TOP
0
0
魅麗。花火原創小說66折起
華為崛起(簡體書)
滿額折

華為崛起(簡體書)

人民幣定價:56 元
定  價:NT$ 336 元
優惠價:87292
領券後再享89折
無庫存,下單後進貨(採購期約45個工作天)
可得紅利積點:8 點
相關商品
商品簡介
作者簡介
名人/編輯推薦
目次
書摘/試閱

商品簡介

★作者王民盛見證並參與了華為成為知識產權巨人的全過程,將為你重磅披露任正非管理用人心得,深度剖析華為被美國打壓的來龍去脈。

★看懂華為崛起,就看懂了中國企業的成長之道!

★深度解讀華為從中國走向世界的崛起之路。

★華為的崛起,是商業史上zui波瀾壯闊的史詩。本書是華為企業的史記,更是微縮的中國工業崛起歷程。

★通過本書,能夠深入了解華為建立三十多年來,不斷突破邊界,從一家皮包公司成長為中國乃至世界的數字底座。是商業史上zui波瀾壯闊的史詩。

在本書中,更是能讀懂華為為什麼能克服“創新者的窘境”,進行持續創新?華為為什麼總能後發先至?華為發展歷程中經歷多次重大挫折,為什麼總能走出逆境?華為人為什麼能做到“萬眾一心”?華為深遠的戰略思維是怎麼來的?華為成長過程中經歷了哪些跌宕起伏故事?這些答案,你都可以在本書中找到。

★柏翔(原華為IPD流程顧問)、宗毅(芬尼克茲創始人兼總裁)、沈鵬(水滴籌創始人)、賈偉(洛可可創始人)等眾多知名企業家聯袂推薦!

《華為崛起》史詩般的記錄了華為從無到有,從小到大,從中國走向國際。

華為崛起的過程,是在任正非的帶領下,以強大的思想武裝自己——堅持中國傳統文化的優秀部分,並汲取西方商業實踐中的精華部分,堅持以技術創新結合商業應用,堅持以奮鬥者為本……

在激烈競爭和極端危險的商業環境中,任正非帶著華為人克服了諸多困難,以強大的意志力和超人智慧解決了一個又一個看似不可能解決的困難。

本書深度解讀華為從中國走向世界的崛起之路,讓你窺探到華為高超的商業智慧——深度了解和學習文化製度、管理方法、創新模式、產品研發模式等。

 

作者簡介

王民盛

畢業於清華大學物理系。

在理工與法律結合的專利行業工作十餘年,在華為成長期時進入知識產權行業,見證並親身參與了華為從弱小成長為知識產權巨人的全過程。

曾為多家世界五百強以及中國五百強企業提供知識產權服務,例如華為、三星、聯想、西門子、騰訊、普天、大唐、中芯國際、京東等,深刻理解技術創新的內在邏輯。

現在供職於混沌大學,進行商業創新理論和案例的研究,指導創新方案落地,助力中國創新創業者成長。

名人/編輯推薦

★作者王民盛見證並參與了華為成為知識產權巨人的全過程,將為你重磅披露任正非管理用人心得,深度剖析華為被美國打壓的來龍去脈。

★看懂華為崛起,就看懂了中國企業的成長之道!

★深度解讀華為從中國走向世界的崛起之路。

★華為的崛起,是商業史上zui波瀾壯闊的史詩。本書是華為企業的史記,更是微縮的中國工業崛起歷程。

★通過本書,能夠深入了解華為建立三十多年來,不斷突破邊界,從一家皮包公司成長為中國乃至世界的數字底座。是商業史上zui波瀾壯闊的史詩。

在本書中,更是能讀懂華為為什麼能克服“創新者的窘境”,進行持續創新?華為為什麼總能後發先至?華為發展歷程中經歷多次重大挫折,為什麼總能走出逆境?華為人為什麼能做到“萬眾一心”?華為深遠的戰略思維是怎麼來的?華為成長過程中經歷了哪些跌宕起伏故事?這些答案,你都可以在本書中找到。

★柏翔(原華為IPD流程顧問)、宗毅(芬尼克茲創始人兼總裁)、沈鵬(水滴籌創始人)、賈偉(洛可可創始人)等眾多知名企業家聯袂推薦!

