開口問，全世界都會幫你：人生、職場必修的求助溝通學

工作量繁重，不敢請求援助；偶遇疑難雜症，卻不知誰可以幫忙解決。
求一張門票、為案子找經費、求職、找人才、人際關係亮紅燈……
你曾處在這樣的窘境，難以啟齒開口求助嗎？

研究顯示，光是「不願開口求助」就讓財星五百大企業每年損失數十億美元！
懂得求助，才會有意想不到的結果
我們遇到的難題，別人一定有答案
不問，怎麼知道？

只要「開口問」，所有難題都能迎刃而解，提問、尋求幫助、拜託別人，其實沒有那麼可怕。本書教你打破心理屏障、問對問題，找出最利自己的正確解答，給你「開口問，全世界都會幫助你」的強大力量！

研究顯示，職場上高達九成的「疑難排解」，發生在當事人開口求助之後。適時求助、尋求幫忙能讓工作表現得更好、挫折感更少。如果旁人不知道你的需求，當然無從幫你。

本書剖析我們的心態：為什麼我們身處在職場、一般人際關係中，總是不敢開口提問？透過心理學研究分析、街頭實驗逐一打破我們的８大通病（低估他人幫忙的意願與能力、過度堅持靠自己、認為求助得付出社會成本、工作文化缺乏心理安全感、組織體制妨礙我們求助、不知道該要求什麼，或如何要求、擔心自己沒有資格求助「害怕自己看起來很自私），幫助我們重建正確的心態。

作者韋恩．貝克更就自身商管背景、擔任各大企業商業顧問的經歷，為我們闡明「提問的好處」，以及「正確提問」的SMART５大準則（Specific具體、Meaningful有意義、Action-oriented行動導向、Realistic務實、Time-bound有時限），幫你釐清「誰知道什麼」或「誰認識誰」，為你擴充人脈、活用人際網絡，幫你找到解決問題的貴人。

本書列舉的企業應用實例鮮明、生活化，求助技巧簡單、好理解，更是Google、IBM、IDEO、PwC、Zingermans、西南航空、通用汽車等美國大企業一致推崇的人際互惠原則。在個人、團隊和企業領導者擬定策略、施行計畫時，務必讓主動開口、請求協助成為好習慣。我們能從提問後展開的應答，重新審視問題的角度、看問題的方式，以及重新活絡人際關係，進而觸動「求助－助人」的互惠循環。

【本書特色】
1.正確心態，勇敢求助：
害羞、不好意思、怕給人添麻煩，這些都不是問題。本書助你建立「心理安全感」，心態對了，開口提問就不是難事。從生活小事到處理棘手的工作，求助的心態一體適用。
2.理解需求，大膽開口：
開口求助憑「膽識」，也要知道「怎麼問」。讓人理解具體的需求，別人才知道怎麼幫你。本書教你運用SMART原則（S具體、M有意義、 A行動導向、 R務實、T時效性 ），讓你的提問更具體、更好懂，解決問題更有效率。
3.開口求助不能「光說不練」：
本書分享美國企業教練、心理諮商師的溝通技巧，更要在「遠距工作」蔚為趨勢的當下，教你有效應用數位通訊軟體，無論線上、線下，都能溝通無礙。

【專業推薦】
王介安（溝通專家、口語訓練師）
胡展誥（人際關係、壓力調適，諮商心理師）
張瀞仁（美國非營利組織Give2Asia亞太經理）
職場黑馬學（臉書粉絲團）

姓名：韋恩．貝克Wayne Baker
密西根大學羅斯商學院（Ross School of Business）企業管理Robert P. Thome講座教授、正向組織中心（Center for Positive Organizations）主任，常獲邀擔任國際型會議、各大企業的演講者與商管講師，專文常見於《哈佛商業評論》、Chief Executive、Inc、富比士等重要刊物。韋恩與華頓商學院教授亞當．格蘭特（Adam Grant）共同創辦施與受公司（Give and Take, Inc.），他也是Givitas協作科技平台的開發人員，該平台是根據本書提出的原則建置。


