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商品簡介

作者簡介

目次

書摘/試閱

你覺得業績差是因為景氣、運氣或才氣嗎?
↓培養達成目標的企圖心和永不放棄的毅力才是重點!

總是做簡單的事瞎忙,不管做完的成效如何?
↓PDCA的「C」才最重要,查核乃成功的關鍵!

意見不受上級或公司尊重,被否定到懷疑人生?
↓你的想法不見得錯,但提升排名話才有人聽!

年度目標總是淪為虛幻的「新年新希望」?
↓採納Google等大企業都在用的「季度制」就能貫徹目標!


快向接受內部表揚超過40次的業務大師
學習連續10年達成業績目標的「致勝10守則」!

守則1.丟掉推銷罪惡感,把業績視為「讚」的總量
守則2.持續「達成小目標」,培養必勝習慣
守則3.成為前20%的人,就能被寄予特別期待
守則4.以「3個月」為單位設定目標,給單日目標「具體數字」
守則5.總是以「提前10%」為標準設定達成日
守則6.高速推動PDCA的C:「查核」
守則7.不能訂下「全員都能達成的目標」,7成達成最恰當
守則8.將力量投注於「贏得了的局部」
守則9.即使窮途末路,也別採取「不誠實的做法」
守則10.絕對要在規定的時間下班回家

以「1年」這個長期觀點來看待目標,也就是訂立所謂的「年度目標」,
正是導致目標無法達成的元凶!

跟著接受內部表揚超過40次、連續10年達成目標的業務大師,
完全剖析瑞可利的「季度制」!

超業不外傳的成功祕訣與入行心得完全收錄!
小業務的職場生存殊死鬥就靠這一本!
伊庭正康(Masayasu Iba)
◇―1991年進入瑞可利集團,先後於瑞可利FromA、瑞可利擔任B2B業務員,藉由4萬次的業務拜訪經驗克服怕生的致命缺點。在瑞可利的執行部門與管理部門4度榮獲年度全國頂尖員工獎,接受內部表揚超過40次。之後升任業務部經理、FromA Career(股)的代表董事。
◇―2011年成立RASISA LAB培訓公司。1年舉辦超過200場活動(業務員培訓、業務主管培訓、教練指導、演講),對象以龍頭企業為主,除此之外也開辦多場以「目標達成力」為主題的培訓講座。推出的實踐性課程頗受好評,學員回流率超過9成。
◇―中文版著作有《沒天分.沒經驗.沒自信 從零開始當主管》(瑞昇)、《減法哲學》(台灣東販)、《不用好口才,也能聰明回話》(方言文化)、《促購力》(一起來出版)等等。相關活動也獲得日本經濟新聞、日經Business、THE21等多家媒體報導與介紹。
前言

視野模糊不清,彷彿煙籠霧鎖。
儘管如此,依舊閉著眼睛踩足油門。
因為不踩油門就無法達陣,這股恐懼驅使著自己。
最後,好不容易才如滑壘一般,勉勉強強達成目標。
可是,這樣的生活究竟要持續到什麼時候呢……?

以上這段並不是在形容追逐目標的身影,而是被目標追逐的心情。
回想我的菜鳥時代,當時心中總是充滿「焦慮」。

這本書是為了如以前的我一樣,時常感到焦慮的人所寫的。
其實,只要知道了原理與方法,用不著那麼焦慮也能達成目標。
說到底問題就在於,我一直是憑「感覺」來掌握事實的。
憑感覺來掌握的話,必定會覺得有如霧裡看花,所以才會感到焦慮。
至於解決的辦法,就是以「數字」明確地掌握事實。
如此一來,眼前便不再模糊不明,能夠看清楚達成目標的路徑。
這本書想要告訴各位的是,學習正確原理的重要性。
以及,用不著焦慮也能確實達成目標的方法。

其實我認為,不該在書中介紹特定公司所採用的Know-How。
這是因為,無論那個Know-How再棒再好,通用性一般都不高,反而會害讀者陷入混亂。
話雖如此,我依然在這本書中介紹了自己體驗過的、瑞可利集團(Recruit Holdings)達成目標的手法,這是有原因的。
因為這個手法通用性極高,無論個人還是團隊都可以馬上運用。
尤其是追逐數字目標的職種,應該更看得到顯著的變化吧。