 

通常的企業傳記容易陷入到企業發展歷程的細節中,讓人難以看到經濟系統的全貌;通常的經濟史又過於宏觀,只見輪廓,難以深入細節。本書獨闢蹊徑,以華為作為落腳點,明線是企業發展歷程,暗線則是中國的工業化進程、通信產業發展歷程以及中美博弈驚心動魄的過程,既高屋建瓴,又深入淺出,讓人不忍釋卷。更值得一提的是,本書大量運用了混沌大學的創新思維模型作為分析工具,是一本生動有趣的企業創新案例集。

——宗毅(芬尼克茲創始人兼總裁、打通中國南北充電之路diyi人、“互聯網大篷車”行動聯合發起人、裂變式創業發起人)

 

華為是一家具有世界影響力的企業,是一家偉大的中國民營企業,也是一家比較神秘的企業。《華為崛起》從多個維度解讀了華為之所以偉大的秘密,值得我們這些中國新生代創業者深度學習。

——沈鵬(水滴籌創始人)

 

在《華為崛起》這本里,我看到了華為人奮鬥者的意志,創新者的精神,更讓我震撼的是任正非先生在“破”與“立”中構建新的世界觀,華為的崛起是一種基於新商業文明世界觀的崛起。

——賈偉(洛可可設計集團總裁)

 

王民盛老師如此長期系統地研究華為創新發展實在難得,相信《華為崛起》這本書的問世,一定能夠對中國企業發展起到很好的參考作用!

——柏翔(原華為IPD流程顧問)

目次

前?言?美國打壓華為這事很複雜

一、美國為什麼打壓華為002

二、過去一百年世界發生了什麼004

三、如何應對經濟危機幽靈009

四、美國霸權下的全球分工體系015

五、5G成為美國的阿喀琉斯之踵021

第一章?華為誕生前的百年通信風雲

一、通信技術為什麼那麼重要024

二、現代通信技術的發展歷程是怎樣的028

三、AT&T與摩托羅拉,電信業早期的霸主033

四、1G到2G,美歐之間的通信標準暗戰037

五、通信行業的“市場換技術” 040

第二章?任正非被迫走上創業之路

一、華為誕生的時代背景044

二、任正非的無奈創業046

三、華為的第一個“增長飛輪” 050

四、小公司也有大夢想054

第三章?任正非的工業情懷是如何煉成的

一、“知識就是力量” 058

二、任正非在東北060

三、華為的戰略槓桿063

第四章?“使命願景價值觀”,華為動力的源泉

一、小老闆憑什麼能招來“張良”與“蕭何” 066

二、華為的“使命願景”為何如此動人071

三、任正非為何對資本市場不屑一顧076

第五章?義烏開局,華為的生死之戰

一、慘遭滑鐵盧的“低端顛覆式創新” 082

二、再接再厲,背水一戰086

三、義烏,夢想起步之地090

第六章?迷茫時刻,華為的堅守

一、聯想的開局096

二、影響深遠的“Wintel同盟” 098

三、倪光南的造芯之夢101

四、目前形勢和我們的任務103

第七章?“農村包圍城市”背後的金融“魔法”

一、惡劣的國內市場形勢108

二、破解之道:建立利益共同體111

三、富強之路:利出一孔117

第八章?任正非是如何進行“分形創新”的

一、任正非的大將“韓信” 124

二、容忍小失敗才能獲得大成功128

三、三分天下有其一133

第九章?華為高效研發的奧秘

一、研發過程的“工業化”改造140

二、“組合創新”引擎是如何工作的145

三、“聽見炮聲的人做出決策” 151

第十章?“狼性”競爭:華為凶狠的市場攻伐

一、軍事理論指導下的商戰154

二、接入網之戰——華為的“淮海戰役” 157

三、“支部建在連上” 161

四、戰略級價格戰164

第十一章?3G通信之“權力的遊戲”

