不要只摸到象鼻子：CMO的進化：CGO的時代

市場變得比市場行銷更快，如果五年內你還用同樣的方式做生意，你就要關門大吉！

行銷學之父菲利普．科特勒曾說：要把行銷作為一種市場策略。
那市場策略的核心是什麼？就是實現客戶價值與公司價值的共同成長。

自從可口可樂設置新的職位──CGO（成長總監）開始，越來越多企業開始把CGO變成驅動公司業務成長的核心，可以預見，CGO將替代傳統的CMO、CSO、COO，成為公司CEO最重要的成長參謀與操盤作戰者。

CGO與CMO有什麼不同？那就是──有策略家的邏輯，還有行銷家的想像力！
　
那傳統的CMO如何升級？CGO需要哪些核心能力？CGO的市場策略與傳統行銷策略究竟有何不同？市場成長的觀念如何有效轉化為實施路徑？都將會在本書一一詳述。

本書作者王賽，為科特勒諮詢集團的管理合夥人，被科特勒稱為「數位時代CEO最值得拜會的市場策略顧問之一」，其在書中致力於解答：

 何謂市場策略？
 何謂市場層面的公司成長策略？
 商業策略與行銷策略究竟不同之處何在？
 何謂競爭策略的咽喉？
 基於歷史和邏輯全面還原行銷的本質！
 提出CGO的八大核心能力！

掌握企業新趨勢，學會「摸大象」的方法，下一個行銷傳奇就是你！

王賽博士是科特勒諮詢集團（KMG）中國區合夥人，師從行銷學之父菲利普．科特勒，被科特勒稱為「數位時代CEO最值得拜會的市場策略顧問之一」，為世界500強與創新型公司的CEO提供深度的市場策略決策服務。

王博士是巴黎大學博士，並曾在哈佛商學院、巴黎HEC商學院、INSEAD商學院等世界一流大學進修，他還是《中歐商業評論》、《清華管理評論》、《管理學家》的特約撰稿人，擔任多家公司董事和十餘家大型公司CEO的特聘顧問。王博士也是一位足跡遍布全球的環球旅行者，並著有經管類暢銷書《數位時代的行銷策略》。

各大商界巨擘都強烈推薦的行銷力作！

行銷的核心從來就是成長，以成長為核心創造客戶價值與企業價值，很高興看到我的合夥人王賽博士的新作。
──曹虎博士，科特勒諮詢集團中國區總裁、合夥人

王博士是我見過的最有活力的策略諮詢顧問，也是我認識的頂級行銷策略專家。
──王群，前IBM蓮花軟體中國區總經理

此書對於企業了解何謂行銷很有幫助，行銷是一種市場導向的策略，這種策略才是企業策略的核心，而非傳統的策略規劃。
──（美）艾拉•考夫曼　博士，凱洛管理學院數位行銷客座教授

