OTPR敏捷工作法：拿回績效主導權，讓工作做得更快、更好、更有價值（隨書附：OTPR操作手冊）

一套結合目標管理、時間管理、專案管理與敏捷思維的高績效工作法，
讓你從此不再只是無效努力！

隨書附：OTPR Hands-on Book操作手冊
規格：22*16，32頁
作用：以週為單位，有計畫地展開每一週的工作，每季一個大目標，每週一個小目標，確保自己在正確的軌道上前行。

本書適合：
1. 會總是開不完的職場工作者
2. 上班總是瞎忙，時間老是不夠用的職場工作者
3. 明明很努力卻仍然績效不彰的職場工作者
4. 想提升團隊現有績效的領導者
5. 想循序漸進完成階段性任務的人
6. 每年訂個人目標，卻每年都沒做到的人

漸進式的學習OTPR：
一、盤點手上的工作內容，設定個人目標
二、排定優先順序，妥善安排時間
三、有計畫性的安排每一週
四、回顧、復盤與自我提問，持續改善做事方法

O-OKR：目標管理，做最重要的事
T-Time Management：時間管理，控管與分配好時間
P-Project Management：專案管理，有效的計畫與執行
R-Retrospective：回顧活動，檢視過去的成果

有效運用OTPR，一個月後你就能感受到明顯的改變，三個月後你會發現自己有長足的進步，只要半年時間你在工作上的主控權會愈來愈大，能創造的價值也相對具體，此時，你就會真正進入高績效人士的行列中！

高績效人士專業推薦
李君婷（識博管理顧問（大人學）資深顧問）、林大涵（貝殼放大股份有限公司執行長）、林育聖（文案的美負責人）、黃國瑜（KKTV產品總監&元智大學資工系兼任教授）、鄭涵睿（綠藤生機共同創辦人暨執行長）、蔡伊芳（商業思維學院產品社導師）（以上按姓氏筆畫序排列）

在OTPR每一章節的管理方法中，Gipi點出許多迷思：像是績效不佳的三大誤區，總讓我在閱讀的過程裡拼命點頭如搗蒜。如果你正在尋找如何成為優秀主管的方法，那麼更不能錯過此書。－－李君婷（識博管理顧問（大人學）資深顧問）

Gipi是我見過對OKR體悟最深的專業經理人，我認為他自己本身就是OKR成果最好的代表，聽著他分享OKR，你不只會想趕快運用到工作上，更想用在自己人生上，而這本書，就是你最好的指南。－－林育聖（文案的美負責人）

書中 Gipi 的「高效工作法」不僅善用了 OKR 的精髓，更運用了專案管理的資源調控、時間管理，搭配著敏捷方法的「個人回顧」，以一週為一個「衝刺」快速迭代。透過 Gipi 的高效工作法，如果你每週迭代都進步 0.01，一年下來就會是一年以前實力的 168%。－－黃國瑜（KKTV產品總監&元智大學資工系兼任教授）

相較於許多偏向理論的工作法，OTPR 與眾不同，一方面根基於 OKR、時間管理、敏捷管理等經過大量驗證的方法，一方面，經過 Gipi 過往 10 多年不斷地迭代升級與淬煉，也因此，OTPR 工作法擁有一個非常少見的特性：「簡單」。因為「簡單」，這工作法不只適用於個人，也是讓我相見恨晚的「團隊工作法」。－－鄭涵睿（綠藤生機共同創辦人暨執行長）

Gipi融合了敏捷的觀念、本身的經驗，以及商業思維學院的實作課內容，做出了這套可以執行、已確認成效的做法，而且用非常實務的案例解說，好像他就在旁邊陪著你一起檢討、迭代，我相信如果能持續利用書中的做法，你也能抓回人生的主導權，將自己打造成滿意的好產品。－－蔡伊芳（商業思維學院產品社導師）

游舒帆

「商業思維學院」院長，致力於將商業思維這種能提升認知思維的重要觀念與知識，推廣到所有需要的人身上，歡迎加入商業思維學院一塊學習。

曾任鼎新電腦總監與TutorABC協理，在14年的工作經驗裡，擔任主管的時間超過12年，期間帶領與指導過的部屬超過500位，同一時間最多同時管理300位左右同仁，直接指導超過50位以上的合格主管。

