互聯網時代的供應鏈管理

供應鏈管理主要涉及五個領域：需求（Demand）、計劃（Plan）、物流（Logistics）、供應（Sourcing）、逆向物流（Reverse）。

供應鏈管理是以同步化、集成化生產計劃為指導、以各種技術為支持、尤其以互聯網為依託、圍繞供應、生產、物流（主要指製造過程）、滿足需求來實施的。

供應鏈管理主要包括計劃、合作和控制從供應商到用戶的物料信息。供應鏈管理的目標在於提高客戶服務水準和降低總的交易成本、並且尋求這兩個目標之間的平衡。

在實際管理工作中、供應鏈管理關注的領域不僅僅是物質資料在供應鏈中的流動。

除了企業內部與企業之間的運輸問題和實物分銷、供應鏈管理還包括以下主要內容：

（1）戰略性供應商和客戶關係管理；
（2）供應鏈產品需求預測與需求管理；
（3）供應鏈網路結構設計（從全局的角度考慮節點企業的評價、選擇和定位）；
（4）企業內部各部門、企業與企業之間的物料需求與供應管理；
（5）基於供應鏈的產品設計與製造管理、集成化的生產計劃和控制；
（6）基於供應鏈的客戶服務和物流管理；
（7）供應鏈資金流管理（支付、結算、融資、匯率、成本等問題）；
（8）逆向物流（回收物流）管理；
（9）基於因特網／物聯網的供應鏈信息流管理、等等；

供應鏈管理注重在供應鏈總成本（從原材料到半成品再到最終產成品的費用）與客戶服務水準之間取得平衡、為此要把供應鏈的各項職能活動有機地結合在一起、從而最大限度地發揮供應鏈整體的力量、達到供應鏈企業群體共同獲益的目的。


由於縱向一體化管理模式在新的市場環境下暴露出了種種弊端、從20世紀80年代後期開始、首先是美國的一些企業、其後是國際上很多企業逐漸放棄了這種經營模式、取而代之的是基於「橫向一體化」的供應鏈管理模式。
從供應鏈管理的內容可以看出、它與傳統的企業內部物料管理和控制有著明顯的區別、主要體現在以下幾個方面：
（1）供應鏈管理把供應鏈中所有節點企業看成一個整體、供應鏈管理涵蓋整個鏈上的物流、資金流和信息流、涉及從供應商到最終用戶的採購、製造、分銷、零售等職能領域全過程。
（2）供應鏈管理強調和依賴戰略管理。「供應」是整個供應鏈中節點企業之間事實上共享的一個概念（任何相鄰兩節點之間都是供應與需求關係）、同時它又是一個具有重要戰略意義的概念、因為它影響了整個供應鏈的成本。
（3）供應鏈管理的關鍵是對所有相關企業採用系統集成的管理思想和方法、而不僅僅是把各個節點企業的資源簡單連接起來、或者將業務外包出去。
（4）供應鏈管理強調在企業間建立合作夥伴關係、通過提高相互信任程度和合作深度、提高整個供應鏈對客戶的服務水準、而不是把企業之間的業務往來僅僅看成是一次商業交易活動。
（5）建立供應鏈管理的協調與激勵機制是最具挑戰性的任務、如果沒有供應鏈企業之間的協調運作、供應鏈管理目標是很難實現的。這種協調運作必須靠激勵機制來保障、這是傳統企業管理不曾遇到的問題。

在信息技術發展迅速和共享經濟的背景下，互聯網、大數據、雲計算、區塊鏈等現代信息技術及手機、微信等工具正在深刻地改變著人們的生產與生活方式。經濟全球化發展帶來了資源和環境的改變，人們更加崇尚個性化消費，傳統的大規模生產方式很難適應現代社會需求。因此需要推廣供應鏈管理的理念與技術，促進生產與消費的和諧、健康發展。
供應鏈管理的概念自從1982年首次在管理學界提出以來，得到了眾多企業的青睞，如可口可樂、戴爾、蘋果、IBM等許多知名企業的發展，都受益於它們高效的供應鏈管理體系，供應鏈管理的思想幫助其實現了市場目標，同時，也在創新能力、資源優化和財務收益等方面發揮了重要作用。
為了進一步傳播供應鏈管理的思想、技術與方法，本書確立了編寫的總體原則，即「在基本理論研究的基礎上側重操作與實踐」。
由於編者學識有限，並且供應鏈管理的思想與技術仍在不斷地發展中，因此在本書的敘述中難免出現謬誤，真心希望讀者批評指正。

