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【反詐騙】接到可疑電話該怎麼辦?提醒您「不碰不說」。聽到「訂單錯誤要操作ATM/網銀就是詐騙」!
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商品簡介

作者簡介

名人/編輯推薦

目次

書摘/試閱

上市三日,即空降日本亞馬遜書店「經營理論」第一名!

「我也不想當主管,但轉眼就30歲了,不往上爬好像也沒辦法。」
「部屬根本是外星人吧?每次都要從頭教、怎麼講都講不聽,是在哈囉?」
  「我是空降主管,底下的人一個比一個還會擺老,到底怎麼帶?」

不想當主管,但又不想一輩子被人管……怎麼辦?

根據行政院主計總處統計,全臺灣約有800萬人是受薪階級,
而這些拿人薪水過日子的人,總有一天得面臨接任管理職的挑戰。
換句話說,除非你自立門戶,否則要嘛「被升官」,要嘛「被淘汰」。
而已經當主管的人,更逃不開上壓下打的窘境,沒日沒夜地熬著。

不論你是「不想當主管」,或是「已經當主管」,
相信都有同樣的心聲:當主管,真難!

本書作者森泰造是前日本肯德基人才育成顧問,
曾讓一年虧損超過1000萬日圓的店鋪轉虧為盈;
由他帶領過的每一間分店,全都成功逆轉敗局、創造獲利。
更曾在流動率極高的餐飲業界,創下兩年內0%離職率的驚人紀錄。
  迄今已成功拯救1500多家企業、指導5000名以上中階主管。

他說:
「當主管不必事事都教,甚至什麼都不教,無招勝有招,才厲害!」

  「由我來領導大家」的主管早落伍了,
擺脫上對下思維;把每個人放對位置,部屬就會自己動起來。

這本書集結了他多年人才育成經驗之大成,
收錄43個管理鐵則,情境式解題超有感,人人都能複製上手。

◎不想當主管卻「被升官」……不論你肯或不肯,都先這樣做

• 主管別整天收爛攤,務必留空檔思考團隊未來,以時間管理矩陣安排。
• 下馬威絕對NG!善用「觀察→提問→相互回饋」建立彼此信任。
• 別拿短期解方處理長期問題,管理大師都從共享、貢獻、理解做起。
• 理想的部屬與團隊並不存在,利用「BAF表單」重新描繪你的藍圖。

◎好好說話,從職場溝通中繞開陷阱、找出轉機

• 與部屬接觸的絕佳時機點,就是當狀況發生的時候。
若你覺得解決問題很麻煩,日後部屬只會不斷掩飾、使狀況加劇。

• 沒有人喜歡罵人或捱罵,你得用「訓斥」取代「發怒」。
發怒:主管因部屬不符期待的行為理智斷線,開始對部屬說教。
訓斥:堅定自我立場與目的、指示部屬的行為基準並引導他思考。

• 正因你有話要說,才更該先聽聽對方怎麼說。
讓部屬自己提出解決方案的「提案型」談話術:
「你覺得下次該怎麼做,能避免這樣的狀況?」

• 引出部屬特質、心聲,釐清現況與理想。
從未來逆推回來的「三分鐘指導法」:
未來最理想的狀況為何?最近有什麼煩惱?目前狀況如何?

• 維持良性溝通,就是在鼓勵部屬對你說真話。
不論部屬犯了多蠢的錯,質問時加一句:「換作是我也會這樣吧?」
把注意力放回自己身上,你會更快平息怒氣。

◎主管可以什麼都不教,帶領團隊向上的堅持一定要

• 戒掉朝令夕改的壞毛病,部屬就不會抱怨「我家主管真難搞」。
只下「自己也能做到」的指令,一步步學會安定自我。

• 他山之石這樣攻錯!從對手的地盤裡尋找理想的工作範本。
    除了向上位者學習,偶爾也該向基層員工討教,為什麼?

• 上頭老愛拿職權威逼,不妨借力使力,積極扮演上下間的溝通橋梁。
與部屬站在一起,減少七成以上怨言,成功收服威權上司!

除此之外,還有更多「什麼都不教」的管理鐵則:

• 開會沒效率?掌握六個原則,讓會議成團隊合作的關鍵。
• 軟爛員工怎麼帶?帶他回顧人生最輝煌的時刻,喚醒幹勁與熱情。
• 年齡不是問題,工作資歷才是寶,年長部屬的完美對應法是什麼?

「領導能力」並非與生俱來的才能,而是一門可供學習的技術。
有效提高4倍團隊生產力!離職率0%的管理奧義!就讀這一本!

