認識管理（簡體書）

步入管理殿堂的通識入門書。本書是作者在30餘年中作為管理顧問與各層次管理者，大小企業管理者，企業、政府、醫院、學校管理者密切合作的基礎上逐步創作完成的。本書的使用者都能夠確定兩件事情：第一，本書的所有內容都源自管理實踐，並且實踐證明這些內容非常有效也非常重要；第二，本書的所有內容都經過學生在課堂上的檢驗，並且檢驗證明對學生非常有意義也非常容易理解。

現代管理學之父寫作步入管理殿堂的入門書

推薦序一（邵明路）
推薦序二（趙曙明）
推薦序三（珍妮·達羅克）
前言　管理職業與管理承諾
第1章　導論：管理和管理者 / 1
管理是什麼 / 2
管理者的傳統定義 / 5
管理者的新定義 / 7
管理者做什麼 / 9
管理者的資源：人 / 11
管理：實踐而非科學 / 12
管理的起源及歷史 / 15
大型組織的興起 / 17
第一波管理熱潮 / 20
20世紀二三十年代的工作 / 21
第一部分 工商企業的績效
第2章　管理的維度 / 27
宗旨和使命 / 28
有成效的工作與有成就的員工 / 30
社會影響和社會責任 / 31
最重要的任務是什麼 / 33
時間維度 / 33
行政與企業家精神 / 35
第3章　西爾斯公司 / 39
第4章　企業是什麼 / 48
企業的宗旨 / 50
企業家職能 / 51
銷售到營銷 / 52
企業：經濟增長與發展的“器官” / 53
有效利用創造財富的資源 / 55
利潤的功能 / 58
第5章　企業的宗旨和使命 / 62
決策出自各級管理者 / 63
“業務是什麼”―並非顯而易見 / 64
異議的必要性 / 66
方法而非意見 / 66
誰是消費者（客戶） / 67
對消費者（客戶）的價值是什麼 / 70
何時思考“業務是什麼” / 73
“業務將是什麼” / 75
尚未滿足的消費者需求 / 77
“業務應該是什麼” / 78
需要有計劃地拋棄 / 79
第6章　目標的力量與宗旨：瑪莎百貨公司的案例 / 82
企業的使命：社會革命 / 83
瑪莎百貨公司的經驗 / 87
工作和安排的基礎 / 88
使用目標的方式 / 89
第7章　戰略、目標、優先事項、工作安排 / 92
集中經營決策 / 93
市場地位決策 / 94
創新的目標 / 96
資源：供給、使用及生產率 / 97
生產率：檢驗管理能力的首要標準 / 100
貢獻價值 / 101
社會責任 / 102
利潤：一種需要和限制條件 / 103
日本的案例 / 104
如何衡量利潤率 / 106
有關通貨膨脹的說明 / 107
利潤率：一個限制條件 / 108
目標的平衡 / 108
預算的作用 / 109
確定優先事項 / 110
從目標到行動 / 111
第8章　戰略規劃：企業家技能 / 113
戰略規劃不是什麼 / 115
戰略規劃是什麼 / 118
拋棄過去 / 118
必須從事什麼新業務？何時著手 / 119
一切都要具體化為工作 / 121
第二部分 服務機構的績效
第9章　多機構社會 / 127
企業中的服務部門 / 127
服務機構得到有效管理了嗎 / 129
服務機構可管理嗎 / 130
例外的重要性 / 130
提高服務機構的績效 / 131
第10章　服務機構績效不佳的原因 / 134
企業化管理 / 134
優秀的人才 / 135
目標明確化 / 136
被預算誤導 / 137
效率是罪過 / 139
目標的混亂 / 139
賺取與應得 / 142
第11章　若干例外及經驗教訓 / 145
美國電話電報公司 / 145
美國的現代大學 / 147
田納西河流域管理局 / 149
市場方法與“社會主義競爭” / 150
市場方法的局限性 / 152
公共政策方法的局限性 / 153
第12章　服務機構的績效管理 / 155
三種服務機構 / 157
機構的特定需求 / 157
服務機構的“社會主義競爭” / 159
治理機構 / 161
第三部分 有成效的工作和有成就的員工
第13章　新現實 / 167
劇變的工作和員工 / 168
體力勞動者的危機 / 169
工會面臨的危機 / 170