王博士總有新思維和新觀念，新時代下企業的市場部應該承擔更多的責任，推薦給所有的CMO和CEO。
──楊磊　HP 軟體服務部　大中華區總經理

管理者必讀佳作。推薦給EMBA學生閱讀。
──任建標　上海交通大學安泰管理學院EMBA教授

王博士是我多年的朋友，是我見過最鋒利的策略諮詢顧問之一，非常興奮看到這位諮詢CEO殺手的力作！
──（日本）任田協申一　前日本三菱UFJ諮詢策略顧問長

作者簡介
前言
序
第一篇 行銷的本質：基於市場策略的成長
篇頭導讀
01 關於可口可樂取消CMO，行銷之父科特勒在董事會上的諮詢建議是什麼
02 利潤區突圍路線圖：尋找下一個成長點
1．企業利潤區大小由何決定
2．企業利潤區突圍全景路線圖
● 利潤區擴張路徑1：通路擴張
● 利潤區擴張路徑2：價值鏈擴張
● 利潤區擴張路徑3：地理區域擴張
● 利潤擴張路徑4：品牌擴張
● 利潤擴張路徑5：產品/服務擴張
● 利潤擴張路徑6：客戶擴張
● 利潤擴張路徑7：新行業擴張
● 利潤擴張路徑8：營運/管理效率提升
3．確定適合自身路線方向
4．利潤區獲取的底線
03 行銷策略4.0，行銷的「變」與「不變」──對話菲利普•科特勒
04 盯住你的行銷策略，而非商業策略
一、商業策略和行銷策略
05 低迷經濟中，征服八條成長之路
1．我們生活在雙軌世界：低/慢成長VS高/快成長
2．低成長經濟的商業應對策略
3．9個大趨勢會對2022年前的經濟成長產生重大影響
4．8個策略贏得持續成長
06 咦，成長總監CGO的八項核心能力在這
能力一：設計市場成長策略藍圖的能力
能力二：協助CEO定義公司的成長向量
能力三：連結環境成長的爆發點
能力四：挖掘需求再生的成長機會
能力五：構建客戶資產的槓桿性成長
能力六：規劃品牌資產的全景成長
能力七：改革供給側創新的成長
能力八：實現觸達（reach）與交易效率的提升
07 行銷的本質：從霍爾拜因密碼到盲人摸象
1．從「霍爾拜因密碼」到「盲人摸象」
2．行銷：流通說
3．行銷：需求管理說
4．行銷：競爭說
5．行銷：差異說
6．行銷：壟斷說
7．行銷：價值設計說
8．行銷：關係管理說
9．行銷：客戶資產管理說
10．行銷：交易成本說
11．行銷：資訊不對稱說
12．行銷本質的綜合圖景
13．「行銷三角」：邏輯、想像力與人性
08 競爭策略的新視角：抓住策略咽喉
09 中國製造的「第三條道路」：OJM
第二篇 數位時代，重構行銷策略
篇頭導讀
01 4R顛覆，開啟你的數位行銷策略新思維
重構三個案例操刀
02 數位行銷+：數位時代行銷策略的轉型方法論
1．數位時代CEO和CMO的行銷轉型困惑
2．數位時代行銷的「變」與「不變」
3．從策略思維的切換：行銷策略環節的「變化」
03 當你的定位策略還停留在50年前？
第一問：定位策略，是用局部要點替代了整體競爭策略思維嗎？
第二問：定位策略，在數位時代會變化嗎？難道不用升級？
第三問：在數位時代，定位策略應該如何升級？
04 小眾行銷=深潛+想像力
1．關於小眾行銷的基礎：行動互聯效應+長尾效應的雙重疊加
2．關於小眾行銷的三個誤解：小眾行銷不是什麼
3．一句話概括小眾行銷：小眾行銷=深潛+想像力
05 好的數位行銷策略與壞的數位行銷策略
1．連結（Connection）
2．消費者位元化（Bit-Consumer）
3．數據說話（Data Talking）
4．參與（Engagement）
5．動態改進（Dynamic Improvement）
06 數位時代的公司魅力化策略
1．按照魅力來進行公司估值
2．我們處在一個除魅化（disenchantment）的魅力時代
3．數位時代公司「魅力點」行銷背後的策略思維
4．數位時代下公司「人格化魅力點」如何確立
5．魅力點的加分項與負面清單設計
07 行銷的進化卷軸：從行銷1.0到行銷4.0
1．行銷的進化
2．策略行銷導向的轉變
3．那些沒有變的行銷的本質
第三篇 數位化時代的行銷能力與行銷想像力
篇頭導讀
01 超越產品品牌，構建公司品牌策略
02 一定要品牌化嗎？──反品牌的策略何在
03 ID行銷：利用身分特徵來連結消費者
1．為何會產生基於身分特徵的行銷
2．身分是一種系統
3．身分特徵行銷是全方位行銷
4．身分特徵行銷的關鍵措施
04 品牌擬人化：突破消費者心理之道
05 品牌觸點管理：以什麼為方向？
06 品牌管理，管什麼？
1．管理組織：誰來管
2．管理模式：怎麼管
3．管理流程與制度：管什麼
07 社群媒體時代的危機公關：後現代藝術的原理
08 你迷信「品牌力」嗎？──B2B市場上的品牌角色
09 升級行銷效率：如何使你的行銷管理精實化？
10 產品時代的行銷思維切換：從科學、想像力到循證
11 逆向行銷的形成
1．逆向產品設計
2．逆向定價
3．逆向廣告
4．逆向推廣
5．逆向通路
6．逆向細分
12 還有哪些領域可以「共享」？
13 「免費」的盛宴，企業如何分食？
1．「免費」的提出以及六種模式
2．「免費」的本質以及三種典型模式背後的假設：客戶資產
3．非網路企業如何玩「免費」
14 傳統零售：如何讓online和offline共生？
第一種：基於通路的產品異化的融合（Channel-specific assortments）
1．產品供應節奏的不同步
2．產品品類供應的區隔
第二種：基於購物體驗/消費附加值的融合（In-store experience & value-added）
1．服務附加值的彰顯
2．店內利用數據驅動開展行銷
3．增強店內分享的體驗
第三種：基於方便獲取性的融合（Convenient Accessibility）
1．掃描即得（Scan-and-go）
2．即時地點技術（Leverage Geo-point Technology）
第四種：基於通路功能互動的融合（Omni-channel Integration）
1．「網戰+巷戰」的組合
2．融合真正的難點：利益調節
15 數據時代，我們去哪找數據？
1．「外借」數據源──哪些公司具備數據源？
2．自建數據源
3．建立數位化策略，找到數據源
4．建立數據管理和應用平台
5．數據團隊的組建
16 假設我是百雀羚的CGO
診斷1：對錯難分？一個現象級的傳播，背後的操盤對還是錯？
診斷2：對vs.錯，背後的判別的標準是你定？還是客戶定？還是誰來定？依據什麼而定？
診斷3：背後的思維底牌