前日本肯德基人才育成顧問、未來創世舍董事長
森 泰造(Taizo Mori)

現任未來創世舍股份有限公司董事長、未來創世塾塾長、人才育成顧問。
西南學院大學畢業後,進入日本肯德基股份有限公司。讓一年虧損超過1000萬日圓的店鋪轉虧為盈;後於全日本肯德基各分店(及夏威夷海外分店)擔任店長,每間由他帶領過的店鋪皆成功獲利。
作者曾在短短一年內,帶領失去幹勁的資深店長邁向全日本第一;在他於企業總部進行新進員工育成方針改革後,更創下了兩年內離職率0%的驚人紀錄。離開日本肯德基之後,他更憑藉豐富的實務經驗,以NLP(神經語言規畫)及心理學要素為基礎,建立了一套能讓員工發揮自主性的獨創人才育成理論,獨立創業邁入第四年。
從過去在肯德基任職開始,迄今他已成功拯救1500多家企業、指導5000名以上中階主管。現仍在各領域致力於實踐提升員工生產力的諮詢工作,服務範圍涵蓋海內外的各大媒體、IT、美容、服飾、看護、製造業、建築業、學校、政府單位等,持續為將來能發揮領導能力的人才育成而努力。

陳畊利

  臺北大學經濟學系畢業;東吳大學日文所學程修畢。曾旅居日本及加拿大數年,現為自由譯者。
  喜歡用日文交朋友,悠遊在日文浩瀚的世界。


推薦人
 
量販女王/何默真
新創影視公司 SELF PICK 創辦人/徐嘉凱
上海CDF集團首席品牌官/張力中
IG職場系網紅/涵寶寶
「人資小週末」社群創辦人/盧世安
為你而讀/人資商學院創辦人/蘇書平

(按姓氏筆畫排列)



  日本亞馬遜讀者五顆星推薦:

  ★★★★★ 第一次當主管者必讀!
看完我也想當主管了。
是非常適合新手主管的一本書。
內容相當好讀,身為主管的鐵則與領導能力,
尤其是關於溝通的方式,解說詳細,連為何如此做的理由也告訴讀者。
推薦給新手主管的各位。
我今年也通過公司內部考試,預定明年升官做主管,
趁現在還有時間,我會把這本書當作聖經,好好想想該怎麼運用在未來工作上。
 
   ★★★★★ 人才養成專家以靈魂所寫的一本書
適合沒有預期而當上主管的人,本書是一本充滿關於如何溝通的好書。
就我本身所經營的團隊,溝通是很重要的技巧,這本書帶給我很多參考價值。
作者上一本書《肯德基一流員工養成法》很容易理解。
而這本書也保持了好理解的流暢性,甚至提到會議帶領者的技巧及目標管理。我能感受到這是作者「以靈魂所寫的一本書」。
以我個人而言,「我自己也會這樣吧?」這個是我很需要去思考的部分,
我想趕快依照書本所寫的去做。

★★★★★ 希望已經放棄快樂公司生活的人來讀這本書
我任職於IT新創產業,常常追求「成長」。
但我並非是成為主管帶領大家的料,也不會強烈想在工作上留下特殊成績,
因此我感到很疲累。這時有朋友推薦我這本書。
正因為一天中有一大半的時間待在公司,想要是可以快樂度過的地方,
也為了要讓自己心情好一些,便從自己能做的事去嘗試。
當我開始依照本書所教的方法去執行時,
漸漸地周遭人們的反應與自己的心情也都開始有變化了。
領導能力是技術。我感覺稍微有了解這本書的意思了。
自己帶領自己的人生,這點是很重要的。
「希望風平浪靜度過剩下的公司生活就好」,
如果你是用這樣消極的心情度過每一天的話,希望你能來讀讀這本書。 