一、美歐兩強的“楚漢相爭” 170

二、3G生死局174

三、功敗垂成的WiMax 178

第十二章?華為的冬天

一、險些被賣身的華為184

二、接二連三的決策失誤187

三、被迫開啟的“長征” 193

四、任正非的權威性195

五、狼性文化的反噬197

六、世界觀的危機202

第十三章?任正非世界觀的破與立

一、牛頓的機械世界觀主導的世界208

二、牛頓世界觀的局限性造成的華為困境214

三、耗散結構與華為的重生219

第十四章?金融大鱷如何推動華為的全球佈局

一、“槍林彈雨中成長” 224

二、華為的三板斧226

三、金融大鱷的“助攻” 230

四、受阻歐洲戰場236

第十五章?華為挑戰思科的全球霸權

一、互聯網締造者——思科242

二、贏者通吃的遊戲244

三、華為的華麗逆襲250

四、即將到來的風暴254

第十六章?華為與思科的世紀專利大戰

一、專利訴訟的勝地258

二、風暴旋渦中的華為261

三、將火藥點燃的火柴266

四、漂亮的絕地反擊270

第十七章?那些殺不死我的,終將使我更強大

一、在思科陰影下茁壯成長276

二、從戰略相持到戰略反攻281

三、思科“助攻”,華為席捲歐洲284

第十八章?偉大的博弈:從3G到4G

一、華為的“備胎”一夜轉正288

二、負重前行的中國移動292

三、中歐合作前行295

四、分歧不斷的聯姻299

第十九章?華為終端的崛起

一、千呼萬喚始出來的華為終端304

二、小終端背後的大志向307

三、全球產業鏈轉移大潮310

四、手機市場的門外漢313

五、海思的漫漫造芯之路316

六、水到渠成的破局321

第二十章?華為與中國的未來

一、AI芯片與雲服務324

二、賦能實體經濟的華為雲327

三、縱橫捭闔,須彌芥子334

四、什麼是華為338

書摘/試閱

一、研發過程的“工業化”改造

1995年,是IT發展史上的重要一年。

這一年的8月24日,美國微軟公司正式推出了劃時代的個人電腦操作系統——win95,它帶來了比以往更強大、更穩定、更實用的桌面圖形用戶界面,同時也結束了桌面操作系統的自由競爭時代,微軟一統江湖,比爾·蓋茨君臨天下。作為個人電腦行業開拓者的蘋果公司,只能龜縮到小眾市場苟延殘喘,處於瀕臨破產的邊緣。

對於華為來說,1995年也是一個重要的里程碑。正是從這一年起,華為從國內諸多通信廠商中脫穎而出,並把競爭對手遠遠地甩在後面。

在華為開發出C&C08交換機的同時,巨龍、大唐、中興也推出了相應的程控交換機產品,但是此後,華為有如神助,開啟了持續創新引擎,創新產品如同雨後春筍不斷冒出,而且研發週期相對於競爭對手也大幅縮短。

如果僅僅是依靠“分形創新”機制來解釋,似乎是遠遠不夠的。

華為在這一年到底發生了什麼?

1995年3月,在華為總工鄭寶用的極力倡議下,100多名從各個部門抽調的研發骨干成立了一個全新的部門,這個部門擁有一個很霸氣的名字——中央研究部。從此,華為擁有了脫離具體產品的、戰略性、規模化、統籌全局的研發機構。

中央研究部成為華為創新引擎的核心。

中研部建立之時,華為在市場上所銷售的成規模的產品只有C&C08交換機,並且還不太穩定,功能也不齊全。

鄭寶用的眼光並沒有停留在交換機上。一款產品再成功,在技術迭代的趨勢下,遲早也會落伍,因此實現大規模持續性的技術創新,才是公司生存發展的關鍵。而要實現這一點,並不只是需要技術研發能力的擴張,更重要的是技術管理能力的提升。中研部的建立,正是為了進一步加強華為的技術管理能力,以及相應的隊伍建設和組織保障。