工會與知識工作者 / 171
管理知識工作者 / 173
細分勞動力的類別 / 175
新一代員工的影響 / 176
第14章　工作、做工與員工 / 179
分析、綜合與控制 / 181
做工的五個維度 / 182
機械設計、人性化設計與生理維度 / 182
作為詛咒或祝福的工作：心理維度 / 183
社會聯繫和社區紐帶：社會維度 / 185
工資基金和資本基金：經濟維度 / 186
作為生計的工資和作為成本的工資 / 188
組織的固有維度：做工的權力維度 / 189
第六個維度：經濟權力 / 190
主導維度的謬誤 / 192
第15章　使工作富有成效：工作和過程 / 196
四點要求 / 197
工作分析 / 198
生產原則 / 200
獨特產品生產系統 / 203
大規模生產系統 / 204
連續生產系統 / 209
每種生產原則的要求和特點 / 210
每種系統對管理的要求 / 213
第16章　使工作富有成效：核查與工具 / 217
常規與例外 / 219
常規的模式 / 221
工作和工具 / 223
機械化和自動化 / 225
超越體力工作 / 227
第17章　做工與員工：理論和實踐 / 232
X理論和Y理論 / 232
馬斯洛的批判 / 233
當前的新現實 / 235
大棒與小棍子 / 236
胡蘿蔔的濫用 / 237
毒副作用顯現 / 239
管理者或主人 / 240
開明心理專制 / 241
第18章　從人事管理到對人的領導 / 246
創造力的謬論 / 247
掌握反饋信息 / 247
持續學習 / 248
計劃與執行 / 249
權威明確化 / 250
對崗位和工作團隊的責任 / 250
流水裝配線與工作豐富化 / 251
新一代員工 / 253
前工業群體 / 254
知識工作者 / 255
監工變助理 / 256
由員工負責工作社區 / 257
員工需要領導機會 / 258
工作保障與收入穩定 / 258
真實流動性 / 259
需求：有組織地安置 / 260
利潤、生產率與福利 / 261
合理的福利 / 263
對人的領導 / 265
人事管理 / 267
人是資源 / 268
人員配置 / 269
第四部分 社會影響和社會責任
第19章　社會影響和社會問題 / 275
原因何在 / 277
對政府不抱幻想 / 278
新興的領導群體 / 278
社會責任的內涵 / 279
為社會影響負責 / 280
識別社會影響 / 282
處理社會影響 / 284
監管的必要性 / 285
需要權衡利弊 / 285
社會問題變商機 / 287
社會的“退行性疾病” / 289
第20章　社會責任的限度 / 292
能力的限度 / 294
權力的限度 / 295
拒絕的時刻 / 298
第21章　企業與政府 / 300
傳統典範 / 301
典範與現實 / 304
新問題 / 305
指導方針 / 308
跨國公司 / 310
第22章　責任倫理 / 313
領導群體而非領導人 / 314
首先不要造成傷害 / 315
薪酬與經濟不平等 / 317
“黃金腳銬”的危險 / 319
關於利潤動機的言辭 / 320
第五部分 管理工作和管理崗位
第23章　為什麼需要管理者 / 325
福特汽車公司的興衰 / 326
通用汽車公司：反向檢驗 / 327
福特汽車公司的經驗教訓 / 328
作為一種“相變”的管理 / 330
第24章　管理崗位的設計與內容 / 332
常見的設計錯誤 / 333
崗位結構與個性 / 338
管理關係的幅度 / 339
定義管理崗位 / 341
管理者的權力 / 343
管理者、上下級、組織 / 344
第25章　管理發展與管理者開發 / 347
為什麼需要管理發展 / 348
為什麼需要管理者開發 / 348
管理發展不是什麼 / 350
發展（開發）的兩個維度 / 352
第26章　目標管理與自我控制 / 357
專業工作的誤導 / 358
上級領導的誤導 / 359
層級隔閡的誤導 / 360
薪酬結構的誤導 / 361
管理者的目標 / 362
運動式管理造成的後果 / 364