除商業思維學院外，亦兼任多家知名企業管理顧問與業界講師，同時也是哈佛商業評論、經理人、inside、專案經理雜誌等眾多電子媒體專欄作家。能運用簡單且通俗的架構來解釋複雜問題，並能根據對象的知識與能力水平因材施教，頗獲好評。除了在工作上跨越研發、產品、運營、維運、行銷與銷售範疇外，每年仍閱讀超過200本以上的書籍。

主講課程
專案管理、運算思維、資訊技術、時間管理、人際溝通技巧、人生策略、青創思維、團隊領導技巧、問題分析與解決技巧

著有《商業思維》（時報）、《其實，你正在做商業開發》（法意）

推薦序　對你足夠重要的事，得用盡方法讓它發生　李君婷
推薦序　讓人看不到車尾燈的祕密　黃國瑜
推薦序　如果你不主動管理時間，別人將會取代　鄭涵睿
推薦序　用OTPR工作法，抓回人生的主導權　蔡伊芳

自序 執行一個月就能看到成效的工作法
前言 讓工作做得更快、更好、更有價值的祕密

PART1.為何多數人無法為自己的績效負責？
˙價值誤區：以為有做事就有價值，錯把苦勞當功勞
˙目標誤區：錯把手段當目的，與老闆的目標出現嚴重分歧
˙分工誤區：將自己的績效寄託於老闆、同事身上
˙高能低效：能者多勞，無止盡的低價值循環

PART2.拿回自己績效主導權的OTPR敏捷工作法
˙什麼是OTPR工作法？目標（O）、優先順序（T）、專案管理（P）、回顧與復盤（R）

PART3.OTPR敏捷工作法的具體示範
˙先擬定週計畫，找到工作的優先順序
˙工作分類：緊急任務、插單工作、規劃或執行缺失、自發性任務變更
˙提早規劃協同性工作：了解他人的原則，同時讓對方理解你的原則
˙有效持續運用OTPR工作法

PART4.O - OKR，設定目標是高績效的源頭
˙目標設定的基本概念：SMART、OKR
˙釐清與設定個人目標：將工作目標與個人做結合
˙個人目標的規劃：八類目標×想追求的、想改善的

PART5.T – Time Management，用時間管理最難的那些事
˙實際盤點工作之外的目標：兩個目標產生衝突如何取捨？
˙生活是一個整體：先保障基本需求，再找出目標脈絡性
˙為目標設定行動方案：盤點資源、進行排序
˙重要性的排序是一個大學問：利用二維矩陣，建立自己的優先順序

PART6.P – Project Management，安排與管理每週的行程
˙排定計畫前的五個重要原則：定義交付產出、估算工作量、六小時原則、不開會原則、留時間給自己
˙將工作排進行事曆：主動安排行程拿回主導權
˙對行程進行模擬：提早選擇、排除不確定性
˙執行計畫：按表操課與應變管理

PART7.R – Retrospective，回顧與復盤
˙日回顧：對過去的事盤點、檢討與自我提問
˙週回顧：準備時間長，以週回單位的事
˙OTPR的下一步：延長週期與休耕期

PART8.漸進式的學習OTPR與運用在團隊
˙常見的OTPR學習方式：個別使用、從P與R切入、找學伴
˙OTPR使用經驗分享
˙OTPR運用在團隊四步驟：週計劃+日回顧、週回顧、打通向上與橫向關卡、完整落實OTPR

結語

讓工作做的更快、更好、更有價值的祕密

出社會這些年，我的職涯發展算是順遂的，剛開始幾年，有些人說我「運氣很好」，總能碰到賞識自己的老闆、有機會碰到很好的同伴，也有機會接下公司重要的產品線或職務。還有人說我的「運氣好」，是指身邊不會有很多怪同事給自己帶來種種麻煩。
我也覺得奇怪，明明我們都在同一間公司、面對同一群老闆，為什麼我會比較好運呢？
後來幾年，開始有人問我「為什麼」？