“中央”一詞很有中國特色,是相對於“地方”而言的。在那個時候,任正非和鄭寶用心中已經有了遠大的研發事業藍圖。聚天下英才,為我所用,即在全國各地乃至全世界設立眾多研究所,深圳總部自然就成了“中央”。僅僅幾個月後,鄭寶用就開始安排人員去北京和上海著手籌建研究所。這兩大研究所為華為將來開拓戰略級的“第二曲線”,發揮了重要作用。

中央研究部到底幹啥呢?

1995年之前,華為雖然已經啟動了研發工作,但是研發力量並不獨立,而是分散在各個項目組裡,而且研發隸屬於生產部門之下。那時華為的發貨量小,造出一台發一台,因此矛盾不是很凸顯。

但是在C&C08交換機的研發過程中,矛盾就暴露出來了。該產品的技術複雜程度遠超以往,所需的工程師人員規模也遠遠超過華為之前做過的所有產品,對技術和人員的管理難度都較高,遠遠超出了早期華為在經驗中形成的研發管理能力。

鄭寶用的長處在於大局觀極好,眼界十分開闊,具有較強的收集和消化國內外技術信息的能力。

他認識到,通信行業是一個研發密集型行業,華為作為一家提供通信產品的公司,服務和營銷永遠都只能處於輔助地位,歸根結底,還是依靠產品說話,而產品又是依靠技術創新作為驅動,研發必然居於核心地位。由於技術處於不斷的迭代改進過程中,應當建立高效的研發機制,使得效率大幅提升,才能應對未來激烈的市場競爭。

那麼,如何才能大幅提升研發效率呢?

鄭寶用給出的答案是:對研發過程進行工業化改造。

在很多人的印像中,技術研發依靠的是少數技術天才的靈光一現,是個人創造力的結果。也許在工業化早期確實如此,但是隨著技術的發展,技術變得越來越複雜,大規模團隊作戰的研發越來越成為一種趨勢。

這種情況在通信行業表現得尤為明顯。即使在20世紀90年代,硬件的一塊單板通常有數千乃至上萬個元器件,一套交換機系統上有十幾種不同類型的單板,軟件則動輒多達幾十萬行代碼。靠個人的力量絕不可能完成新產品的研發,需要大規模團隊協作才能辦到。

如果採用傳統的項目制研發模式,每個產品分別立項研發,不僅週期長,而且實際上有許多工作是重複勞動,造成巨大的浪費。

既然研發過程存在分工協作,那麼就存在工業化改造的可能性。

什麼是工業化的本質?不是蒸汽機,也不是廠房,更不是資本主義,而是產品的模塊化和標準化。它使得產品成為簡單零件的組合,可以實現零件或模塊的互換,從而具備大規模擴張產能的可能。

現代工業的標準化生產始於18世紀末,美國發明家伊萊·惠特尼於1898年首次公開展示了標準化互換性生產方式生產出來的槍支。當時在場的第三任美國總統托馬斯·杰斐遜斷言,這將引發生產方式的革命。20世紀20年代在泰勒“科學管理”的影響下,工業界將管理思想與當時流行的電氣化、標準化、系列化概念相結合,成功地誕生了“少品種大批大量生產”的生產模式,推動了工業化發展的進程,美國的“福特製”就是典型代表。

這一模式的生產效率高,單件產品成本低,但它是以損失產品的多樣化,掩蓋產品個性為代價的,因此被稱為剛性生產方式。

隨著經濟的不斷發展,企業的競爭形式也在發生變化。從供給不足時代形成的、以滿足基本功能需求為核心的供給側思維,逐漸過渡到供給過剩時代的、以滿足用戶體驗為核心的需求側思維。