設立目標的主體及方式 / 365
通過評估進行自我控制 / 367
自我控制和績效標準 / 368
管理哲學 / 369
第27章　中層管理到知識組織 / 371
短暫的必要矯正 / 373
人浮於事的危險 / 374
具體的增長領域 / 375
對決策的影響 / 376
重組為知識組織 / 378
決策權的明確化 / 378
對最高管理層的要求 / 379
第28章　績效精神 / 383
絕不得過且過 / 384
重視“良心”決策 / 387
以機會為中心 / 388
組織的控制：人員決策 / 389
試金石：誠實正直 / 390
第六部分 管理技能
第29章　有效決策 / 397
日本式決策 / 397
決策始於觀點 / 402
異議與替代選擇 / 403
避免“自以為是” / 405
決策的必要性 / 406
決策落實到人 / 407
妥協的限度 / 409
反饋執行情況 / 410
第30章　管理溝通 / 413
我們已經學到的知識 / 414
下行溝通無效的原因 / 419
實現有效溝通的舉措 / 421
第31章　核查、控制與管理 / 424
核查的主要特性 / 425
核查的具體規範 / 428
核查跟隨戰略 / 429
組織的最終控制 / 434
第32章　管理者與預算 / 436
預算作為管理工具 / 437
採用零基預算 / 438
三種成本類型 / 439
生命週期預算 / 440
經營預算和機會預算 / 441
人力資源預算 / 442
預算與控制 / 444
應用甘特圖 / 445
利用預算評估績效 / 448
第33章　管理者與管理科學 / 450
承諾與實際績效 / 451
績效不佳的原因 / 452
試圖最小化風險 / 456
富有成效的關鍵 / 457
第七部分 管理組織
第34章　結構與戰略 / 465
以往的最終答案 / 466
傳統假設與當前的需求 / 467
我們已經學會的 / 469
三種類型的工作 / 471
需要忘卻的爭論 / 471
組織的構成要件 / 474
關鍵業務 / 474
貢獻分析 / 476
“良心”業務 / 478
顧問和教學業務 / 479
信息的兩個維度 / 481
後勤業務 / 482
決策分析 / 483
關係分析 / 485
組織病症 / 486
“組織炎症” / 488
第35章　以任務和工作為中心的設計 / 491
基本規範要求 / 491
滿足上述規範 / 494
三種組織方式 / 494
職能制的優勢和劣勢 / 496
適用職能制的工作 / 497
採用職能制的組織 / 498
團隊制的特徵 / 499
團隊制的要求 / 500
團隊制的優勢和劣勢 / 501
適用團隊制的工作 / 502
團隊制與知識組織 / 502
第36章　以成果為中心的設計和以關係為中心的設計 / 506
聯邦分權制的特徵 / 506
聯邦分權制的優勢 / 508
聯邦分權制的要求 / 510
對規模的要求 / 511
太小是多小 / 513
“事業部”是什麼 / 514
模擬分權制的特徵 / 515
模擬分權制的問題 / 518
採用模擬分權制的規則 / 519
系統制的特徵 / 520
系統制的困難和問題 / 523
第37章　創新型組織 / 527
創新的案例 / 530
創新的含義 / 532
創新的動力 / 532
創新的戰略 / 535
衡量和預算 / 537
失敗的風險 / 539
創新的態度 / 540
創新的結構 / 543
創新“事業部” / 544
第38章　最高管理層與董事會 / 548
最高管理層的任務 / 548
是否參與具體“運營” / 550
最高管理任務的特徵 / 552
最高管理層的結構 / 554
最高管理團隊合作 / 557
為最高管理層服務 / 559
董事會衰落的原因 / 561
最高管理層需要有效的董事會 / 563
董事會的三項功能 / 564
企業的需求 / 567
董事會成員的資格 / 567
第39章　管理組織的結論 / 571
簡化的需要 / 573
結論　未來的管理者 / 575
參考文獻 / 579
術語表