【推薦序】

主管不是「當」出來的,靠的是逐一且持續的理解
上海CDF集團首席品牌官/張力中

  這本《什麼都不教的主管才厲害》,完美破譯你所有看過的職場書的刻板框架;它明亮、清晰、敞開,明心見性的論述,為所謂的職場關係,找到最真切的定義;亦像是對苦於膠著的癥結給了一道清涼藥引,豁然開朗。
  職場關係從不是一種大哉問或是哲學思辨,它在每一天的生活現場鮮烈發生,瞬息萬變,無法照本宣科,更遑論照辦煮碗。職場中的每一個人,皆為獨立思考的個體,善於從本位主義出發,或直白一點地說「自私」——先從自身利益求全,再求公眾利益。當所有人都這樣的時候,職場就會變成一種資源掠奪。
  而當資源掠奪的場景來到了從屬關係,很多人會直觀地聯想到對立:也許你現在是小主管,頑強力抗面對日夜壓榨你的中階主管;或你現在是高階主管,要面對隨時準備給你挖坑的腹黑中階部屬們憂心忡忡,而你從未信任過他們其中的任何一個,你們彼此都是。
  這個時候,多數所謂職場專家就會順著對立之間產生的爭執或矛盾,煞有其事地以一些很扭曲的利益觀點給予雞湯,以及許多似是而非甚至荒誕的治標建議。你照做了,職場關係始終沒有改善,自己也未能感覺到提升或產生價值,終日提心吊膽,對職場缺乏信任,最終淪落窠臼,一再痛苦地輪迴,日復一日,但多數人渾然不覺,殫精竭慮地糾結,也找不到答案。
  「啊,當主管好難。」如果你有「當」的想法,代表你其實沒有做好充分的思想準備,你只是在扮演一種角色,與你本性相違,所以你覺得難。
  那到底要怎麼想才對?先放下「想」的念頭,那都是你自己想的,你都在想自己的事。接下來我們不「想」,改成「理解」。位居高位,我們要學習開始去理解這個場景、這個畫面裡的每一個人;每一個他的「本我」,去個別、逐一且持續地理解每個存在的獨立個體,讓他們發揮價值與作用,而你負責導航。這就是《什麼都不教的主管才厲害》闡述過程中緊隙的精神內核。
  有了對人、對其本我的理解,才能對團隊有所梳理、運籌帷幄;然後身為主管的自己,首先得「敞開」;簡單來說,就是「借位思考」。除了理解場景中每個本我的需要之外,更要朝「成事共好」的方向出發,同時讓自己親身力行參與實踐,無論職位再高,都要心身參與。
  職場裡的身分,其實,都是偽命題。高位不是冠冕,反而更要積極思考自身所被賦予的高位,究竟是要發揮何種作用;所有人期待你能給出方向與信念,凝聚所有人的價值觀,帶領大家。那才是《什麼都不教的主管才厲害》的終極奧義。因為此刻的你與眾人心意相通。
  而當團隊所有人的想法與信念一致,而你也充分理解每一個本我之後,接下來要做的,就是好好地帶領他們的心,讓他們充滿歸屬感,得以在各自的崗位與專長上發光。當你們彼此充分信任,你的思考重點已不用放在「教」,而是「如何讓團隊的人更能自行發揮」或「應該遴選什麼樣適合團隊的人進來,讓他有所發揮」。到了這個時候,你早已超越刻板的主管思維,來到更崇高的思想高地。當然,這一切並非一蹴可幾,你也不會始終感覺自己盡如人意,這終將是一個持續不懈的過程。
  《什麼都不教的主管才厲害》,將管理心法化為一道道實用場景,閱讀時就像是把自己帶入場景中,對每一種情境進行一次又一次的思想鍛鍊,有助於你掌握當下的職場景況。
  閱讀這本書,帶給我酣暢淋漓的感受。它把我所奉行且無法具象的管理思維,逐一地條理躍然紙上,字裡行間生動真摯,殷殷切切,值得一讀再讀。不是成為主管了之後才要具備主管思維,而是當你踏入職場的第一天,就應該讓這樣的情操成為你的秉性並且實踐,你將能超越平庸,更能領略非一般的職場境界。

  (本文作者張力中,現任上海CDF集團首席品牌官。曾任臺灣知名文創設計旅店「承億文旅集團」品牌長。著有暢銷書《張力中的孤獨力》[方舟文化]。臉書粉專:張力中/Kris J。)

 

【前言】

真的,當主管什麼都不用教

  我目前從事諮詢顧問工作,服務對象包括建築公司、美容院、中醫整骨沙龍等企業。除此之外,我也替不同領域的人員提供教育進修,例如媒體業、IT業、美容業、服飾業、看護業、學校、政府機構等單位。而各行各業的諮詢主題,不外乎「現在這個時代,主管或領導者該如何生存下去」,我會在本書當中詳細解說。
  最近幾年來,越來越多的年輕員工拒絕升遷,換句話說,他們拒絕擔任管理職、不想成為主管或領導者。我不難理解他們的心情,但在現代社會中,有三成三以上的人口是受薪階級(編按:根據2019年臺灣行政院主計總處資料,全體受雇員工人數為799萬7000人,約占總人口數的33%),而這些拿人薪水過日子的人,總有一天將面臨成為主管的考驗(創業者不算在內)。
  大家都不想當主管——如果換個角度思考,這也不失為天上掉下來的大好機會。過去大家對於主管大位可說是你爭我奪,如今則是避之唯恐不及。因此,各位若能提早習得有關領導的技巧、意義,以及應該以何種態度與觀念面對管理職,將來有機會位居上位時,便可在最短的時間內與公司締造雙贏,這同時也是能讓工作更加充實的一條最快捷徑。