我確信,那些離開瑞可利後創業成功的人、在新公司身居要職的人、在各個地方做出成果的人,大多是因為學會了這次要介紹的「達成目標的Know-How」。
由此可見,這是能在任何地方運用的Know-How。

對於目標,我有一個想法。
我確信「目標是我們的好搭檔,能激發我們的績效」。
請務必在閱讀本書的過程中,學習正確的目標達成Know-How。
此外,就算無法全部做到也沒關係,請試著實踐有興趣的部分。
光是這樣,應該就能輕鬆快樂地追逐目標了。

培訓講師 RASISA LAB(股)代表董事 伊庭正康
前言

第1章 每期的目標,是否淪為單純的「努力目標」呢?
01 「本期的目標未達成率」事實上高達6成
淪為「希望能夠做到」的努力目標
「年景有好有壞」是很稀鬆平常的?
每期、每年一定能達成目標的方法是存在的!
02 「瞎努力」算不上策略
少了籌劃權衡就不可能常勝
若是採取錯誤的行動,就永遠無法達成目標
03 目標能否達成,取決於「景氣」、「運氣」或「才能」嗎?
有人說「瑞可利是一家人才輩出的企業」,其實……
天才只是少數派,員工當中甚至有前尼特族與前飆車族
灌輸目標達成企圖心與高速PDCA
04 做得出成果的人不會把目標當成標準工作量
「感到興奮」的原因
變換成「給自己的挑戰」
05 追求業績,其實也對顧客有好處
不推銷也不夠積極的汽車經銷商
業績乃「讚」的總量
06 持續「達成小目標」,培養必勝習慣
「相信自己辦得到」的自我效能
瑞可利每年都有數十次的達成機會
07 只要進入前5%,就會颳起強勁的順風
成功的良性循環開始轉動
只要進入前20%,工作起來就會更加輕鬆順利
只要在100人當中擠進前5名,就能擁有強大的發言力

第2章 目標能否達成,9成取決於目標的「設定方式」
08 「上級交付的目標」無法讓人認真面對
「把自己當成經營者去思考」
若採「自行提報」,目標也會訂得比較高
09 「以3個月╱1季」為單位設定目標
若以1年或1個月為單位,目標容易流於形式
能夠保持專注,也能夠「挽救」的最佳期限長度
不設長達1年的期限
10 在3個月內了結,不留到下一期
根據去年的趨勢設定每月的數字
不要打算「在第2期挽救第1期未達成的部分」
「增加初速」的目標分配法
11 從不足的數字「反推回去」,採取補救對策
拋開「不斷累積努力」這種加法思維
也要事先想好回避風險的腳本以防萬一
12 為單日目標設定「具體的數字」
如果不知道「今天要做什麼」,人就不會行動
就算大目標是「1個月賣出1臺」,也要訂立「1天洽談5家客戶」之類的小目標
「短缺(負債)」要趁早還清
13 即便是乍看無法用數字評量的工作,也要換算成數字
寫稿員設定的「早期交稿率40%」
向上司交涉,使成果能夠反映在評價上
14 總是以「提前10%」為標準設定達成日
擁有無論發生什麼事都能挽救的緩衝
季度目標要以2個半月為期限來擬訂計畫

第3章 以正確的「查核」找出最快的致勝方法
15 淪為「徒具形式的目標」的最大原因
每天、每週都必須「查核」
16 高速推動PDCA的「C=查核」
你是不是「做完就不管了」呢?
正確的驗證重點
17 瑞可利祕傳「預測管理」的威力
以預估金額為依據的業績管理手法
預測表的基本結構
亦可作為增進團隊合作的工具
18 連續10年達成目標、超高績效者的「致勝方法」
在3天內填補120人份的目標差額
手上總是有數件大案子

第4章 提高「執行力」,排除萬難達成數字目標
19 提高「就做到這裡」的徹底程度
「能力所及範圍內」還不夠徹底
從便利商店看徹底力的差距
20 創造任何人都能做出成果的「致勝模式」
仿效業績優異者的「程序」
分析Good╱Poor
21 不要分散力量
不做「不影響成果」的事
將力量投注於「贏得了的局部」
22 時時瞄準「最佳時機」
中午沒咖啡可賣的推車販售服務
在各個時間點防止顧客脫離的好例子
23 「徒勞無功」的行動,做得再多也沒有意義
如果不「以對方為中心」思考就無法做出成果
純粹「只是想打個招呼」無法帶給對方利益
一定會帶來顧客欲知資訊的頂尖業務員

