魏斯曼的演講大師課2：答的藝術（簡體書）

每一位演講者都有可能面對來自聽眾的棘手問題，而魏斯曼從無數政治家、銷售員和商業人士巧妙應對危機時刻、完美掌控局面的案例中提煉出了一套極為全面且有效的方法論，包括如何有效傾聽，抓住關鍵信息；如何四兩撥千斤，以巧勁兒抗蠻力；如何應用上旋，將緊張局勢扭轉為有效溝通的機會……不管遇到多難的問題，這本書都能幫你做好準備、反客為主。

書中既有精煉的方法總結，又有豐富的實踐案例，有用又有趣。更為難得的是，魏斯曼的演講技巧經過了500多家企業IPO路演的檢驗，無論是身負IPO路演重任的公司管理者，頻繁出席商業活動的商業人士，經常遇到危機時刻的銷售員、教育工作者，還是害怕演講又關心演講的普通人，都將從這本書中獲得不一樣的視角和經驗。

傑瑞·魏斯曼（Jerry Weissman）

• 享譽世界的商務溝通大師，全球領先的演講教練，知名演講培訓公司SUASIVE公司創始人。
• 每年指導的IPO路演超過500場，更是思科、微軟、英特爾、eBay、雅虎、奈飛、杜比實驗室等全球頂級企業成功上市的幕後推手，幫助這些公司籌集到數千億美元的資金，被《福布斯》雜誌譽為“通財者”和“奇跡魔法師”。
• “魏斯曼的演講大師課”系列著作已被譯成11種語言出版，被全球知名企業的管理者和銷售經理奉為寶典，也被《財富》雜誌評為“商業必讀書”。

• 魏斯曼是享譽世界的商務溝通大師，微軟、英特爾、思科、可口可樂、雅虎、杜比實驗室等全球知名企業成功上市路演的幕後推手，他的演講方法經過500多家企業成功路演的檢驗，被《福布斯》雜誌譽為“通財者”和“奇跡魔法師”。
• 本書是“魏斯曼的演講大師課”系列第二冊，以極其豐富的真實案例展現了演講、溝通、辯論及談判當中應對棘手問題的關鍵技巧，讓你巧妙化解演講中始料未及的尖銳提問。
• 雅虎首任CEO蒂姆·庫格爾，eBay 創始人皮埃爾·奧米迪亞，奈飛公司創始人兼CEO裡德·哈斯廷斯，思科公司前高級副總裁休·博斯特羅姆，英特爾公司副總裁萊斯利·卡伯特森連袂推薦！
• 湛廬文化出品

普遍的挑戰，通用的解決之道

本書第一版問世後的8 年間，美國經歷了兩次有爭議的總統選舉，把候選人直接放到了挑戰性問題的槍林彈雨之中，有些問題來自辯論的對手，有些問題來自媒體的採訪。這些候選人應對挑戰性問題的方式，對其選舉活動和最終命運產生了直接的影響。儘管政治舞臺有著不同於生活中其他大多數行業的規則和特質，但人在最具有挑戰性的交流中的應對方式都會影響其最終的命運。

因此，這本書的第二版仍效法第一版，列舉了許多政治實例，因為它們更為人所知而且它們跟生活中許多其他方面有著同樣的內在力量，比如在商業、金融、政府、科學、學術界、工作面試甚至人際關係方面。本版收錄的新例子和第一版中的一樣，代表了普遍的挑戰。故此，原來的通用解決方案也仍然適用，具備持久的力量。

問與答中存在的普遍內在力量，存在於所有演講甚至所有溝通的方方面面，這一事實得到了其他溝通領域中頂尖從業人士的確認。我在自己另外兩本書《魏斯曼的演講大師課1：說的藝術》（Presenting to Win: The Art ofTelling Your Story）和《魏斯曼的演講大師課3：臻於完美的演講》（WinningStrategies for Power Presentations: Jerry Weissman Delivers Lessons from theWorld’s Best Presenters）裡研究並收集了文學、電影、戲劇、廣告、媒體以及政治領域的專家建議，並將它們全方位地與演講技巧相結合。我的3 本原創作品分別探討了構思故事和視覺設計的基本知識、傳達技能的基本知識，以及應對挑戰性問題的基本知識。把這3 本書放到一起，就形成了一套全面的方法論，可以幫助你或者任何演講者取得成功。