▍減少人事成本只會把人趕跑,訓練兼職人員幫我的忙

  讓我願意學習管理工作、在業界努力求生,並持續將這項理念傳達下去的原點,是我二十年前服務於日本肯德基股份有限公司,並被總部下放至各分店擔任店長的那段時期。
  當年,我被總公司派任至年度營業額赤字超過一千萬日圓的分店。大家應該不難想像我的心情有多麼低落,只能不斷自問:「我到底做錯什麼?為什麼要派我來處理這種爛攤子?」但命令就是命令,即使百般不願意,我也只能乖乖就範。
  當時,我為了降低分店的營運成本,採用了各種方法。然而,一味減少人事費用的後果,甚至連能替我出主意的軍師也跑了。就在被環境逼得走投無路之際,我突然靈光一現。
  「從現在開始培養具有店長眼界的兼職人員(即領時薪的非正職人員),讓他們也能做和店長一樣的事不就得了?」
  換句話說,我不把這些兼職人員看成單純的打工仔,而是讓他們實際參與分店的營運工作。這樣一來,就可以把許多原本「非我不可」的業務分派出去;而當我的工作量減少了,就等於多出了時間思考更多改善分店營運狀況的做法。

▍積極聽取部屬意見,生產力提升四倍

  為此,我召集了兼職人員中的三位領班,仔細聽取了他們的要求與不滿(出乎意料之外地多)之後,我提出了希望他們可以一起協助我,改善店內營收赤字的請求。我不但將他們視為正式員工,在要求他們完成任務的同時,也會徵求意見回饋(feedback),並讓他們親自主持分店營運會議等。
  在每一次的討論中,我都盡量控制自己,不是只單純對部屬下指令,而是經常讓他們用自己的頭腦思考,不論看到了什麼、發現了什麼,都可以提出來互相討論並給予回饋。
  於是,他們開始把自己當成店長,用店長的角度來思考店內的營運方針並付諸行動。在這三位領班的帶領下,其他的兼職人員也開始仿效,產生「也請讓我們以店長的立場努力工作吧」的想法。不知不覺中,突然有一天,不必我多說、什麼都不用教,他們就變得自動自發了。
  這項改革帶來的結果,是讓該分店從「店內服務」到「來客滿意度」等各項評比項目上,都出現了大幅度的轉變;不過短短一年時間,店內的營業額便轉虧為盈,再也不見赤字。若從具體數字來看,我成功地讓這些兼職人員(時薪八百日圓)創造出店長級(時薪三千日圓)的績效,等於替公司提高了近四倍的生產力,能有這樣的成就,真的全靠他們亟欲表現自我的努力付出。

▍人員流動率極高的餐飲界,如何持續兩年0%離職率?

  在取得了這樣亮眼的成果後,我便「不再教導」員工如何做事,而是聚焦在盡力挖掘出每個人的才能,讓他們能在正確的位置發揮最大的可能。當我被調派至其他分店後,同樣秉持著「什麼都不教」的原則,持續讓各分店獲利不斷。而當我最終回到總公司,進行新進員工育成方針改革後,學會了這套「什麼都不教」理論的店長們,便將這些管理方法帶進實務現場,共同創下了餐飲界內極為罕見的0%離職率紀錄,並持續兩年之久。
  接著我離開了日本肯德基、獨立創業,結合了第一線的現場經驗、NLP(神經語言規畫)及心理學要素,建立了一套能讓員工發揮主體性的獨創人才育成理論。這是一套「任何人都可以做到」的領導方法,迄今仍持續不斷地在日本全國及海外各地流傳。
  我始終認為,領導者、管理職應具備的條件,都必須隨著時代變遷持續變化。過去那種「主管負責下命令,員工絕對服從」的領導方式已不再適用了。領導者必須順應各種不同的工作方式、注意職權騷擾及員工心理健康等問題,並達到公司或高層所要求的成果——這些都是現代管理階層必須面對的重要課題。
  而在做好眼前每項任務的同時,領導者還有更重要的職責,意即培養能創造公司未來的優秀人才。身為主管的你有責任引導部屬,讓他們擁有「我也想讓公司變得更好」、「我希望能從這份工作中持續成長」等思維。

▍學會43個管理鐵則,喚醒你意想不到的管理潛能

  讀到這裡,也許還有人認為「我天生就沒有領導才能,不適合承擔領導者這種重責大任」,但是,有件事請大家不要忘記——「領導能力」並不是什麼才能,而是一門可供學習的技術。因此,若能一步步理解執行方法和訣竅,並透過各項現場實務持續實踐,如此這般不斷操作,任何人都可以成為優秀的管理人才。當然,人都有犯錯的時候,只要懂得從錯誤中學習、找出解決方法,必定能挖掘出你過去意想不到的潛能。
  在本書當中,我將個人的領導祕訣歸納為「43個管理鐵則」。大家只要循序漸進地將這些原則學起來,並依照個人狀況微調、修正,必定能內化為最適合自己的一套管理方法,並喚醒原本沉睡於你內心深處的潛力,進而讓你在工作上、甚至整個人生,得到更加豐碩甜美的果實。