咦，成長總監CGO的八項核心能力在這

自從可口可樂公司宣布取消CMO，設置CGO開始，越來越多的公司開始設置成長總監CGO這個職位。的確，正如我在企業中擔任高管時感悟到的，當前策略規劃部變成了企業計劃經濟的核心部門，他們要嘛更多研究在「做什麼」，而不是「怎麼做」，要嘛乾脆弱化成一個投資部門或者計劃與管控部門，工作並不直接指向「成長」；另外，CMO的情況可能更加尷尬，有人調侃說CMO的M應該從Marketing變成Money user，行銷長其實就是「花錢總監」，他們管理了很多廣告、公關和市場研究預算，但是，缺乏策略整合能力，錢花了不少，但是指向策略成長沒有，說不清楚。
行銷應該作為一種市場成長策略，成為公司業務成長的核心引擎，這才是行銷的核心，這也才是菲利普‧科特勒定義的行銷──創造卓越的客戶價值和公司價值。那CMO應該如何升級？如何才能變成CGO？依據我們多年用市場策略諮詢服務CEO的經驗，以下八大能力是CGO需要具備的。需要說明的是，關於企業的成長，可以從很多維度，比如財務上透過杜邦分析找出可以改善的空間，比如對業務流程進行重組，比如改變激勵模式並賦能於員工，但是聚焦到市場，我更認為CMO升級到CGO的核心在於「建立基於市場成長的策略」，我把這種CGO也叫「市場成長總監」，以區別他和其他公司金融和營運操作的不同。下面我說明這種市場成長總監的八項核心能力。