「為什麼老闆特別容易買單你的提案？」
「為什麼你工作起來總是游刃有餘？」
「為什麼你敢一直嘗試各種新事物？」
「為什麼我們溝通無效的事，你很容易就搞定了？」

短短幾年的時間，大家問我的問題不再圍繞著運氣，而是想要了解背後的「為什麼」。因為大家也知道運氣沒道理總是降臨在同一個人身上，這些好運的背後，一定有些原因在。
其實，我也曾過問自己：「我真的特別好運嗎？」
是的，我認為我特別好運，我的老闆願意給我機會，願意信任我、願意挺我，我部門的同仁們願意跟我一起奮鬥、跟我一起努力，橫向部門的同事們願意跟我合作、跟我一同面對客戶。我碰到許多人、許多事，讓我學習跟成長，我覺得自己運氣真的很好。

「為什麼我會這麼好運呢？」這是我曾經問過自己的一個問題。

有段時間有本暢銷書在談吸引力法則，講的是思維產生結局，你總是往好的方向去想，最後會導致好的結果；總是往負面的角度想，壞的結果就會找上你。我試著問自己：「是什麼東西吸引了這些人，讓他們願意給我這些機會？」
我是個擅長歸納問題的人，我花了一點時間去歸納自己與那些說我運氣好的人之間的差異，接著我也去找了我當時的Mentor請教，問他：「為什麼您會願意一次又一次的給我機會？」。
他給我的答案我永遠都記得，他說：「最主要的原因，你是一個內部歸因的人，內部歸因的人會從自己身上找答案，外部歸因的人則會認為一切都是別人的問題，他無法控制；次要的原因是，你有一套自己的工作方法，很高效，而且調整速度很快。」。
我聽完之後恍然大悟，我在思考事情時確實會從自己出發。我出社會第二年，有一次我被業務部門的主管邀請進會議室，他劈頭就說我們的產品問題很多，挖苦我說：「好厲害耶，怎麼做到的。」
我點點頭，然後回覆他：「嗯，這個問題我今天會搞定它，剛剛你說問題很多，能讓我看一下有哪些嗎？我盡快處理掉。」
對方可能覺得我的反應不如他的預期，隨口說：「問題都反應在系統上了，你可以自己去看。」
我說了聲謝謝後離開會議室，前後我待不到5分鐘的時間，也沒有太多的情緒起伏。
所謂「內部歸因」是，我知道對方講的是事實，我們系統確實不穩定，然後那個問題也是真實存在的，他要用那種口氣說話是我阻止不了的，所以忽略是相對簡單的方法。
所謂「內部歸因」是，我針對我的職責提出了問題，並給了時程，然後我也真的會如期搞定這些事，先把自己該做的做到。
所謂「內部歸因」是，思考自己可以如何解決問題，從自己身上找答案，而不是試圖推給其他人。
如果覺得對方說話不客氣，想想自己可以怎麼處理，如果你想反嗆回去，那也可以思考一下怎麼做更為恰當。以我自己來說，當我把自己該做的事情做得很好，別人來瞎扯我也不會跟他客氣，如果對方做得很糟還來踩線，那我也有方法讓他承擔他應該承擔的責任，差別只在用或不用。

內部歸因不是軟弱或避談他人的責任，而是一種從自身出發找答案的態度。

所以我很少去談我主管怎樣，也很少講橫向部門如何，我就是專注於解決問題，持續調整自己的做法直到問題被解決，我對自己要達成的事永遠都是全力以赴；如果目標沒達到，那是我的問題，如果別人不願意配合我，那也是我要解決的問題。
改變自己容易，改變別人是困難的，但當我改變，別人有時也會發生改變。
我反過來看看那些說我運氣好的同仁，我發現他們在面對問題時很容易把原因歸咎於外力，例如「老闆這樣說我也沒辦法」、「橫向部門不配合我又能怎麼樣」、「碰到一些怪員工真是倒楣」，他們認為這些事情的發生都是因為自己「運氣不好」。