推薦序/主管不是「當」出來的,靠的是逐一且持續的理解 張力中

前言/真的,當主管什麼都不用教

第1章 不想當主管卻「被升官」……不論你肯或不肯,都先做到這五件事

鐵則1比起替部屬收爛攤,每天安排時間思考「如何開創未來」更重要
    ──從「緊急」與「重要」的平衡中找出優先順序
鐵則2新官上任第一天,避免「下馬威式」的目標設定,你得這樣了解現狀
──觀察→提問→相互回饋,建立信任感的第一步
鐵則3建立組織並持續經營的三要素:共同目標、合作意願、順暢溝通
    ──活用管理學家切斯特.巴納德的指導方針
鐵則4理想的部屬與團隊並不存在,必須根據現實量身訂做、持續打造
──使用「BAF表單」描繪管理藍圖,測量現實與目標的差距
鐵則5帶領團隊是使每個人都能適才適所,重新磨合工作與理想的生活
    ──所謂「莫忘初衷」,真正的涵義是什麼?

第2章 好好說話,從職場溝通中繞開陷阱、找出轉機

 鐵則6溝通能力不是與生俱來的天賦,而是人人都能學會的技巧
    ――看似平凡的日常對話,正是精進說話技巧的起點
鐵則7只要三分鐘,引導部屬思考最重視的事,協助他釐清現況
    ──從大方向看工作,從未來逆推回來的「逆向思考」
鐵則8人生大事圖表化,帶領部屬回首關鍵事件,清楚了解他們的想法
    ──與部屬接觸的絕佳時機,就是當狀況發生的時候
鐵則9不擅言辭也能辦到,讓部屬自己提出解決方案的「提案型」談話術
   ──正因為你有話要說,才更應該先聽聽對方怎麼說
鐵則10人人都喜歡被誇獎,別吝於讚美,替團隊注入活水
    ──誇獎的重點不在這個人本身,而是他的行為
 鐵則11超不會誇獎人?先寫下來再說出來,即刻見效的「五分鐘讚美法」
    ──試著找出部屬優點,逐步凝聚團隊向心力
鐵則12不論是誰都討厭罵人或捱罵,試試以「訓斥」取代「發怒」
    ──掌握思考與行動的判斷標準,避免團隊分崩離析
鐵則13若覺得「讚美」與「訓斥」都很難做到,可從中性回饋開始練習
    ──常保感謝之心,有助剷除團隊中的害群之馬
鐵則14無論如何都無法平息怒氣?那就簡單自問一句:「換作是我也會這樣吧?」
──把自己帶進情境裡,從部屬的角度設身處地

第3章 以不被撼動的堅強企業為目標,帶領團隊向上的堅持之道

 鐵則15向運動員學習,達到目標共享,不論個人或團隊都能持續成長
   ――沒有明星球員,日本職棒球隊仍能常勝的原因
鐵則16能夠打敗超強隊伍的教練,都會要求選手必須有「這種態度」
    ──只重結果不問經過,其實是最不負責任的表現
鐵則17與其追求時下最流行的管理方式,不如好好思考最適合自己的風格
    ──過度的放任主義,終將造成難以收拾的混亂
 鐵則18無須和所有人做朋友,只要掌握一個有力的戰友,從六十分團隊起跑
    ──馬上要求一百分通常都很慘,從六十分開始比較快
鐵則19與部屬一對一談話時,藉由觀察表情、手勢變化讓對話更深入
    ──透過對話問出對方的價值觀並由此使力
鐵則20持續操作「不偏離自我」的練習,適時回顧過去,便能使未來更充實
    ──信念將催生正向情感,同時增強自信
 鐵則21回首塵封已久的記憶,改變愚鈍且毫無幹勁的軟爛員工
    ──人生中最輝煌的時期,含有對未來的啟示
鐵則22將自己的人生所學與團隊成員分享,眾人將加速蛻變
    ──我如何改變顧客評鑑吊車尾的分店,成為全日本第一?
鐵則23明確訂定人事考核標準,能大幅提升部屬積極度,同時磨練你的觀察力
    ──激勵的重點要放在精神報酬,而非金錢報酬

第4章 改變毫無效率的冗長會議,促進團隊合作的簡易法則

 鐵則24你知道開會的人事費用多高嗎?從成本計算改善會議品質與生產力
    ――明確每次的會議目標,並評估成本效益
 鐵則25經常執行事前、事中、事後目的思考的「PDCA會議循環」
    ──與成本支出一樣重要的,是「情感投入」
鐵則26輪流擔任主席、會議記錄、計時員,大幅提升部屬對各項業務的理解力
    ──以「全員參與」形式養成責任感與自主性
 鐵則27讓討論更加熱絡的「Do」原則,與會人員皆能輕鬆表達意見
    ──營造鼓勵討論的開放氛圍,你得更具靈活度
鐵則28讓會議成為提高團隊合作的強大武器,簡化流程的必要性
    ──「由我來領導大家」的思維早落伍了,誰還在跟你上對下?
鐵則29活用會議的分享功能,有效布達政令並預防職場騷擾
    ──全員集合的時間寶貴,趁此時明定各項規定