第5章 快要失敗時,接下來才是「重頭戲」
24 危機就是轉機。提出「異想天開的點子」
當你覺得「這一期可能已經沒救了……」時,真正的輸贏才剛要開始!
接觸不曾交易過的產業一舉逆轉
25 只要換個「見面對象」,奇蹟就會發生
幹部與一般員工的決心不在同一個層次
如何才能經人介紹給部門經理或總經理?
26 省略徒勞無益的事,完全專注於該做的事
「只營業1000天」的超人氣拉麵店
把「截止日期效果」變成盟友
27 借助「外部資源」突破極限
仔細思索「沒有其他辦法了嗎?真的是這樣嗎?」
不難向外部專家借助力量的時代
28 怎麼樣都無法達成時要講究「失敗方式」!
連結下一個目標,阻止連敗
29 即使窮途末路,也別採取「不誠實的做法」
用正當的方式,販售正當的東西之重要性
最起碼自己要摸索堂堂正正的做法
製造假訂單而「自爆」的人

第6章 確實達成團隊目標的方法
30 利用任務樹設定每個團隊成員的目標
「將所有人變成主角」的方法
STEP1:利用任務樹整理待辦事項與任務
STEP2:決定負責人員,跟成員分享
31 為何不能訂下「全員都能達成的目標」?
「地板效應」與「天花板效應」
「7成達成,3成未達成」的程度剛剛好
32 由能幹者「拉著前進」的團隊為什麼很脆弱?
有人會覺得「就算自己未達成也沒有影響」
利用實績的「平均值」自動調整難度
33 如果只是「為了數字」,人並不會全力以赴
何謂「如教派般的強大」?
從小酒館的徵人廣告感受到的使命感
不是「想賣給顧客」,而是「想送到顧客手中」
擁有願景與使命的重要性
34 就連「一點偏離」都不要放過,大家一起溝通討論
如果覺得工作的進行方式不太對勁,要跟大家一起解決問題
別把特定的致勝模式視為絕對

第7章 目標達成力也能使人生變得積極正面
35 培養「達成習慣」是對未來的投資
能夠幸福地度過漫長人生的肌力訓練
趁現在努力增加「信賴餘額」吧!
成為辭職後大家都會爭相邀約的人才
36 培養恆毅力(GRIT)
即便是枯燥乏味的工作,你也能每天泰然自若地完成嗎?
就算未達成者高達9成也絕對不放棄的前輩
將「最頂層目標」寫在筆記本上
37 建立把「不安」轉換成能量的迴路
只要想到未達成的後果便會努力
38 學會解決各種問題
欠缺問題解決力的人都是先思考「方法」
從最終目的反推回去,找出該解決的部分
39 任何工作都能變成「娛樂」
只要花點心思,做出成果也能是一種樂趣
撫心自問:自己是否認真積極地做事?
40 從「忙碌」中解脫
絕對要在規定的時間下班回家
可增強找出徒勞無益之事的眼力,也能推動組織
05 追求業績,其實也對顧客有好處

不推銷也不夠積極的汽車經銷商
之前我跟某家汽車經銷商往來了20年。
但很不好意思的是,後來我決定換一家經銷商。
起因是業務專員換了一個人。
接任的人雖然也很爽朗、很努力,但卻不夠積極。他會給我型錄,可是他不會推銷。

「要是汲汲營營地拚業績會惹人厭。」

我猜他應該是顧忌到這一點。
可是,站在顧客的立場,這樣的服務無法讓人滿意。畢竟又不是郵購,顧客當然希望業務員多問問自己的需求,也希望業務員能提供建議。我對此有些不滿。
我考慮另結新歡,於是去找另一家經銷商。
這家經銷商的業務員很熱情。我猜,他應該有事先上網調查我的資料。
他對我的事業內容、公司所在地、職位都一清二楚。
這位業務員推薦我試乘了各式各樣的車,當中還包括了我沒有要求的車種。

我不喜歡「纏人」的業務員,但很歡迎「熱情」的業務員。
既然付的費用都是一樣的,何不選擇熱情的業務員?
這即是「業績的來源」。

業績乃「讚」的總量
不少人剛出社會時,對銷售額目標、利潤目標沒什麼正面的印象。想必也有人會覺得,自己對顧客做了不好的事吧。
其實,以講師身分主持年輕業務員的培訓時,我就深刻感受到這一點。
大約有8成的學員都如此表示:
「對於要請顧客簽約這件事,自己是有抗拒感的。」
換言之,就是不敢說出「那麼,可以請您在這份合約上簽字嗎?」這句話。
當然,他們都有各自的理由。
「不想被對方認為『說到底就是為了錢啊!』。」
「不希望自己在他人眼裡是個汲汲營營的人。」