姓名：陳筱宛

英國倫敦大學教育研究院比較教育碩士。
譯有《存活的本事》、《社會性動物》、《共病時代》等書。

Part1 「提問」的力量
第一章 只要開口問，奇蹟就會發生
第二章 人類困境：求助很難
第三章 求助與助人法則

Part2 開口問，全世界都會幫你
第四章 開始行動：先了解自己需要什麼，再開口請求
第五章 解決問題，凝聚團隊
第六章 打破壁壘，跨界請求
第七章 讚賞與獎勵
附錄

我們都了解，他人並沒有義務對自己付出，好事不會平白無故從天上掉下來。故而有研究證實，職場上多達九成的協助發生在當事人「開口求助之後」。道理很簡單。如果旁人不知道你需要什麼，他們根本無從幫助你，要等到你開口，對方才會知道你需要什麼。不願開口說出自己需要幫忙，恐得付出無比慘痛的代價。研究指出，不願開口求助讓財星五百大企業每年損失數十億美元。至於對個人在家庭、工作，乃至於其他方面造成的損害，則遠比我們想像得還可怕。不求助，是我們能做的決定當中最自我設限、最自我局限，甚至最自我毀滅的一個。少了他人的幫忙與協助，我們就無法得到完成工作、解決問題、實踐使命所需的任何資源。

為什麼要開口問？

某間汽車大廠的一名資深工程師正努力解決一個複雜的技術問題。其實幾個月來他一直在原地兜圈子，毫無進展。

有一天，他覺得該是尋求協助的時候了。因此，他向同事描述問題，並詢問有沒有人知道他可以諮詢哪位專家。出乎他意料之外的是，第一個回應的人並不是資深研發科學家或其他單位的工程師，而是來自一個最不可能的來源：一名剛被公司雇用、只有二十二歲的行政助理。這名助理的父親正是專精於這項難題的「世界級專家」。更重要的是，他最近剛退休，他的妻子鼓勵他走出家門，多花點時間在外面的世界上。這名行政助理把工程師介紹給父親，工程師因而取得他需要的專門知識。

這個例子說明了很重要的一點：除非開口問，否則你永遠不會知道別人知道些什麼，或是他們認識誰。沒有人會想到一個年輕助理竟握有解決對策的鑰匙。如果你開口請求協助，救援就會出現，還可能來自你從未料想過的地方。

在職場上，開口求助甚至影響事情的成敗。這不是傳聞軼事。有統計研究指出，開口提問、求助能帶來更多助益：

更好的工作表現與滿意度。簡單來說，為了完成工作，你需要借重別人的力量。無論是資訊、某種技術或專門知識、人手、同意某個構想或計畫，得到你需要的，就能讓你把工作做好。當有人幫你解惑，你會更開心，也會對工作更滿意。

新進員工的成功。展開新工作時必定需要同事協助，探索新的工作環境，以及了解眾人對你的期待。研究指出，新進員工為了釐清工作要求、掌握工作背景、取得技術支援，在向人求助且得到協助後，能減少他們對工作的挫折感，表現得更好，也更有可能留下來。

找工作──或者為職缺尋找人才。想找新工作嗎？還是想聘用合適的人選？當你向自己的人際圈求助，請大家建議、推薦或引介時，你會更有機會找到合適的人選。我就是用這個方法找到第一份專業工作。我當時正在幫忙一個朋友和他的幾個熟人搬運一架直立式鋼琴。閒談中，我提到自己快要完成研究所學業，想在華盛頓特區找份工作。接著我問是否有人知道相關情報。我朋友的其中一個熟人把我介紹給他以前的大學室友，對方在華盛頓開了一家顧問公司。這層關係帶來了一趟實地面試、一份錄取通知，最後讓我進入該公司擔任專案經理。在網際網路出現之前的年代，超過一半或更多的工作都是透過社交或專業關係找到的。即使如今大家逐漸採用數位平台（如職缺搜尋引擎Indeed）求職、求才，這些關係仍然相當重要。透過社交網絡找工作、找人才，比單純使用數位搜尋還更有效益，這意味著前者更實際、更能有效開啟聘僱關係，而且被雇用的人會待得比較久。