第5章 持續進階:什麼都不教的終極奧義

 鐵則30學會安定自我,不再聽到部屬抱怨:「我家主管真難搞。」
   ──只下「自己也能做到」的指令,養成當責的好習慣
鐵則31提案一次就過,得用無懈可擊的數據說服,讓上頭明白這麼做有何好處
──從沒有哪個只會說「好」的好好先生,最後爬上社長大位
鐵則32他山之石這樣攻錯,從對手地盤裡尋找理想的工作範本
    ──除了向上位者學習,偶爾也該向基層員工討教,有助打破僵局
 鐵則33除了向前衝,主管的職責還包括「在列車行進的同時,考慮如何煞車」
    ──隨時關注部屬的心理狀況,依照現況調整速度與目標
鐵則34別被上頭帶風向,覺得迷惘時,重新正視現狀,回顧你的管理藍圖
    ――找出消極情感背後的真正原因,然後解決它
 鐵則35從根本解決問題,把麻煩的應酬變成有利的談判環境
――減少七成以上部屬怨言、收服威權上司的必勝攻略

第6章 加速前進:持續提升判斷力、決斷力、執行力

 鐵則36不被領導者的責任義務與決策權壓垮,先準備好一條退路
    ──以「被逼到絕境」為前提,事先預備對策
鐵則37工作資歷才是寶,借其一臂之力,面對年長部屬的完美對應法
    ──請由「若要請對方協助,能從哪些方面下手?」的發想開始
鐵則38把新進人員、欲離職員工變成揪出企業問題的最強夥伴
    ──從「離職原因」與「新人培訓」中找出意想不到的管理盲點
鐵則39部屬若是遲遲無法達到理想成果,你就先做給他看
    ──以身作則,千萬別變成只出一張嘴的主管
鐵則40各行各業都在缺工,外籍移工將是重要資源,別讓歧視阻礙了公司發展
    ──以工作能力取勝,國籍出身是最次要的問題
鐵則41墨守成規者,絕對無法理解「適才適所」的真意
    ──找錯工作不光是員工受害,對公司更是悲劇
鐵則42有能力的領導者,必須適時卸下重擔
    ──學會「用人不疑」的放手藝術
鐵則43即使每天快被責任壓垮,也得找出時間與自己對話
    ──開心領導團隊的絕對法則:別試圖控制他人

結語/什麼都不教的主管,才厲害

鐵則2
新官上任第一天,避免「下馬威式」的目標設定,這樣了解現狀
——觀察→提問→相互回饋,建立信任感的第一步

  過去你一直身在第一線,直接處理現場工作。而當某一天(終於)晉升管理階層,即將開始帶領新團隊,這時,你會怎麼做呢?
  在這個當下,大部分人會選擇主動宣導自己的管理方針,卻也不經意流露出下馬威的態度,這樣很難獲得人心。當然,要求員工至少達到最低標準,例如遵守計畫的截止期限(deadline,又譯死線)、執行業務不要單打獨鬥、必須互相幫助等,此類的政令宣導當然沒問題。但領導者如果說出:「我的目標是成為全國第一的超強團隊。從現在開始我說了算,之前的規定都不算數,大家相信我準沒錯!」這種乍聽熱血的喊話,反而會讓部屬產生警覺心。

▍重複三步驟觀察部屬,建立彼此信賴關係

  有件事請務必牢記在心,那就是管理階層的第一工作順位,應該是關心員工的成長、兼顧團隊成果。換句話說,主管的首要任務是了解團隊的現況,公司的期望又是什麼?對於團隊現狀與未來規畫,應先徵詢各方意見,例如董事長、高層主管、計畫負責人等,之後再描繪自己心中的理想藍圖。
  此外,主管另一項重要的任務是試著了解部屬的過往與相關資訊,因為人是團隊中最重要的資源,沒有人就無法做事;善待員工,才會有人替你賺錢。
  觀察部屬有以下三項重點:

  1.部屬採取了哪種行動?
  2.這行動帶來的結果是什麼?
  3.當部屬採取行動時,他是抱著什麼樣的目的去執行的?