能力一：設計市場成長策略藍圖的能力
我替很多公司的CEO做顧問，發現目前CMO和CEO對接時候，極其缺少這種市場成長藍圖的構建能力。什麼叫市場成長策略藍圖？就是一張紙說清楚公司市場成長的來源、邏輯、結構對應關係。比如就具體到一個零售店來講，他的市場成長來源就比較簡單，成長來源在於新客戶的獲取能力，老客戶的維護能力，以及客戶錢包份額的擴展，基於這三項指標可以不斷再進行分解，形成一張整體的市場策略成長圖；再拿一家O2O網路公司為例，其核心目標是迅速提升GMV，如果你是這個企業的CGO，第一步你應該把基於市場成長可能的各項維度列出來，並透過構建這些維度的關係，形成成長地圖，如圖1-3所提到的「結構化成長」和「非結構化成長」，「結構化成長」還可以拆出多個維度，包括「獲取更多用戶」、「鎖定用戶」以及「經營用戶價值」，其中每個指標都可以再次拆解，不斷細化後，你才知道具體的市場工作，到底指向地圖中哪個維度，市場費用指向的目的是什麼，要達到什麼效果，這張市場成長地圖，就好比你整個戰爭的作戰地圖，缺失這個，則極容易「不審時則寬嚴皆誤」，這也是對CMO策略思維的挑戰。

能力二：協助CEO定義公司的成長向量
什麼叫做公司的成長向量？我們可以把它理解為公司成長的遠景以及對公司業務本質回答的集合，這是一個CEO面對的問題，但是CGO需要理解這個問題，更需要幫助CEO甚至是董事會來定義這個問題。比如成長向量上對自己公司未來競爭地位的定義，你是要做行業的領導者、顛覆者還是跟隨者，或者是利基者？以德國波恩萊茵河旁邊的大量製造業為例，它們成長的核心在於做強，在於傳承最好的製造業技能，所以這個地區很少有靠併購成長的大型企業，甚至很少有上市公司，這種公司被管理學家西蒙稱為「隱形冠軍」。而另一些企業不一樣，比如百度把自己定義成「人工智慧」公司，騰訊提出「連結一切」，這些對商業本質的定義，都直接決定了CGO應該規劃的成長方向和資源投入重點。

能力三：連結環境成長的爆發點
日本著名管理學家大前研一曾說，競爭策略的核心在於3C（公司、客戶、競爭者）三者之間的博弈空間，而這三者之間的空間又受到競爭環境的影響。和以前不同的是，在當今數位化連結的時代，這種顛覆性的影響變得指數級擴大。CGO要幫助CEO審時度勢，洞察行業變化的軌跡。行業變化的軌跡可以從兩個變量上做出界定，即核心資產有無受到威脅以及核心業務有無受到威脅。寶鋼洞察到自己核心資產──原有的寶鋼銷售通路，逐漸在被網路侵蝕，所以開始投資到新的網路平台進行鋼鐵交易；摩拜單車一夜之間興起，變成用戶在交通需求最後1～3公里的補充時，叫車軟體「滴滴」果斷參與，變成策略投資者。另外，更重要的是能獲取到「消費者位元化」後可以追溯到的數據，比如今天的收購和以前最大的不同是，原有的收購更多在資產的併購，現在可以透過交易數據去併購「趨勢」、併購「人群」、併購「品牌」，這些成長維度都是數位連結後帶來的新視角。

能力四：挖掘需求再生的成長機會
現在有一種說法叫做「需求已死」，和以前中國市場不一樣的是，現在進入了一個供給豐饒的消費社會，當需求已經被原有的廠商高度滿足時，應該如何成長？很重要的一個角度在於重新定義市場，重新定義你的消費者，重新定義你的價值主張。太陽馬戲團重新定義了馬戲團這樣一個沒落行業，透過馬戲團+視覺演繹體驗重組整個價值曲線，菲利普‧科特勒提到的「水平行銷」是一種系統的需求再生成長手段，變幻一個角度，可以得到無窮的成長空間。