事實上正好相反,這只是在逃避責任而已。假如真的有心要負責到底,就不會萌生出這種想法了。
希望大家要明白,這股罪惡感只是一種錯誤認知。

無論做什麼事,立下明確的「定義」都是很重要的。
以下介紹幾種個人推薦的「定義」。

「業績」=「顧客的信賴」總量 ※或是「讚」的總量
「成本」=「自己獲得的幸福」總量 ※例如薪資、進駐華美的大樓等
「利潤」=上述兩者「相減後的附加價值」總量

特別值得一提的是「業績」的定義。
這並非詭辯,實際上「業績」不僅來自於回購,介紹當然也是不可或缺的來源吧。
所以,在做生意這方面,我們可以把業績視為顧客給予的「讚」總量。
換句話說,業績是顧客的「信賴」指標。

當然,我的意思並不是要大家把業績當成「目的」。
「為了持續滿足顧客的期待,自己也要注重業績」,這不僅是責任,也是相當重要的觀點。
請各位一定要注重顧客給予的「讚(業績)」。


07 只要進入前5%,就會颳起強勁的順風

成功的良性循環開始轉動
只要一再地達成目標,便能感受到超乎自身實力的「順風」。
有人稱這陣「順風」為福氣,也有人稱之為好運。
其實,這陣「順風」並非超自然作用,我們可以用「成功的循環模式」來說明,這是麻省理工學院的丹尼爾.金(Daniel Kim)教授提倡的理論。請看左圖。
首先是「結果的品質」。假設我們連續達成了目標。
這樣一來,信賴度便會上升,公司內部「關係的品質」也會好轉,於是我們就能獲得機會。
接著是「思考的品質」。因為得到了這個機會,我們開始覺得不能維持現狀。
再來是「行動的品質」。我們開始採取不同以往的行動,例如練習、學習、洽商等等。
於是,我們再度達成目標,「結果的品質」更上一層樓。接下來,「關係的品質」又會提高……就像這樣,良性循環開始轉個不停。這就是所謂的「順風」。

只要進入前20%,工作起來就會更加輕鬆順利
首要目標是成為前20%的人。
因為一進入前20%,便會突然感受到順風。反之,如果沒有進入前20%,感受到順風的機會可能就不多了。
實際上的確如此,無論是多數外資企業採用的人才管理(Talent Management),還是日本企業的人事考核,都是以「前20%」為目標並寄予特別的期待。
跟各位說個祕密,在某些公司裡只要能進入前20%,不光是公司安排的培訓課程,有時就連升遷的機會都跟其他人不同。
當然,結果不代表一切,但要評量肉眼看不見的潛力是很困難的。因此商業上的評價,有時不得不根據結果來判斷好壞。
反過來說,做出成果的確是招來順風的捷徑。

話說回來,現在有越來越多人覺得「比起工作,寧可選擇自由」,各位是否同意這個想法呢?
其實正好相反。在理論上,「為了得到自由而做出成果」才是正確的。
一旦乘上順風,便能得到超出努力的成果,因此就算休息、就算不加班也能夠達成目標。達成目標,是成本效益最高的努力。

只要在100人當中擠進前5名,就能擁有強大的發言權
如果進入前5%,颳起的順風就會更加強勁。
這種時候,只要你說「要用新方法做出成果」,組織便會採取這個新方法。無論是你使用的「工具」,還是你正在運用的「辦法」,只要你提出來,組織就會認真考慮是否採用。
換言之,前5%的人所感受到的強勁順風,即是「公司以你的做法為基準」。

於是,工作起來就會越來越輕鬆順利。
我也有過這種經驗。某天閒聊時,我跟分公司的總經理說:「減少加班,才是提升業績的關鍵。如果用我的方法就能辦到。」後來,公司不只採用了我的方法,而且還有組織地推動減少加班的專案。
另外,我說業務員必須閱讀專業書籍好好學習才行,結果公司就開始定期購買業界的專業雜誌了。