  在與員工深談、了解團隊現況之前,請先確認上述三點,面談不能草草結束,應當要仔細觀察,部屬回答的內容是否與其行動具有一致性?大家可以重覆「觀察→拋出確認其目的的提問→回饋」這個流程,藉此進一步理解部屬的想法,思考如何發揮現有成員的能力,建立自己心目中的理想團隊。如此一來,未來藍圖的規畫也會變得容易許多。再者,主管透過提問與相互回饋的過程,也能展現「領導者想理解團隊成員」的心意,相信你的部屬一定感受得到。這將是一個團隊的能量來源,為部屬帶來安全感,並創造出新的挑戰。

鐵則7
只要三分鐘,引導部屬思考最重視的事,協助他釐清現況
——從大方向看工作,從未來逆推回來的「逆向思考」

  身為領導者,每天為了眼前的工作(包含處理自身業務和確認部屬的業務)東奔西跑是職責所在。然而在忙碌中也別忘了思考,自己心中真正的理想領導者應該是怎樣的模樣,並朝著此目標前進。更值得注意的是,所謂「最理想的領導者」,不應該以公司所期望的樣貌為基準,而必須是你心目中所希望的那樣。
  那麼,換個立場來看,部屬的心情又是如何呢?

▍指導不必真的教,用問的就夠

  這裡介紹一個以「逆向思考」為基礎的溝通方式,可引導部屬找出心中最重視的事,並同步調整未來的方向。我將此方法命名為「三分鐘指導法」。
  正如字面所述,這項指導法只需要三分鐘即可完成,不僅能避免長時間談話的尷尬與效率缺乏,且不受限於人事時地物。順道一提,所謂指導(coaching),是指運用以下方法,例如傾聽、詢問、同感、回饋、建議或要求等方法,做球給對方,引導對方重新審視平時常被忽略但其實很重要的事,或是挖掘出他的潛能,是一種能促進對方改變行動的對話技巧。
  而在實際操作上,可以先用「最近還好嗎?」開場,聆聽對方的煩惱,讓他明確知道,你要問他一些事情。接下來,請試著按照以下順序提問:
 
  一、打探對方認為最理想的解方/狀態?→你認為最理想的狀況是什麼模樣?該怎麼做比較好?
  二、接著詢問現狀→與理想狀況相比,你認為你現在的情況如何?
  三、詢問理想與現實的差距為何? 為何會有這樣的差距?→假設理想狀態是一百分,現況你打幾分?這樣的差距從何而來?
  四、詢問為了填補差距,必須採取什麼行動→為了填補這樣的差距,你能做些什麼?
  五、詢問對方感想→我們這段談話,有沒有讓你發現或察覺什麼?

  對方若能將理想狀態描述得越詳細,就越能聚焦於具體的人事物上。因此,當部屬回答得很抽象時,不妨試圖引導:「你說的這句話是什麼意思呢?」、「能不能再說得更具體一點,你是指什麼事呢?」等。
  這個三分鐘指導法的好處在於操作方式單純,只需要透過既有的問句與反覆詰問,就能幫助部屬釐清癥結點、明確了解理想與現況之間的差距;即使差距極大,但至少有了努力方向。而在這之後,領導者也能在了解現況的前提下,幫助部屬訂定執行/改善的進程,不再對管理感到束手無策。

鐵則30
學會安定自我,不再聽到部屬抱怨:「我家主管真難搞。」
——只下「自己也能做到」的指令,養成當責的好習慣

  擁有不輕易動搖的自我理想中心軸,是領導能力的基礎。換句話說,無論在任何情況下,主管內心都應該擁有穩妥且不見風轉舵的初衷。但在全球化、數位化的浪潮之下,社會早已瞬息萬變,公司的經營策略也必須與時俱進,甚至時不時就會出現政策大轉彎。
  隨著高層政策改變,主管對部屬的指示也得隨之調整,可說是非自願的朝令夕改。以下對話常見於辦公室:「這是公司的新規定,我也無可奈何。」、「我知道你的心情,但上頭都這樣命令了。」、「我也不想說這種話,但這是我的職責所在。」只要主管說出這些話,就永遠別想獲得部屬信任。說穿了,你就是在命令部屬執行連你自己都無法認同的事,竟然還希望大家理解,天底下沒有這麼好康的事。