學習與專業發展。學習不能脫離現實，我們可以透過嘗試新的技能和構想，再徵詢他人對成果有何意見來進行學習。舉例來說，假設你想學會發表讓人印象深刻的演說，可以靠自己多方準備並實際發表演說，但是少了別人對你的表現給予回饋，你永遠不會知道自己需要改進或加強的地方在哪裡。除非你開口問，大多數人不會主動給你意見。

創造力與創新。好主意不會憑空乍現，創新也不是運氣問題。我們能藉由詢問取得資訊、交換想法、進行對話來培育創造力。例如，我和同事教授「設計思考」（design thinking）這門課時，把高階主管從舒適安逸的教室送進安娜堡（Ann Arbor）的偏僻街區，強迫他們接觸陌生人，並詢問對方對特定產品或服務的感受。這些高階主管不僅帶著改善其構想原型的新點子回來，也開心地發現，當他們開口邀請陌生路人參與，大多數人都會答應。更別提有了好主意之後，我們還需要別人幫忙開發、測試、改良與執行。向人求助能增進我們將想法從開端推向完成的能力。

管控壓力。如果你經常覺得工作或家庭壓力很大，你並不孤單。根據蓋洛普（Gallup）調查指出，有八成（七九％）的美國人表示每天都覺得壓力罩頂，工作壓力是美國勞工最主要的抱怨。研究顯示，尋求協助與支援能減輕緊張不安與時間壓力，進而提升工作的投入程度與工作表現。

開口求助也能為團隊和組織帶來好處，具體展現在以下幾個地方：

團隊表現。向人求助能改善團隊表現，讓團隊成員更有創意，互相學習，並對團隊的目標、願景與任務發展出共同默契。17表現最佳的團隊會建立外部聯絡網，運用它們尋求資訊、意見回饋、專門知識和其他資源。

降低成本。這個好處非常顯著。研究指出，當員工自願採用員工救助方案，企業就能大幅降低醫療、殘疾和職業災害補償的成本，同時能降低缺勤率，並提高生產力。

此外，光是更快找出對策或發現更經濟的替代方案，也能降低成本。舉例來說，我曾經與安萬特藥廠（Aventis）的一位科學家合作。為了他的團隊正在研發的某種暢銷藥物，他需要合成一種特定生物鹼。他正準備與某間外部實驗室簽約，為這項服務支付五萬美元。後來他轉而採用本書介紹的工具，向某個科學家聯絡網求援，希望能找到更便宜的替代方案。安萬特的一位同事回應了這項請求，表明他的實驗室目前有空，可以免費幫忙做這件事，省下原本要支付給供應商的全部費用。

這個例子透露的問題是，雖然這兩名科學家都是同一個新藥開發團隊的成員，但是他們沒有交流彼此需求的習慣。因此，有閒置設備的科學家不知道另一位科學家正要和外部供應商簽約，發包其實內部就能完成的分析工作。說出請求，才能讓需求為人所知。一旦需求廣為周知，別人才能予以回應。而且他人確實會有所回應。

團隊裡的其他科學家受到這則成功故事的鼓勵，開始提出一系列的要求，從協助篩選酶測定中的某些化合物，到允許觀察特定研究項目的生物活性測定，再到協助進行分子模擬。我們請科學家估計他們獲得的幫助總價值有多少，他們說立即省下的費用超過二十萬美元──光是短短兩個半小時（運用本書提供的工具所耗費的時間）內，這個開發團隊就省下這麼多錢。

生產力與獲利能力。當尋求幫助和給予幫助變成企業中習以為常的事，員工的生產力就會提高，人員流動率則會降低。20當企業執行長經常要求高階管理團隊針對其績效給予回饋意見，他們就會變得更加投入，從而改善公司的財務表現。和員工僅專注在個人任務與個人表現的公司相比，員工間有廣泛交流且會互相幫助的公司，獲利會較比多。以安萬特藥廠的團隊為例，科學家表示，有人迅速回應他們的請求讓他們省下三千多個小時──因此才可將這些時間投入另一項開發中的藥品。