應對挑戰事關重大

這種全面方法論源自我在溝通領域從業40 年的經驗，我在曼哈頓哥倫比亞廣播公司廣播中心的控制室工作過，在矽谷最熱門的創業公司的會議室工作過，在美國最有聲譽的企業董事會議上工作過。在那些房間裡，我聽到過，自己也提出過一些極具挑戰性的問題。所以，我充分理解演講者如何應對挑戰性交流。

著名政治史學家白修德（Theodore H. White）對這種影響做過絕佳的描述，他在自己的經典著作《美國總統的誕生》（The Making of the President1960）裡記錄了約翰·甘迺迪和理查·尼克森之間歷次重要的總統辯論。白修德寫道，辯論“為一個民主國家的選民們繪製出了兩個男人重壓之下的生動畫像，讓選民憑藉直覺和情感來決定，他們更喜歡哪一種抗壓風格與行為模式”。

在1960 年9 月末那個決定未來命運的夜晚，選民們決定，他們更樂意讓約翰·甘迺迪而不是理查·尼克森來當自己的領導人。那天晚上，挑戰者甘迺迪把原本最受歡迎的尼克森遠遠地甩在了身後。

48 年後，也就是2008 年的9 月下旬，另一系列交鋒引發了又一輪政治命運的逆轉。該月初，阿拉斯加州州長薩拉·佩林（Sarah Palin）被提名為共和黨副總統候選人，她在明尼蘇達州聖保羅的共和黨全國大會上發表了強有力的受命演講。那一場火熱的演講震動了整個美國，使原本在民意測驗中落後的亞利桑那州參議員約翰·麥凱恩（John McCain）超過了伊利諾州參議員巴拉克·奧巴馬（Barack Obama）。

然而，9 月晚些時候， 佩林接受了《CBS 晚間新聞》（CBS EveningNews）節目主播凱蒂·庫裡克（Katie Couric）的採訪。身為記者，庫裡克不折不撓地就副總統就任資格問題追問佩林，尤其是佩林在外交政策方面的可信度。佩林只說自己所在州與俄羅斯交好，除此之外就沒有任何實質內容了。

《紐約時報》的電視評論員報導：“這次交鋒可謂步步驚心，在互聯網上不脛而走……麥凱恩的競選搭檔可能無力回天了。這不是她第一次接受國家級電視臺的採訪，但就某些方面而言，這是最糟糕的一次。”

美國全國廣播公司的《週六夜現場》（Saturday Night Live）火速將這段採訪改編成了一出滑稽短劇。女演員蒂娜·費（Tina Fey）非常精準地戲仿了佩林，嘲笑佩林“與俄羅斯交好”的言論。

9 月底，巴拉克·奧巴馬在民意調查中重新回到了領先地位，而且優勢一直持續到11 月他在總統競選中獲勝。

3 年之後，也就是2011 年，又有一輪9 月的交鋒再次導致了一輪命運的逆轉。8 月，德克薩斯州州長裡克·佩裡（Rick Perry）正式宣佈競選共和黨總統候選人，只可惜，他來得太遲了。從當年5 月開始，一大群候選人就一直在參加一系列電視辯論。

佩裡宣佈參加競選的時候，麻塞諸塞州前州長米特·羅姆尼（MittRomney）正保持領先地位。但佩裡擁有雄厚的政治資本，他連續贏得過三次德克薩斯州州長競選，擁有共和黨內強大保守勢力的支持，還有滿滿當當的競選經費寶箱。他在宣佈參加競選的一個月後，就在民意調查中衝上了最高位置。