於是,剛性生產模式的弊端逐漸顯現,主要表現在:成本增加、過量庫存、適應市場的靈敏度低。

如何改造?唯有靠“組合式創新”。

組合式創新理論最早是由被稱為創新理論之父的奧地利經濟學家約瑟夫·熊彼特提出的。他在那本著名的成名作《經濟發展理論》中提出,創新就是建立一種新的生產函數。然而他所定義的創新是一種商業模式創新,或者更具體地說是生產方式創新,嚴格區別於技術發明。

聖塔菲研究所的科學家布萊恩·阿瑟在《技術的本質》這本書中告訴我們,任何新技術實際上都是現有技術要素的一種組合。所謂技術研發的工業化改造,就是將基本的技術要素模塊化和標準化,形成品類豐富的素材庫(相當於零件)保存在後台。在研發新產品時,根據前台的用戶需求,在中台調用技術模塊進行高效組裝,從而快速研發出滿足需求的產品。

這種“廣後台、強中台、小前台”的結構,既滿足了多變的用戶需求,又盡可能地提升了供給效率,不僅可以用於技術研發,幾乎可以用於所有行業,是如今熱門的所謂“柔性生產”“敏捷開發”的內涵實質。

張一鳴的頭條帝國被稱為“App工廠”,App的研發效率遠高於競爭對手,就採用了類似的架構實現敏捷開發。奧妙就在於,這些新App都是今日頭條所掌握的技術要素的新組合,通過技術要素的模塊化組裝,就可以快速批量開發出新的App。

這就是按照“組合創新”這一思維模型打造的持續創新引擎。

華為早在二十多年前,就已經利用組合創新的方式,實現大規模快速開發。

中研部成立之後,華為公司除了C&C08交換機這一拳頭產品之外,迅速發展出傳輸、接入網、智能平台、無線、多媒體多條產品線,每一條都結出累累碩果;而巨龍公司除了依靠鄔江興的個人能力開發出中國通信史上第一台程控交換機之後,就再也沒有推出具有市場競爭力的新產品。鄔江興到華為參觀完中研部後曾感慨:華為的超越,源於持續的多產品創新能力。

這就是工業化研發方式與手工作坊式研發方式之間的巨大差距。

 

二、“組合創新”引擎是如何工作的

華為先進的研發管理體制形成,還要歸功於C&C08交換機研發過程中的艱苦探索。

在開發C&C08交換機時,當時程控交換機的技術完全掌握在國外廠家手上,華為沒有任何可以拆解的程控交換機設備,華為研發人員也不懂什麼是程控交換機。

什麼也不懂,甚至連見都沒見過,還要從零開始研發出來,難度之大可想而知。如果換成其他人,恐怕早就放棄了。但是任正非早年作為基建工程兵時,曾從技術原理出發,研發出“空氣壓力天平”,並填補了國內的技術空白。這段經歷讓他相信,只要明白技術原理,根據原理把產品設計出來完全是有可能的。

當然,任正非只能指出方向,硬骨頭還要靠下面的人來啃。技術功底紮實的鄭寶用帶領華為年輕的研發團隊,使用還原論[

還原論:是一種哲學思想,認為複雜的系統、事物、現象可以將其化解為各部分之組合來加以理解和描述。還原論方法是經典科學方法的內核。

]和第一性原理[

第一性原理:任何系統都存在一條最本質的原理,被稱作第一性原理。從第一性原理出發,通過演繹法可以推導出這個系統的所有要素。

]式的思維方式,從頭設計程控交換機,就像馬斯克從頭設計電動車特斯拉一樣。

第一步,根據程控交換機的技術原理,從理論上“拆解”它的各個技術模塊;

第二步,從技術上論證各個技術模塊的可能實施方案;

第三步,一個模塊一個模塊地實驗,將這些技術模塊一一實現;