能力五：構建客戶資產的槓桿性成長
客戶生命週期價值（Customer Lifetime Value）指的是每個購買者在未來可能為企業帶來的收益總和。對於大多數企業來說，他們主要的行銷策略就是要不斷地考慮，到底哪些客戶關係值得企業維持，哪些不值得。因此，需要對顧客數據進行更加精細地研究，更加精確地測量出顧客終生價值。例如，加拿大的Sears連鎖零售集團，在對顧客資料庫進行整理分類，研究消費者購買行為和購買潛力時發現：只透過郵寄目錄購物的消費者，平均每年的購買金額為492美元，只透過商場購買的消費者平均每年的購買金額為1020美元；而令他們吃驚的是，那些既透過郵寄目錄同時也親自前往商場採購的顧客，平均每年的購買金額為1883美元。這個發現使加拿大Sears的管理者決定調整他們的行銷策略，在所有連鎖店的入口、出口、顧客流通量比較大的地方和收銀台旁邊都擺放了精美的郵寄目錄和郵寄訂單。這個小小的舉動第一年就使公司的銷售額成長了2.5億美元。如果你是一個B2B企業，對客戶價值的管理就更重要了。

能力六：規劃品牌資產的全景成長
這裡談品牌成長是從CGO的層面來談，原有的企業CMO談品牌更多談到的是品牌價值管理，比如品牌定位如何定，品牌形象應該如何設計，品牌應該如何整合傳播等，但是CGO層面的視角可能不一樣，他既需要關注上面我們所談的品牌基本要素，還應該上升到「品牌資本家」的高度，對品牌資源進行重組，比如能否有效構建公司品牌（而非產品品牌），如何設計公司品牌的架構（如應該增加或減少幾個品牌，這些品牌和母品牌之間構建何種資產互映的關係），如何針對新的裂變需求構建新的品類品牌（如阿里從淘寶中分離出天貓），更往上走，還有基於品牌的併購、品牌融資、品牌延伸和品牌金融化。

能力七：改革供給側創新的成長
行銷有4P，但真正落實到企業中，行銷部門可能連第一個P（產品）都管理不了。這說明原有的行銷組織中，市場與研發完全脫節，行銷部門更多承擔了把研發出來的產品賣出去，甚至只是宣傳出去，這也是行銷缺乏策略化職能的症狀，這也是「市場驅動」和「驅動市場」的區別，行銷作為成長策略有沒有幫助企業改革供給側？有沒有透過水平行銷的思維，參與到企業產品/服務的設計中，構建跨界產品？有沒有透過真正精準化的定位策略，改革你的消費者人群的心理，讓產品能更好地進入？有沒有透過有效的市場調查和大資料分析，挖掘出消費者的痛點，將痛點融入產品，打造口碑產品？以成長的思維打造供給側，以市場為入口來改造產品供給，也是CGO重要的核心能力。

能力八：實現觸達（reach）與交易效率的提升
成長總監的核心是「成長」，所以要從策略全景看公司從產品/服務交付到客戶的過程中，哪個環節出現了問題，全面關注整個客戶生命週期。以最近現象級的案例百雀羚洗版的內容行銷為例，如果CGO判斷交易效率的問題是出現在「品牌知名度」，那這場戰役就打得很正確，180萬元的投入換來超過1億的關注量；但是如果開始判斷的交易效率的問題不在於品牌的知名度，而在於知名度高，交易度低，那需要打通的環境可能就是電商的轉化率了。所以交易效率的提升和市場策略的目的是一脈相承的。
以上是CMO升級到CGO需要掌控的八項核心能力，換個方式來看，CGO的核心在於成長，他整合了原有CSO的策略資源布局思維，整合了CMO對於消費者的深入洞察，整合了CDO（資料長）對數據和網路的偏好，CGO有宏觀判斷的能力，有微觀操盤的能力，可謂三頭六臂，當然，所有的一切，都必須指向成長，這確實是當今企業最需要設置的職位，也是科特勒諮詢幫助企業構建的核心價值。