2011 年9 月22 日，佩裡參加了跟其他共和黨候選人的電視直播辯論。羅姆尼探討完自己當前的醫保提案跟他在麻塞諸塞州做州長時建立的醫保提案之間的關係後，《福克斯新聞》（Fox News）的主持人克裡斯·華萊士（Chris Wallace，傳奇新聞主播邁克·華萊士之子）為了製造衝突，便請佩裡做響應。佩裡說：我認為美國人有時不知道自己面對的是哪一個米特·羅姆尼，是支持《美國憲法第二修正案》的米特·羅姆尼，還是反對它的羅姆尼？他在社會項目上的立場，先是反對羅訴韋德案，接著又支持羅訴韋德案A。他先是支持“力爭上遊”教改計畫，支持奧巴馬醫改，現在又反對。我的意思是，我們要等到明天才知道我們今天晚上在與哪一個米特·羅姆尼說話。

這段令人費解、不著四六的東拉西扯在所有媒體上回蕩，相關的視訊短片在網上和深夜的諷刺評論電視節目裡一次次地播放。短短兩個星期，佩裡的民意調查資料幾乎下降到原來的一半。

11 月9 日，他參加了另一場電視直播辯論，美國全國廣播公司財經頻道主持人瑪麗亞·巴爾蒂羅莫（Maria Bartirom）問他將砍掉哪些項目以減少赤字。佩裡先回答說，他將關閉三家機構，分別是商業、教育，但說到第三家機構時卡住了。他痛苦地努力回想了好一陣子，然後放棄了，發出了一聲讓他“臭名遠揚”的感歎：“Oops ！”到了這時候，他的命運也就幾乎塵埃落定了。

2012 年1 月，佩裡退出了競選。

2010年4月20日，英國石油公司在墨西哥灣的海上石油鑽井平臺爆炸，造成11 人死亡，並造成了嚴重的環境破壞。英國石油公司的首席執行官是托尼·海沃德（Tony Hayward），他的年薪高達450 萬美元。記者問他，他將怎樣把噩耗告訴路易斯安那州的民眾。海沃德說：“很抱歉，大爆炸害得他們丟掉了性命。沒有人比我更渴望這一切儘早結束，我希望儘快恢復正常生活。”

就跟佩林和佩裡兩人的不恰當回答一樣，海沃德“我希望儘快恢復正常生活”的聲明，以同樣的速度和強度，在媒體上廣為流傳，引得大眾譁然。幾天後，就有人提出要海沃德下臺，4 個月後，他遭到解雇。

很少有人需要應對石油洩漏這樣的巨大災難，也很少有人參加過美國總統競選，然而，放眼整個地球，很少有人能一帆風順地度過一生而不遭遇挑戰性問題。本書的目的以及書中所列舉的許多來自現實生活的例子，都是為了向你介紹應對此類問題的技能。如果你只碰到過“我該在哪兒簽名”這一類問題，那麼把時間用在看精彩的懸疑小說上倒更劃算。

凡事預則立，不預則廢。

我還有一點要提醒大家：你將學到的所有技術都要求你用絕對的事實作為基礎。前文的關鍵字是“應對”，意思就是怎樣管理挑戰性問題。儘管提供答案是“應對”的組成部分，但你對每一個問題所給出的每一個答案都應該誠實、坦率。如若不然，所有技術都是白費勁兒。以誠實的回答為基礎，這些技巧才能讓你在火線下逃出生天，甚至逆轉敗局。

