瀏覽紀錄

TOP
【反詐騙】接到可疑電話該怎麼辦?提醒您「不碰不說」。聽到「訂單錯誤要操作ATM/網銀就是詐騙」!
1/1
庫存:8
定  價:NT$420元
優惠價: 79332
可得紅利積點:9 點

庫存:8

商品簡介

作者簡介

目次

書摘/試閱


年度管理大作,清楚、有力、及時,所有關切工作方式的人務必一讀。
──行銷大師《紫牛》作者賽斯.高汀Seth Godin

★微軟、花旗、美國運通、百事、凱悅、Airbnb……都在採用的未來藍圖。
★華頓商學院終身職教授亞當.格蘭特(Adam Grant)盛讚:「迪格南大膽提出一個嶄新的工作世界……現在就找來讀,而且也叫你老闆一定要讀。」
★《連線》雜誌創辦人凱文‧凱利(Kevin Kelly)讚譽:「我被說服了……這本書有潛力掀起革命,卻出奇實用,中肯客觀。」


是什麼讓公司無法實現目標?
又是什麼讓你無法發揮最好的工作表現?

決策瓶頸、官僚主義、留不住人才、超負荷的會議和信件。
我們的組織壞掉了,但我們可以修好它。

◤獻給每一個不想被體制拖累、追求更高效能的職場人。◢

現今,從華爾街到矽谷,幾乎每個人都面臨著同樣的挫敗感:
缺乏信任、決策瓶頸、孤立的團隊、超出負荷的會議和電子郵件、繁瑣的預算、短視近利等等。
還有任何解決方案的希望嗎?為什麼工業革命以來,我們的工作方式幾乎沒有太大改變?

想像一下:
有一個領導團隊,每年省下300萬美元,只因取消了每月一次的會議。
有一家銀行放棄了傳統的預算編制,但幾十年來卻贏過了競爭對手,稱霸業界。
有一家電器製造商將組織分為2,000個自治團隊,卻沒有造成混亂,而是迅速增長。
有一家醫療服務供應商的總部只有50人,卻能妥善管理底下的14,000人,還被評為「最心儀的雇主」。

以上的故事聽來似乎不太可能是真的,但在本書中,作者迪格南將描述他們如何發明一種更聰明、更健康、更有效的工作方式。不是透過自上而下的命令,而是透過自治、信任和透明化的浪潮。

迪格南曾幫助微軟、嬌生、嘉信理財、Airbnb等客戶徹底改造了他們的作業系統,取得非凡的成功。
根據多年來的轉型顧問經驗,他提出未來世界的理想公司新型態──「進化型組織」。


◤何謂「進化型組織」?
找到對的方法來達成傳統上辦不到的事情,更快做出好決策,靈活建立與解散團隊,在產品與流程上屢屢創新,工時較少但事半功倍,獲利良好但兼顧環保,替股東、員工、顧客和社會共創美好。

/打造「進化型組織」的第一要點:【正向待人】
如果你認為人只會唯利是圖,他們就會唯利是圖;認為人會積極主動,他們就會積極主動。正向待人就是相信人人最好的一面。

/打造「進化型組織」的第二要點:【錯綜意識】
錯綜問題無法解決或控制,只能管理與導引。組織本身是錯綜的,因此要創造對的工作環境,人人就能找出方法達成目標。這將帶來授權與自由,讓大家在多數情況下自由判斷和互動。


◤想要優化公司體制、提升工作效率,組織設計顧問迪格南將告訴你:

/為什麼只有組織不會與時俱進?
如果你看到1910年的服裝、汽車或電話,你馬上就知道是出自古代或現代,畢竟一切已經變了。但現今組織依然是資訊往上傳遞、決策往下交代,為什麼過了100多年,只有組織管理沒變?

/善用「作業系統畫布」打造進化型組織
善用迪格南獨創的「作業系統畫布」,將能激發你和團隊分辨:何處需發揚、何處需改變。其中涵蓋十二個主題:職權、策略、資源、創新、工作流、會議、資訊以及酬勞等等。

/一切真的有可能改變?該怎麼做?
迪格南在書中提供了違反直覺卻很簡單的改變方法,你將學到如何把抗拒和挫折加以轉換,變成很安全的嘗試與實驗,從而讓團隊組織往前邁進。

/改變到來,美夢成真
「進化型組織」的進一步型態──「進化型世界」,一個大規模實現正向待人和錯綜意識的世界,工作將變得更具創意、更錯綜、更有挑戰性。

無論你是領導十人還是一萬人的團隊,改善作業系統都是你要做、也是最該做的事。
唯一的問題是,你是否已擁有足夠資訊?以及--你準備好了嗎?