第四步,把這些模塊像搭“積木”一樣,組裝成一台設備。

最後,對整個設備進行調試,排除問題,從而使其正常工作。

在程控交換機的研發過程中,鄭寶用從大的總體組帶七個核心技術點的小組,用還原論的方式層層進行技術分解。通過層層“將大化小”“化難為易”的方式,硬是將技術複雜的程控交換機系統,成功地拆解為數十個簡單的功能模塊,並將其一一實現。最開始產品很粗糙,但是在測試和使用的過程中不斷優化,最終研發出能夠滿足用戶需求的合格產品。

也正是因為這種從零開始,從頭做起的研發方式,使得最終做出來的交換機各種bug以及意外狀況層出不窮,華為的工作人員才經歷了前文所述的如同過山車一般驚險刺激的開局歷程。

但其中的重要意義是,從零開始經過艱辛的研發過程,使得華為徹底掌握了程控交換機的所有技術模塊。這些實現底層基礎功能的技術模塊就如同樂高積木一樣,它們可以作為程控交換機的組成部分,同樣也可以成為其他產品的組成部分。

原理上說起來當然簡單,但要真正實現高效率組合創新,必須從公司的管理機制上加以保證。

鄭寶用和張一鳴一樣是典型的理工男,對於理工男來說,萬事萬物道理都是相通的,人類組織和機器也是大同小異,因此他們都是用設計產品的方式來設計組織架構。

中研部的拓撲結構[ 拓撲結構是指網絡中各個站點相互連接的形式。

]跟C&C08萬門交換機的拓撲結構驚人地相似,分為統籌全局的總體部以及負責各個產品線的業務部(華為根據技術特徵聚類,將產品劃分為多個“家族”,具有相似技術點的同族產品稱為產品線)。

總體部就如同交換機中負責總體業務調度的“主板”,負責所有產品的技術規劃,所有產品所涉核心技術的研發規劃、分析,還負責追踪國內外先進技術。總體部還定期進行技術梳理,可以按照資源和技術點的相似關係,將某產品從一個業務部劃到另一業務部。

各個業務部相當於交換機中的各個“單板”,負責產品線的具體研發。每個業務部又有分屬的總體組,負責本業務部所涉及的所有產品的版本規劃工作,為各產品版本的立項和規劃負責。

總體組和總體部潛心研究華為各個產品之間技術點可重複應用的關係,各個版本之間的不同以及相互配合關係,起到了為各個產品線之間、各個產品之間進行知識融合的作用,可以極大地提高研發效率、減少知識的浪費、避免不同產品開發工程師之間因知識欠交流導致的閉塞問題。

這樣的組織架構其實就是將“還原論”的思維模型,映射到公司組織架構的具體體現,可以高效地將復雜技術劃分為一個個相對簡單的技術點,也就是完成了“組合創新”至關重要的第一步:基本要素的拆解。

要素拆分完了,那麼如何組裝呢?

鄭寶用在1995年給出的解答是:矩陣式研發管理。

熟悉項目管理的人可能對矩陣式管理並不陌生,公司內部項目經理這個職位,其實就是矩陣管理的具體體現。但要注意,這件事發生在二十多年前。那時候,絕大多數中國企業對於“矩陣式管理”這個詞,恐怕聽都沒聽說過。

華為早期研發也是傳統的線性架構。一個項目經理帶著幾個工程師進行研發,項目經理對所有的技術和項目管理工作大包大攬。這對項目經理的技術水平、綜合管理能力都要求較高,一旦項目經理在某一點上的能力不足,就會給項目的成敗帶來較大風險。

鄭寶用在C&C08交換機研發過程中,為了降低風險,在實踐中摸索出矩陣式的管理架構,中研部成立後,他將矩陣式管理擴展到全公司所有產品的研發項目上。中研部在新產品會戰和重大研發項目上,也採取了綜合的矩陣式運作,形成了大矩陣套小矩陣,以及疊加綜合矩陣的一整套的矩陣管理和運作。

什麼是大矩陣?