第 1 章 四兩撥千斤，巧勁兒抗蠻力

挑戰性問題/ 002

學會控制/ 007

辨識有效的管理/ 008

戰火的洗禮/ 009

第 2 章 回答，至關重要/ 011

推諉逃避/ 012

惡鬥到底/ 013

演講者的行為和聽眾的感知/ 020

價值600 萬美元的演講/ 021

網絡路演因素/ 022

第 3 章 掌控問答環節/ 025

最大限度地控制聽眾/ 026

問答的迴圈/ 028

這樣的動作，會在5 秒內讓聽眾洩氣/ 031

第 4 章 不要讓人覺得“你根本沒在聽”/ 033

別做錯誤的回答/ 035

避免沒仔細聽的錯誤/ 035

切勿一錯再錯/ 048

第 5 章 學會有效傾聽/ 051

清空你的想法/ 053

抓住關鍵議題/ 055

默讀對方的問題/ 060

展示專心致志的肢體語言/ 061

不要急於回答/ 061

第 6 章 發言權轉回/ 065

用問題解釋問題/ 067

挑戰性問題的5 種類型/ 073

緩衝法/ 078

用關鍵字進行緩衝/ 079

雙重緩衝/ 080

“你”字的力量/ 082

三重保險/ 084

第 7 章 做出有效回答/ 093

誠實坦率地回答每個問題/ 095

回答儘量簡潔/ 098

列出挑戰性問題清單/ 098

確認共同的危險主題/ 099

應對特殊問題/ 100

所述屬實的問題/ 106

回答中的B 點和維惠/ 108

有力的結尾/ 108

反駁中要有上旋/ 109

第 8 章 應用上旋/ 113

邁克爾·杜卡斯基錯失任意球/ 115

小布希的進步/ 116

勞埃德·本特森的上旋/ 123

羅奈爾得·雷根的上旋/ 126

巴拉克·奧巴馬的上旋/ 127

第 9 章 準備，贏得先機/ 131

預先準備的重要性/ 132

殺威棒/ 137

總統選舉/ 138

2004 年：小布希對約翰·克裡/ 143

2008 年：巴拉克·奧巴馬對約翰·麥凱恩/ 143

2012 年：巴拉克·奧巴馬對米特·羅姆尼/ 144

經驗教訓/ 149

第 10 章 巧妙應對敵意/ 151

巧勁兒的藝術/ 153

辯論的重要影響/ 158

經驗教訓/ 166

第 11 章 未能汲取的教訓/ 167

反應鏡頭/ 168

認同/ 171

應汲取的教訓/ 178

第 12 章 一個完美的回答/ 181

“沙漠風暴行動”總司令的記者招待會/ 182

徹底控制/ 190

挑戰性問題

為了理解怎樣應對挑戰性問題，讓我們先來瞭解一下，為什麼人們會提出此類問題。像凱蒂·庫裡克和克裡斯·華萊士一類的記者之所以會提出挑戰性問題，是因為他們熟悉戲劇藝術，知道唯有矛盾衝突才能造就戲劇性。亞裡斯多德早就這麼說過。

在美國，總統新聞發佈會是一個記者們出招的最常見的場合。每一位元美國總統都要定期面對白宮記者團提出的槍林彈雨般的挑戰性問題。2009 年6 月23 日，就發生了一次這樣的“交火”。在伊朗德黑蘭發生暴力示威之後舉行的新聞發佈會上，總統巴拉克·奧巴馬說：美國和國際社會對過去幾天發生的事件感到震驚和憤怒。我強烈譴責這些不義的行為，我與美國人民一起為每一位逝去的無辜生命哀悼。

接著，奧巴馬請來自美國全國廣播公司的查克·陶德（Chuck Todd）提問。

陶德：總統先生，我想跟進一下伊朗問題。您兩次都沒有明確說出結論。您暗示，如果他們繼續違反，您說的是違反這些準則，國際社會將做出反應。您似乎在暗示當地出現了侵犯人權的行為。

總統：我不是在暗示。我想，如果一位年輕女性一下車就在大街上被槍殺，這肯定有問題。

陶德：那您為什麼不把結論明確地說出來，也就是伊朗……

總統：因為我認為，查克，我們還不知道這件事會怎麼發展。我知道，這裡的每個人都24 小時跟進著新聞，但我並沒有。

陶德：難道不應該，我是說，難道世界和伊朗不應該……

總統：查克，我已經回答了……

陶德：但難道伊朗政權不該知道會有什麼後果嗎？

總統：我回答了問題，查克，因為我們還不知道事情會怎樣發展。

另一次緊張的交鋒發生在2013 年3 月1 日。在美國聯邦預算大幅削減後召開的新聞發佈會上，奧巴馬說：這一切全都沒有必要。之所以會出現這一幕，是因為共和黨人在國會所做的選擇。他們允許這些削減發生，因為他們拒絕提供預算，以修補一個有助於減少這些赤字的漏洞。