尋求協助能改善營運效率，因為這樣能讓我們更快找到並獲得資訊、勞力與資金，進而降低重複勞動。尋求協助會加速組織資源的運用與流動。當眾人不必浪費時間和精力苦苦掙扎，糾結該不該為某個問題或任務向外求助，就更能維持住生產力。

這看似有些矛盾。然而，提出請求（asking）也正是給予（giving）的關鍵。幾十年前我剛著手開發工具，想讓個人、團隊與組織能利用他們的關係網，開發他們周遭的豐富資源，才首次得知這個事實。那時我以為，如何能讓旁人行事慷慨是個問題，但事實並非如此。令我驚訝的是，真正的難題在於如何讓人針對所需提出請求。後來我發現只要有人開口，大多數人其實都樂於幫忙。可惜許多人不願開口，使得所有的答案、對策和資源全都原封不動，沒人使用，白白浪費。

我每天都看見這些方法帶來的好處，在我擔任密西根大學羅斯商學院（Ross School of Business）教授時，或是過去二十五年來，我針對慷慨、互惠、社交網絡、正向領導力等主題進行研究、教學與諮詢時。在我出任正向組織中心（Center for Positive Organizations）主任，與超過五十家企業和組織合作時──全都是該中心的企業聯盟成員，以及在通用汽車（General Motors）與羅斯商學院高階管理教育（Executive Education at the Ross School of Business）合作多年的培訓課程「影響式領導」（Leading with Impact）擔任共同主任中看到這些好處。我在此幫助來自世界各地的領導者建立給予和接受的網絡，消除全球化與組織間的壁壘。

你會在書中讀到我這一路得知的許多故事，也會徹底明白為什麼許多人難以開口求助，又該如何克服那些障礙。你會學到簡單卻強大的方法，能幫助你鼓起勇氣、開口求助，還能辨識正確的求助對象，以及善用不斷擴大的人際網路。你也會學到如何使用數十種經過驗證、確實可行的工具，讓團隊與組織獲取所需的一切資源。我已陸續和Google、消費者能源（Consumers Energy）、通用汽車、保德信（Prudential）、必治妥（Bristol Myers）、藍十字藍盾協會（Blue Cross Blue Shield）等公司的數千名高階主管、經理人和專業人士分享過這些工具。不管你在什麼樣類型的公司工作、或在該公司擔任什麼職務，我會在本書中說明，你可以如何應用同樣的工具，讓你做任何事都更加成功。一旦你這麼做，凡事都有可能──連奇蹟也可能發生。

把你的需求轉換成聰明的請求
那是我結婚十週年紀念日前的夏天。當時，內人和我是熱門烹飪節目《艾默里現場直播》（Emeril Live）的粉絲。這個節目是由知名大廚、餐廳老闆、食譜書作者艾默里．拉加西（Emeril Lagasse）擔綱主持。每集都是在攝影棚觀眾面前現場拍攝，坐在最前面的來賓可以試吃艾默里做的菜餚。有一天傍晚，我邊看節目、邊問內人想怎麼慶祝即將到來的結婚紀念日。她毫不遲疑說，為了慶祝結婚十週年這個里程碑，我們應該去參加《艾默里現場直播》的錄影。我倒吸一口氣，擔心自己問出大問題了。在我看來，我們在同一天中樂透頭彩又被閃電擊中的可能性遠大於我們拿到節目現場錄影的觀眾席。

如果我想成功拿到兩張入場券，勢必需要尋求協助。

可是該怎麼做？我的第一步是將這個需求傳換成一項請求。儘管在那個時間點我完全不知道該向誰求助，但首先我得弄清楚該如何表達請求。

一個精心設計的請求必定滿足S．M．A．R．T（聰明）準則：Specific（具體）、Meaningful（有意義）、Action-oriented（行動導向）、Realistic（務實）、Time-bound（有時限）。你可能聽過有人把SMART定義為Specific（具體）、Measurable（可衡量）、Assignable（可指派）、Realistic（務實）、Time-related（與時間有關）。我將M定義成Meaningful（有意義），因為解釋「為什麼」會有某個請求能為請求帶來力量。你或許也聽過有人把A定義為Achievable（可達成）。我比較喜歡把A界定為Action-oriented（行動導向），因為行動是你如何取得所需資源，朝著目標推進或實現目標的第一步。