「老闆這樣說我也沒辦法！」
我會去理解老闆背後的考量，試著平衡期待與現實之間的差距，有時沒辦法做得很好，但我會不斷想方法。

「橫向部門不配合我又能怎麼樣？」
我會去找一個彼此能溝通的方法，如果需要讓利給對方，那就評估一下自己是否願意，我不會放著這件事就這樣不處理。

「碰到一些怪員工真是倒楣！」
我會試著理解這個員工的狀況，如果真的性格古怪或不適任，那我會檢討招募或管理過程是否出了什麼問題，放著不處理，永遠不會是我會採取的方法。
至於老闆提到我有一套好的工作法，我當時覺得我的工作方式並不特別，我只是做得比較認真。例如我認為學了就要用上，用了之後才知道哪邊有問題，然後我為了解決這些問題會去找方法，把方法愈調愈順。
我學了專案管理，我就用得很深入；學了時間管理，我就認真的去思考時間，接觸敏捷；我就試著調整自己的做事方式，這種工作習慣久而久之就成了我個人的工作法。又快、又好、又有價值在短期內可能是難以達到的，但更快、更好、更有價值則是我工作中不變的追求。
凡事找方法，這是我一直以來奉為圭臬的工作守則，當你想要解決問題，你就會更容易找到解法，心態上先調整好，再輔以好的工作法，我們就可以將運氣成分降到最低了。

拿回自己績效主導權的OTPR敏捷工作法
這套工作方法我稱之為OTPR工作法，OTPR是四個工具的縮寫，分別是：

O：OKR, Object and Key Results，這是一套發展自Intel的目標管理工具，確保我們總是在做最重要的事。
T：Time Management，時間管理，妥善的做好時間分配與控管，讓我們不窮忙。
P：Project Management，專案管理，有效的計畫與執行，確保事情能如期、如質、如預算交付。
R：Retrospective，回顧活動，檢視過去這段時間做的好與做不好的地方。

OTPR是一套結合了目標管理、時間管理、專案管理與敏捷思維的工作法。這套工作法將協助我們定義出有價值的目標，並讓自己有效的做好時間規劃與安排，並透過專案管理的技巧來執行與修正我們的計畫，並在每個計畫交付後做好完善的回顧與檢討，確保我們可以愈來愈進步，持續改善。
過往要學習OKR，總是苦於自己並非公司經營管理層，必須由上層決定好目標後才交辦到自己手裡，無法為工作設定目標；想學習時間管理，又覺得自己的時間都由老闆排妥，工作計畫也時常在改變，有做時間管理與沒做之間似乎沒有很明顯的差異。學了專案管理，手上也不見得有案子可以馬上演練，但沒有歷練足夠多的案子，實在也很難成為一個非常稱職的PM。
而當我們日常工作中遭遇到上述三種困境，回顧活動就會流於形式。不信的話請你回顧一下自己過去三個月哪些地方做得好？哪些地方做不好？再拿近半年的回顧兩相對照，你會發現自己這半年來的進步幅度非常有限。

觀察一下你身邊那些進步神速的人，試想，你跟他在同樣的環境下，做著類似的工作內容，為什麼有人半年就能進步很多，而自己半年卻只有些微成長呢？
我認為核心的差異在思維與工作法，關於工作思維，請參考我上一本著作《商業思維 BUSINESS THINKING》。而工作法則是本書所要跟大家探討的OTPR工作法。

˙什麼是OTPR工作法？目標（O）、優先順序（T）、專案管理（P）、回顧與復盤（R）
在深入談OTPR工作法之前，我想先請問大家一個問題，請問「你的行事曆更接近哪一種？」

□A.行事曆上有滿滿的行程
□B.只排了會議行程

回答A的朋友，首先我要稱讚你，因為你應該是一個很有計畫性的人。但請緊接著思考我下一個問題：「請問在這麼有計畫性之下，每週的行程有多少比例是按著你的計畫發生的呢？」
回答B的朋友，我要稱讚你的勇氣，因為你竟然可以在沒有計畫的情況下開始每一天，這高度仰賴你的隨機應變能力。但也請你回答我下一個問題：「請問每週、每月，你是否清楚自己完成了些什麼？然後創造了什麼價值？或者簡單的回答我，你還記得你上個月做了什麼嗎？」
我相信你大概只能憑感覺來回答這個問題。