接著，奧巴馬請美聯社的朱莉·佩斯（Julie Pace）提問。後者問：謝謝總統先生。您認為，您應該為這些削減生效承擔多大的責任？目前而言，對共和黨來說，是不是只有提高收入這一個替代削減的辦法？還是說，您認為另有其他選擇？

奧巴馬響應道：但現在的情況是，共和黨人已經做出了選擇，即堅持“不接受額外一毛錢的稅收收入”的鐵規則，這讓我們很難再達成更大的全面協定。這就是他們所做的選擇。他們說，保護這些稅收漏洞比避免這些任意削減更為重要。

這個回答令記者再次重複了自己的問題。

佩斯：聽上去您像是在說，這都是共和黨的問題，而不是您該承擔責任的問題。

總統：這樣吧，朱莉，你給我舉一個我可以做些什麼的例子。

佩斯：我只是想澄清您的陳述。

總統：好吧，但我在試著澄清這個問題。

美國總統可以說，“我回答了問題，查克”，不再讓他追問下去，也可以把朱莉·佩斯的問題又拋回給她本人，要她自己回答，但這樣的特權，你是沒有的。在商業演講中，你必須完完整整地響應自己的聽眾，不管對方是客戶、投資人還是管理者。

要做到這一點，你要先理解為什麼商界人士會提出挑戰性問題。因為他們卑鄙無恥？也許是。因為他們想試探你的勇氣？有這個可能。但更可能的是，當你在陳述自己的意見時，就是在要求自己的對立方，即你的目標聽眾，做出改變。企業也好，其他主體也罷，每一次關鍵溝通都會出現這種情況。而大多數人天生抗拒改變，因此他們必然會狠狠地打探你的底細。不錯，就是要打探你的底細。

在所有商務陳述中，至關重要的當數公司IPO 路演。對於這種溝通形式，我想我有一些發言權，因為我有幸指導了差不多600 家公司，其中包括思科、直覺軟件公司、雅虎、杜比實驗室……在路演中，演講者請求投資者們做出改變：購買一隻尚不存在的股票。實際上，根據美國證券交易監督委員會的規定，公司在首次向公眾發行股票的時候，需對公司信息做出明確的書面說明。招股說明書應當包含如下規定字樣：“本公司此前從未公開上市發行過普通股。”換句話說，就是“投資有風險”。貨一售出，概不退換。所以，在公司的管理團隊進行首發推廣時，不可避免地會聽到潛在投資者提出挑戰性問題。

儘管IPO 路演活動的股本金額高得驚人（至少是數千萬美元），但路演中所遇到的挑戰的特徵與其他商業場景中的挑戰特徵無異，比如客戶考慮是否要購買某種新產品，合夥人考慮是否要建立戰略關係，壓力重重的經理考慮是否該負擔若幹額外開支，負責任的選民尋思該不該支持某個黑馬候選人，或是富有的捐獻人考慮該不該為某個新生的公益項目捐款。

在進行陳述的時候，以下幾個附加因素的影響會提高上述場景的內在挑戰性的強度：

• 公眾曝光度。面對大規模的聽眾，犯錯的可能性自然也會提高。
• 群體力量。聽眾越多，就越難控制。
• 以寡敵眾。聽眾之間有著緊密的聯繫，而與演講者則很疏遠。

結果，站在講臺上聚光燈下的那個孤獨身影，就成了各種挑戰性問題的靶子。那麼，該如何平衡演講的環境？演講者該拿出什麼樣的武器來抵擋進攻，該如何在槍林彈雨般的問題下倖免於難呢？

答案就在“大衛挑戰歌利亞”的小故事裡。漫漫歷史長河中，以弱敵強、以少勝多的戰役不勝枚舉。人數少、裝備差的部隊靠著機動、靈活、巧妙的防禦，打敗了強大的對手，這種例子也多得是。這些傳奇般的戰役擁有一個共同點：四兩撥千斤，或者說是以機智對抗武力。