Specific（具體）：人們往往認為提出廣泛、籠統的請求才是有效的，因為它撒下的網面較寬闊。但其實，具體的請求比模糊的請求能得到更多幫助，因為細節能勾起人的記憶，讓人想起他們知道的事情或認識的人，那是籠統的請求做不到的。我聽過最模糊的請求是在我主持的一場活動上，有個來自荷蘭的高階經理人，他的請求是「資訊」。就這樣，兩個字：「資訊」。我請他進一步說明，他的回答是，「這是我能透露的一切。這件事是機密，而我需要資訊。」毫不令人意外，那天他沒有得到任何幫助（雖然最後他仍對別人提供了幫助）。

Meaningful（有意義）：為什麼這個請求對你很重要？當他人知道你為什麼提出這項請求，就會更有動力回應，因為他們能「同理」你的感受。不幸的是，人們提出請求時往往會遺漏這個準則。他們以為請求的重要性是不證自明、再明顯不過，但從來不是如此。你必須解釋為什麼這項請求對你來說不但有意義，而且很重要。

當我計畫為兩張門票提出請求時，我明白我必須說明為什麼那兩張特別的門票如此有意義且重要。它可不是「喔唷，要是能親眼見識《艾默里現場直播》的錄影，豈不是很棒嗎？」這種請求。請求若附有令人信服的「為什麼」，更能促使他人回應，為你提供活力與靈感。勵志演說家賽門．西奈克（Simon Sinek）說：「『為什麼』能鼓勵人們起而行。」在某些情況下，「為什麼」不只是說明什麼對你有意義。比方說，假如你向上司提出請求，你的請求如何符合他／她的目的、目標與優先順序？你的請求如何有助於組織的更大利益？如果你是企業家，正在跟投資人提案，你不會只說你想要一○○萬美元，你會解釋為什麼你要找資金？你、或你的公司正著手解決什麼問題？為什麼你是解決這個問題的最佳人選，以及為什麼他們的投資會為參與其中的每個人帶來益處？無論你提出的請求是什麼，務必考慮到請求的背景資訊，讓「為什麼」不僅僅只跟你有關。

Action-oriented（行動導向）：請求與目標並非一模一樣。目標是結尾的狀態、目的地。請求則是通往目的地路上的行動號召。人們往往誤以為，陳述目標或描述情況後，其他人就會知道需要採取什麼樣的行動。但其實那樣的狀況很少見。我曾參加一場職涯輔導活動，其中有名參與者說，他的請求是「幫助他從財務金融業轉換到行銷業」，但是沒有人確定他請求的到底是什麼。他想找人引薦嗎？還是需要如何轉換跑道的建議？問了一大堆問題之後，這個群體才知道他真正想要的，其實是坐下來跟某個從事行銷工作的人好好聊一聊。如此一來，他對行銷這份工作的真正樣貌才能有更完整的概念。

Realistic（務實）：你的請求可大可小，但它必須是務實的。我不是指只能提出確定可以實現的請求，而是說這個請求必須在策略上合理。想想我要拿到兩張《艾默里現場直播》錄影門票的請求，它是認真的姑且一試，也是在有可能的範圍內（相形之下，兩張上月球的門票就比較不務實）。

Time-bound（有時限）：每一項請求都應該有時限。例如，誰能在我需要兩張門票的前提下，在時間內幫忙取得門票？許多人不喜歡將時限放在他們的請求中，害怕那會讓他們看起來很難伺候。不過在我的經驗中，這種恐懼是毫無根據的。其實人們寧可有期限，這樣才能評估自己有無能力在期限前把事情貫徹到底，也才能把時間妥善安排給請求會牽涉到的事。像「本季的某個時間」或「明年」這樣模糊的期限會招致不作為或拖延，它們無法激勵人們有所回應。假如你的請求很緊急，坦白說出來。就算並不急迫，你還是需要訂出期限。