相較於B的狀況，A在回顧自己過往這段時間所做的事情時一定更加清晰，因為他有較多的「數據」可供參考。
曾有一位創業多年的老闆告訴我：「顧問，我挑選產品的經驗很多，基本上我選中的商品都會大賣。」
我問他：「真厲害，請教一下一般來說每10個商品你會選中幾個爆品（大賣的商品）呢？」
他說：「10個裡面沒有中9個也有8個。」
我說：「如果是這樣子，那你們業績出了什麼狀況，怎麼會持續往下坡走？」
他說是因為廣告難投，削價競爭激烈，我告訴他：「不論你過去選品有多準，產品銷量下滑是個不爭的事實，而產品銷量下滑也意味著爆品的比例正在降低，你知道原因嗎？」
他搖搖頭表示不知道，我請工程師幫忙拉出這兩年來的爆品比例，發現從去年開始，平均每10件就只出現5至6件爆品，而今年更降到4至5件左右，最慘的時候10件裡甚至只有2至3件是賣得不錯的。
這位老闆看完數據後，不好意思的說：「原來數據早就知道，我的感覺欺騙了我。」
感覺是一個「概約的數據」，是未經整理，更新頻率也不一的數據。在環境變化不大的情況下，按過去經驗來假設現況，命中率可能還挺高的，然而當外部環境在變，過去經驗將與現況有較大的脫節，我們必須透過其他方法來更新我們對事實的認知。

在商業環境中，我們可以依賴數據做出較精準的判斷，進而優化流程或做法，而在個人工作的優化上，我們除了仰賴商業數據來調整大方向外，還可以透過每週的行事曆計畫來持續優化我們的工作產出價值。行事曆上的計畫就是一種數據，這些數據記錄了我們「做些什麼」、「工作量如何」、「最常在什麼時段做什麼事」等等。
如果想知道自己過去一個月花了多少時間開會，統計發現有40%的上班時間都在開會。
你試著想減少自己的會議時間占比到30%，所以每個禮拜排行程時減少了2個會議，一個月後你再統計一次會議所花的時間，發現終於減少到30%的時間，這就是時間的優化，工作價值的優化，也是生活品質的優化。

OTPR工作法將運用每週的行事曆做為優化標的，當我們能將每一週活得更有價值，且一週一週的進步，時間拉長來看我們一定會愈來愈好。
OTPR的R指的是Retrospective，也就是回顧與復盤的意思，透過檢視過去這段時間哪些地方做的好與待改進的地方，讓我們可以調整作法。而週行事曆的統計與檢視，讓我們可以在具有「數據」的情況下客觀看待自己每週的行程。
不過，在安排週行程時也很容易遭遇到兩個比較大的問題。第一個問題是排計畫好困難，因為有時候根本不知道自己這週要做哪些事情，要完成哪些任務，以及交付哪些成果，所以就只能等待主管來安排；第二個問題是變化性太大，老闆時常插單，同事常常delay他的工作影響到自己，計畫有排跟沒排一樣，因為會一直受他人影響。
而這正是OTPR工作法中的P要告訴大家的，P代表的是Project Management，我想跟大家談論的是做計畫與控計畫的能力。當我們能做出妥善的計畫，而且扎扎實實的執行，並妥善處理過程中每個變更（意指與計畫不同的地方），如期如質將工作任務完成將不再困難。
然而，完成計畫不是意味著創造價值，也不是意味著我們完成了當下最重要的事情，我們需要進一步優化時間的運用，將更重要且更有價值的事排進計畫中優先處理，而非總是著眼於緊急的任務。重要而不緊急的任務在時間寬裕的狀況下，我們的不予理會並不會帶來太嚴重的危害，然而隨著時間的逼近，團隊所承受的壓力會愈來愈大，而這些漸大的壓力往往就是打亂工作節奏的罪魁禍首之一。
積極面對，往往是較正確的做法。所以OTPR工作法的T代表的是Time Management，也就是時間管理，我將帶大家用科學化的方法去判別工作的優先順序。而優先順序很大一部分取決於公司與團隊的目標，這就是OTPR中的O所要跟大家談的。我們將以OKR做為工具來協助大家掌握目標設定的方法。
有了具體的目標（O），也掌握了事情的優先順序（T），並運用專案管理的觀念來排妥計畫與掌控進度，讓有價值的事情一件件被交付（P），最後透過回顧與復盤經常自我檢視（R），我相信一個月後你就能感受到明顯的改變，三個月後你會發現自己有長足的進步，半年時間你在工作上的主控權愈來愈大，能創造的價值也相對具體，此時，你就真正邁入高績效人士的行列中了。