforms 泰國」

草創期
工夫42 企業或工廠高層在媒體曝光提升品牌形象
事例1 高層晉見總統 「東芝資訊機器 菲律賓公司」
事例2 媒體採訪 「豐田汽車 印度」


草創期
工夫43 為了能成為當地從業人員典範日籍職員
隨時謹記要有良好表現
事例1 學習日本人的清掃，打造乾淨環境 「日立金屬 泰國」



為求工廠發展的CSR投入努力與工夫

草創期
工夫44 以廣泛的社會教育課程對從業人員的人生提供助力
事例1 連從業人員心理也關照的機制 「富士全錄 深圳」

成熟期
工夫45 CSR活動涵蓋交易對象
事例1 交易對象是共同發展的夥伴 「富士全錄 深圳」

成熟期
工夫46 提供區域潛力人才教育機會
事例1 透過宿舍生活，打造能夠提高個人獨當一面及綜合能力的環境 「豐田汽車 印度」
事例2 對國家發展有所貢獻的人才培養 「豐田汽車 印尼」

成長期
工夫47 將區域貢獻納入考量的
綠色工廠（Green Factory）實踐
事例1 在全世界開展CSR活動 「味之素 泰國 甘烹碧事業所 」

成長期
工夫48 對學校捐款或提供教育支援讓員工以本身公司為榮
事例1 教科書支援或IT教育支援 「東芝資訊機器 菲律賓公司」
事例2 獎學金制度與設立小學 「富士全錄 深圳」


終章　邁向「GOOD FACTORY」的七大須知
「GOOD FACTORY大賞」至今獲獎企業一覽
作者介紹
結語