20世紀90年代以後，隨著科學技術飛速進步和生產力快速發展，顧客消費水準不斷提高，企業之間競爭加劇，使得需求的不確定性大大增加，需求日益多樣化。在激烈的市場競爭中，面對變化迅速且無法預測的全球市場，傳統的生產與經營模式對市場巨變的回應越來越遲緩和被動。為了擺脫困境，企業採取了許多先進的單項製造技術和管理方法，如計算機輔助設計（CAD）、柔性製造系統（FMS）、準時化生產（JIT）、製造資源計劃（MRPⅡ）和企業資源計劃（ERP）等，雖然這些方法取得了一定的實效，但在經營的靈活性、快速回應顧客需求方面都有一定的局限性。後來，人們終於意識到問題不在於具體的製造技術和管理方法本身，而在於它們仍採用傳統管理模式。
長期以來，出於對生產資源管理和控制的目的，企業對為其提供原材料、半成品或零部件的其他企業，一直採取投資自建、投資控股或兼併的「縱向一體化」管理模式。實行縱向一體化的目的在於加強核心企業對原材料供應、產品製造、分銷和銷售全過程的控制，使企業能夠在市場競爭中掌握主動，從而達到增加各個業務活動階段的利潤的目的。這種模式在傳統市場競爭環境中有其存在的合理性，然而在高科技迅速發展、市場競爭日益激烈、顧客需求不斷變化的今天，已逐漸顯示出其無法快速、敏捷地回應市場機會的弊端。因此，越來越多的企業開始對傳統管理模式進行改革或改造，把原本由企業自己生產的零部件銷售出去，充分利用外部資源，與這些企業形成了一種平等合作關係，人們形象地稱之為「橫向一體化」。供應鏈管理正體現了橫向一體化的基本思想。

「供應鏈」這一名詞直接譯自英文Supply Chain，目前尚未形成統一的定義，許多學者從不同的角度給出了不同的定義。雖說各自的表述不完全一致，但它們的共同之處是，認為供應鏈是一個系統，是人類生產活動和社會經濟活動中客觀存在的事物。人類生產和生活的必需品都要經歷從最初的原材料生產、零部件加工、產品裝配、分銷、零售到最終消費這一過程，近年來，廢棄物回收和逆向物流被納入這一過程中。這裡既有物質材料的生產和消費，也有非物質形態（如服務）產品的生產（提供服務）和消費（享受服務）。生產、流通、交易、消費等環節形成了一個完整的供應鏈系統。
早期的觀點認為，供應鏈是製造企業中的一個內部過程，它是將從企業外部採購的原材料和零部件，通過生產轉換和銷售等活動，再傳遞到零售商和用戶的一個過程。傳統的供應鏈概念局限於企業的內部操作層面，注重企業自身的資源利用優化。
有些學者把供應鏈的概念與採購、供應管理聯繫起來，用來表示與供應商之間的關係。但這種理解僅局限於製造商和供應商之間的關係，而且供應鏈中的各企業獨立運作，忽略了外部供應鏈成員企業的聯繫，往往造成企業間的目標衝突。
其後發展起來的供應鏈管理概念關注與其他企業的聯繫，注意供應鏈企業的外部環境，認為它應是一個「通過鏈中不同企業的製造、組裝、分銷、零售等過程將原材料轉換成產品，再到最終用戶的轉換過程」，這是更大範圍、更為系統的概念。
而到了最近，供應鏈的概念更加注重圍繞核心企業的策略聯盟關係，如核心企業（盟主）與供應商、供應商的供應商乃至一切前向的關係，核心企業與用戶、用戶的用戶及一切後向的關係。此時，對供應鏈的認識形成了一個網鏈的概念，如豐田、耐克、日產、麥當勞和蘋果等公司的供應鏈管理都從網鏈的角度來理解和實施。菲利普（Phillip）和溫德爾（Wendell）認為，供應鏈中策略夥伴關係是很重要的，通過建立策略夥伴關係，可以與重要的供應商和用戶更有效地開展工作。
綜合各方觀點，本書認為馬士華教授的定義較好地體現了供應鏈的核心思想與特徵：
供應鏈是圍繞核心企業，通過對工作流（Work Flow）、信息流（Information Flow）、物料流（Physical Flow）、資金流（Funds Flow）的協調與控制，從採購原材料開始，制成半成品及最終產品，最後由銷售網路把產品送到用戶手中，將供應商、製造商、分銷商、零售商，直至最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構。
根據供應鏈的定義及其發展，可以總結出供應鏈的四個重要內涵：
（1） 供應鏈是一個範圍更廣的網狀企業結構模式。
（2） 供應鏈是一條連接供應商到用戶的增值鏈。
（3） 供應鏈中每個貿易夥伴既是其用戶的供應商，又是供應商的客戶。
（4） 供應鏈中各企業協作營運依賴於信息流、物流和資金流的協同控制。