中研部在內部運作上,形成“M縱”和“N橫”的矩陣管理。

縱向是面向市場需求形成的產品項目,按業務部劃分和命名,如交換業務部、智能業務部、新業務部,管理產品、進度、市場等,為市場的成功和生產的成功負責。

橫線是面向技術管理,進行核心技術的積累、演進等管理工作,以“部”或“辦”來命名,如總體部、基礎部、計劃處、硬件部等,管研發工程師、研發資源、研發規劃、研發流程,為提高研發的整體運作效率、降低研發成本、減少研發失誤、提高整體研發人員的素質負責。

中研部各個部門實行類似OKR(目標與關鍵成果法)的目標管理制,每個部門、每個人的目標都非常明確。

什麼是小矩陣?

小矩陣是指在中研部的各業務部又形成了各自的矩陣運作方式。橫線的技術支撐線負責管技術,管人員,豎線的產品線管進度,管產品。

以交換機業務為例,除了與中研部相對應的部門項目管理、計劃處、總體組、硬件部以外,還按照矩陣式架構管理產品和項目(版本)。其中,處於豎線的部門有A型機產品部(2000門)、B型機產品部、C型機產品部(萬門機),幾個產品部的產品經理要向市場部負責。橫線的部門有呼叫處理、操作系統、後台軟件、信令、數據庫等幾個交換機業務部涉及的技術支撐部門,這些技術支撐部門負責發展呼叫處理、操作系統、信令等相關技術工作,並向各個產品部輸出負責的工程師和技術版本。

如果在B型機產品上應用的呼叫處理的軟件上解決了某個錯誤,如在義烏開局中發現的“半夜雞叫”問題,做A型機等其他產品呼叫處理的工程師也會知道該信息,這樣就避免了在其他同類產品上出現相同的錯誤。

綜合矩陣則是在更大的公司級尺度上實現矩陣式協作。例如1997年開始的“商業網攻關”項目,就是由市場部、中研部、用服、中試部等多個部門共同參與。

這種不同尺度上的管理矩陣的自相似性,也可以理解為華為管理上的分形。跨部門協作培養了華為乾部的系統觀,而分形式管理為華為乾部的跨部門調動也提供了方便。因為管理機制大同小異,因此華為的中高層一般都會跨部門跨業務提拔,例如研發出身的搞市場,防止出現部門狹隘思維。

基於矩陣式架構,實現組合創新的過程就十分簡單。

第一步:處於豎線的各業務部從市場部拿回客戶對產品的需求和反饋,或者從生產部拿來對產品製造方面的改進要求等,形成新產品的定義。

第二步:從各個橫向支撐部門尋求所需的關鍵技術點,迅速組建高效研發小組,並調用相關技術資料庫。

第三步:將各個關鍵技術點組裝成產品。

這種多重矩陣式管理從機制上將原本十分複雜困難的研發工作變得相對簡單,借助於它,新員工經過短期培訓後,也能迅速上手做產品研發。這套機制是華為能較快突破新產品研發、迅速赶超對手的關鍵奧秘。

 

您曾經瀏覽過的商品

購物須知

大陸出版品因裝訂品質及貨運條件與台灣出版品落差甚大,除封面破損、內頁脫落等較嚴重的狀態,其餘商品將正常出貨。

特別提醒:部分書籍附贈之內容(如音頻mp3或影片dvd等)已無實體光碟提供,需以QR CODE 連結至當地網站註冊“並通過驗證程序”,方可下載使用。

無現貨庫存之簡體書,將向海外調貨:
海外有庫存之書籍,等候約45個工作天;
海外無庫存之書籍,平均作業時間約60個工作天,然不保證確定可調到貨,尚請見諒。

為了保護您的權益,「三民網路書店」提供會員七日商品鑑賞期(收到商品為起始日)。

若要辦理退貨,請在商品鑑賞期內寄回,且商品必須是全新狀態與完整包裝(商品、附件、發票、隨貨贈品等)否則恕不接受退貨。

優惠價:87 292
無庫存,下單後進貨
(採購期約45個工作天)

暢銷榜

客服中心

收藏

會員專區