▍上對下體制儘管積習難改,你仍得拒當反覆主管

  目前多數公司仍是採取上對下的命令體制,團隊領導者確實無法違抗上級的指示,但主管若只是照本宣科地上意下達,不被部屬信任也是遲早的事。
  「我家主管說話總是反覆無常自打臉,我沒辦法信任他。」在眾多企業輔導個案當中,這類抱怨也不少,當然並不是所有的主管都會被部屬評為反覆無常,也是有能夠貫徹上級指示,同時獲得部屬深厚信賴的領導者。
  我想強調的是,沒有任何一位領導者會在一開始就想表現得反覆不定。那為何會造成這種局面呢?不輕易動搖的主管與反覆不定的主管,兩者的差異並不在於是否擁有與生俱來的領導天賦,而在於他們對目標的聚焦方式不同。
  為了避免這樣的問題,有一個重要的關鍵點,你必須從部屬身上找出他能勝任這項任務、實現目標的確切理由,而在確認該名部屬有這樣的能力,以及若你是他,自己是否能完成這項任務後,確定有實現的可能再下達指令。簡單來說,同樣還是以適才適所為原則,想像自己是那名部屬,並只下「自己也能做到」的命令給他,如此一來,就能避免後續部屬因吃不消而失敗、或單純因為你對部屬的不信任而反覆地收回成命的局面。
  當然,為達成公司訂定的目標業績,或許必須咬牙撐過一段高強度工作時期。為了不讓「高強度工作」與「單純長時間勞動」畫上等號,主管應預先設想員工會遇到的難關與抱怨。此外,在讓業績成長的過程中,主管不能只是要求員工付出,更該設法讓這些壓力成為部屬成長的機會。
  你可以這樣思考,先想像一下公司命令及自己內心最重視的事。在這之後,為了讓團隊成長與工作成果兩者得兼,主管主動將自己思考所得的策略,在會議上與夥伴一同交流分享、確定做法。如此一來,部屬也更能理解團隊目標對自己有什麼意義,進而用自己的頭腦思考,該採取哪些策略才能達成目標。
  我們可以這麼說,一旦公司追求的目標改變了,主管就必須習慣性地將此目標轉換成是自己應盡的職責,而非一心只想把這個重擔轉嫁到部屬身上。

鐵則34
別被上頭帶風向,覺得迷惘時,重新正視現狀,回顧你的管理藍圖
——找出消極情感背後的真正原因,然後解決它

  曾有一位A小姐來找我諮詢,她任職於一家食品公司,工作煩惱來自於頂頭上司D常務董事,這位D先生是所謂的威權型主管。
  D主管只要看到底下的人犯錯,就會大肆怒罵。A小姐的部屬雖然時常找她抗議,但A小姐完全束手無策。
  更令人無奈的是,每當有人因為D主管的惡劣態度而選擇離職,造成部門人員流動率居高不下高時,A小姐又總是首當其衝,被公司當作檢討的箭靶。面對D主管這位麻煩製造者,A小姐每天只能生悶氣。
  在這個案例中,A小姐生氣雖然情有可原,但更嚴重的是,她任憑自己被負面情緒支配、喪失最重視的初衷,更忽略了自己理想的管理藍圖。換句話說,A小姐錯把焦點全放在D主管身上,傻傻地被上頭帶了風向,這才是最高的成本支出。
  若沒有D主管找麻煩,A小姐就會把目光放在部屬而非頂頭上司身上,並充分思考與部屬一起工作時,該怎麼做才能達到充實的狀態。由此可知,她潛意識的想法是——我應該要帶給部屬影響力。
  也就是說,造成員工情緒低迷的真正原因,不在於D主管這個人,而是在於當頂頭上司不分青紅皂白、直接越過A小姐下達指令時,身為團隊領導者的A小姐卻什麼也不能做,只能被動底聽取部屬宣洩不滿情緒,這個現狀才是問題根源。為此,我建議她設立兩個目標:

  一、消除D主管越級(且煩人)的上對下指示。
  二、建立一個讓部屬以A小姐為運作中心的團隊。

  由於第一個目標屬於體制層面問題,無法立刻解決,因此先暫緩處理。而第二個目標,A小姐已是團隊領導者,只要她有心面對,應該不難辦到。我研擬的具體方式如下:

  一、身為團隊領導者,必須明確建立團隊的理想模式。
  二、為了實現該目標,應採取特定行動,同時讓團隊成員達成共識。
  三、團隊應保持密切溝通,她必須個別聆聽每位成員的煩惱或問題。

  以上三點其實就是將領導者平時建立團隊的職責,透過A小姐所持有的管理權堅決執行,恢復以往被D主管中斷的上下溝通管道。如此施行了一陣子之後,部屬與A小姐對話的機會變多了,她也更能了解部屬的想法,整體團隊的怒氣得以舒緩,重新凝聚了部門的向心力。
  但另一方面,A小姐仍無法完全消除來自頂頭上司的職權騷擾,因此她決定要以這股重新凝聚的團隊力量來對應。此階段的團隊方案如下:

  一、D主管的指示由團隊成員共同承擔,大家一起解決問題。
  二、部屬如果對D主管有意見,優先向A小姐報告。
  三、儘管A小姐還沒找到解方,但首要之務便是聆聽部屬想說的話。

  後來,儘管D主管的職權騷擾沒能改善,但由於團隊溝通緊密、成員彼此交流意見,工作表現大幅提升。部屬內心想法也有了轉變,他們終於了解,一直把時間花在生氣上,只會降低工作效率,還不如先將情緒放在一旁,以團隊目標為優先。


 

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