按照供應鏈的定義，這個過程是非常複雜的，涵蓋了從原材料供應商、零部件供應商、產品製造商、分銷商、零售商以及物流服務商直至最終用戶的整個過程。
根據供應鏈的實際運行情況，在一個供應鏈系統中，有一個企業處於核心地位。該企業起著對供應鏈上的信息流、資金流和物流的調度和協調作用。
供應鏈由所有加盟的節點企業組成，其中有一個核心企業（可以是製造型企業，如汽車製造商，也可以是零售型企業，如大型超市）；其他節點企業在核心企業需求信息的驅動下，通過供應鏈的職能分工與合作（生產、分銷、零售等），以資金流、物流或信息流為媒介實現整個供應鏈的不斷增值。
通過分析發現，供應鏈網路結構具有如下特性：
第一，供應鏈網的結構具有層次性特徵。從組織邊界的角度看，雖然每個業務實體都是供應鏈網的成員，但它們可以通過不同的組織邊界體現出來。
第二，供應鏈網的結構表現為雙向性。從橫向看，使用某一共同資源（如原材料、半成品或產品），它們之間既相互競爭又相互合作。從縱向看，供應鏈網的結構就是供應鏈結構，反應了從原材料供應商到製造商、分銷商及客戶的物流、信息流和資金流的過程。
第三，供應鏈網的結構呈多級性。隨著供應、生產和銷售關係的複雜化，供應鏈網的成員越來越多。如果把供應鏈網中相鄰兩個業務實體的關係看成「供應－購買」關係，那麼這種關係是多級的，而且涉及的供應商和購買商也是多個。供應鏈網的多級結構增加了供應鏈管理的困難，同時又有利於供應鏈的優化與組合。
第四，供應鏈網的結構是動態的。供應鏈網的成員通過物流和信息流而聯結起來，它們之間的關係是不確定的，其中某一成員在業務方面的稍微調整都會引起供應鏈網結構的變動。而且，供應鏈成員之間、供應鏈之間的關係也由於客戶需求的變化而經常做出適應性的調整。
第五，供應鏈具有跨地區的特性。供應鏈網中的業務實體超越了空間的限制，在業務上緊密合作，共同加速物流和信息流，創造了更多的供應鏈效益。最終，世界各地的供應商、製造商和分銷商彼此聯結成一體，形成全球供應鏈網。

對於供應鏈管理，國外在早期也有許多不同的定義和名稱，如有效用戶反應、快速反應、虛擬物流或連續補充，等等。這些名稱因考慮的層次、角度不同而不同，但都是通過計劃和控制實現企業內部和外部之間的合作，實質上它們在一定程度上都反應了對供應鏈各種活動進行人為干預和管理的特點，使過去那種無意識的供應鏈成為主動的供應鏈系統，有目的地為企業服務。
在綜合各種觀點的基礎上，本書給出一個供應鏈管理的定義：供應鏈管理就是使供應鏈運作達到最優化，以最少的成本，通過協調供應鏈成員的業務流程，讓供應鏈從採購開始，到滿足最終顧客的所有過程，包括工作流、物料流、資金流和信息流等均能高效率地操作，把合適的產品以合理的價格，及時、準確地送到消費者手上。
從這個定義不難看出，供應鏈管理就是要對傳統的、自發運作的供應鏈進行人為干預，使其能夠按照企業（核心企業）的意願，對相關合作夥伴的工作流程進行整合和協調運行，從而達到供應鏈整體運作績效最佳的效果。但是，供應鏈管理不像單個企業的管理，不能通過行政手段調整企業之間的關係，只能通過共擔風險、共享收益來提高供應鏈的競爭力，因此，供應鏈管理所反應的是一種集成的、協調管理的思想和方法，即通過所有成員企業的合作共同成長，獲得收益。
關於供應鏈管理的定義，還有其他許多說法。例如，伊文斯認為：「供應鏈管理是通過前饋的信息流和反饋的物料流及信息流，將供應商、製造商、分銷商、零售商，直至最終用戶連成一個整體的管理模式。」菲利普則認為，供應鏈管理不是供應商管理的別稱，而是一種新的管理策略，它把不同企業集成起來以提升整個供應鏈的效率，注重企業之間的合作。