發言的影響力變大以後,工作一樣會變得輕鬆又順利。
總之,先以成為前20%的人為目標。達成之後建議再以進入前5%為下一個目標,例如在20人當中排名第1,在100人當中擠進前5名。



09 以「3個月╱1季」為單位設定目標

若以1年或1個月為單位,目標容易流於形式
接下來,為大家具體解說設定目標並且確實執行的方法。
若要靠著「籌劃權衡」達成目標,重點在於:
「以3個月為單位設定目標。」

3個月即是將1年分成4等分後得出的月數。這稱為「季度制」,許多公司都採取這種做法。在我的前東家瑞可利,無論是目標還是人事考核,全是採季度制。

請問你的職場,是以幾個月為單位來設定目標的呢?
有的職種只會設定年度目標。以業務銷售為例,應該也有不少公司是把年度目標的數字除以12,再分配給各個月分,以此作為單月目標。

假如只有年度目標,期限就太長了。
這段期間執行者有可能會偷懶、混水摸魚。
舉例來說,如果中途發現「很難達成」,或是知道自己「游刃有餘」,執行者就有可能偷懶怠惰。此外,熱情也很難維持這麼長的時間。
不過,假如只有單月目標,期限又太短了。
這樣一來執行者會變得「短視」,推動PDCA時只關心進度,只會檢查「有沒有完成」,容易只顧著追求眼前的結果。

因此,多數公司才會採用以3個月為單位的季度制。
哈羅德.季寧(Harold Sydney Geneen)也在其名著《季寧談管理》(長河出版社)中如此表示:
如果不能在第1季達成目標,年度目標當然也沒辦法達成。
換句話說,若想達成年度目標,就要將它細分為每一季的當前目標。

Google與Mercari都是以3個月為單位訂立目標的知名企業,除此之外,還有許多公司也會設定季度目標。
當然,你的公司也有可能不是採取這種做法。
若是如此,我就更建議你以3個月為單位訂立「內部目標」了。
希望你自己,或是你的團隊能夠運用季度目標。

能夠保持專注,也能夠「挽救」的最佳期限
以下就為大家整理,以3個月為單位設定目標能夠得到的好處。

提高對目標的「責任感與執行力」
如果採用年度目標,中途難免會鬆懈怠惰,不易持續保持專注力。
假如只有單月目標,感覺又像是一再進行「小考」,就算未能達成目標,執行者也不會感到沮喪吧。往往就會不以為意地覺得「下次再加油就好」。
這樣一來,特地設定的目標就淪為「努力目標」了。
反觀季度目標,就算同時還要處理每日的業務,想維持專注力也不困難。

3個月是推動PDCA循環的最佳週期
如果是年度目標,想驗收結果就得等到1年以後。
假如是單月目標,則只會檢驗進展情況,不會充分檢視其他的因素。
此外,也很難以中長期觀點擬訂並執行對策。
反觀季度目標,則能夠推動週期較短的PDCA。

增加挽救的機會
如果是年度目標,要是中途發現「很難達成」,執行者便會陷入「希望截止日快點到來」的心境,度過好幾個月的「放棄期」。
假如是單月目標,由於能做的事很有限,本來就很難在1個月內挽救危機吧。總之,要讓自己無論處於何種狀況都能夠設法「挽救」,這是執行者不可缺少的態度。

不設長達1年的期限
在瑞可利任職時,我也是採用季度制,以3個月為單位訂立目標。當我還是執行者時,就不以「1年」這個長期觀點來看待工作。
以日本5月的情況為例,如果從年度目標的角度來看,這時本年度才剛開始而已。但若是採季度制,由於5月介於4月與6月之間,假如這時尚未達到目標數字,當然沒辦法悠哉悠哉地磨蹭,必須快點追趕上去才行。
而且,就算6月好不容易達成了目標,接下來的7月是新一季的開始,又得追逐新的目標才行。
於是,只要每一季做到「無論如何都要達成目標」,以一整年來看就等於是「達成了年度目標」。
感覺上就像是沒設下1年的期限,只是把4個季度(3個月)加在一起而已。

假如公司內部並無訂立季度目標,請你自己或是你的團隊先試著以3個月為單位設定內部目標。
能幹的商務人士都會自行設置段落,將目標變成能把自己提升至最高境界的遊戲。
這麼做不只能提高對目標的責任感與執行力,還能擬訂與執行中長期的計畫,工作也會變得更加有趣吧。

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