◤骨董組織早已是上個世紀的產物,進化型組織則是我們邁向的未來。◢


國內強力推薦

吳家德/唯賀國際餐飲總經理
馬克/職場圖文作家
張媁雯/臺灣師範大學國際人力資源發展研究所教授
程世嘉/iKala共同創辦人暨執行長
黃昭瑛/KKday營銷長
鄭晉昌/中央大學人力資源管理研究所教授
(以上依姓名筆劃順序排列)

國際各界讚譽

「這本書是年度管理大作,清楚、有力、及時,所有關切工作方式的人務必一讀。」
──賽斯.高汀(Seth Godin),暢銷書《紫牛》作者

「我被說服了。迪格南蒐集所有瘋狂點子,闡述團隊與企業能如何靠去中心化徹底發揮潛能──這原本只是高論,現在卻不僅可能,實屬必要。這本書有潛力掀起革命,卻出奇實用,中肯客觀。內容不浮不泛,拳拳扎實。我想得到好幾十個認識的人該好好讀這本書。」
──凱文.凱利(Kevin Kelly),暢銷書《必然》作者

「這本書令人耳目一新。迪格南大膽提出一個嶄新的工作世界,給予我們尊嚴與自由,而非貶低與限制。現在就找來讀,而且也叫你老闆一定要讀。」
──亞當.格蘭特(Adam Grant),華頓商學院終身職教授,與臉書營運者桑德伯格合著《擁抱B選項》

「一體適用的單極文化屬於過往。本書教我們如何擁抱組織的人性與錯綜──從而發現嶄新的工作方式,釋放組織裡的各種活力、觀點、需求與天賦。」
──蘇珊.凱恩(Susan Cain),暢銷書《安靜,就是力量》作者

「錯綜意識。正向待人。書中的這些用詞在我工作之際不斷自耳畔響起。迪格南重新框架了我們看待公司與同仁的方式,提出革新自己與環境的實用工具。無論你是主管或員工,還是日後想創業,現在快讀這本書,好好展開一場革命。」
──米高.凱爾維(Miguel McKelvey),WeWork 共同創辦人

「如果你想創造一個能改變世界的組織文化,下一步就是好好讀這本書。迪格南寫得簡單平實,打破直覺,你讀完後能跳脫自己原本的做法,革除官僚體制,喚醒組織裡的人性。」
──史考特.哈利森(Scott Harrison),水慈善機構創辦人

「如果組織文化強調把人榨乾,認為『火力全開』才是成功之道,組織成員其實無從好好發揮。在本書中,迪格南讓我們看見,授權人員自行做事的組織遠遠更能持續激發良好表現與快樂。」
──亞莉安娜.赫芬頓(Arianna Huffngton),《赫芬頓郵報》創辦人

「我們往往靠檢視過往來尋找答案──學校是這麼教的。然而迪格南堅稱過去的『最佳做法』不再管用,原因在於現有組織裡的官僚體制不敵新科技,節節敗退。我們只能靠『活在當下』找出答案,而很多創新組織正開始精通此道。」
──前田約翰(John Maeda),網頁設計公司 Automattic 電腦設計總監

「我從不信組織管理這套玩意兒,直到見識了工作中的迪格南。他幾乎能幫所有運作不良的組織找到共同目標,發現錯綜複雜局面下的簡單模式,協助迷途的公司重拾核心價值。最厲害的是,他能把各種招數化為文字,連一介商人都讀得津津有味。」
──道格拉斯.洛西可夫(Douglas Rushkoff),著有《當代的震擊》

 


亞倫‧迪格南(Aaron Dignan)

組織設計與轉型顧問公司The Ready的創辦人,該公司曾協助嬌生、嘉信理財集團、Kaplan國際語言、微軟、駿懋銀行、花旗銀行、愛德曼公關顧問、凱悅酒店集團、Airbnb、美國運通、百事公司、紐約庫柏休伊特設計博物館以及非營利組織水慈善機構,以改變他們的工作方式。
responsive.org的共同創辦人,也是目標驅動型新創公司的投資人。與妻子和兒子住在美國科羅拉多州。

譯者簡介

林力敏

譯者,寫作者,曾獲時報文學獎、聯合報文學獎、林榮三文學獎和梁實秋文學獎,譯作有《真確》、《穀倉效應》、《別告訴任何人》等。深愛村上春樹的《挪威的森林》與《國境之南、太陽之西》。

 


第一部:工作的未來(節錄)

如果你們公司其實能自行運作呢?如果你的事業、組織、餐廳、學校或教會能每天愈變愈好,不需要你東搞西搞瞎操心呢?如果你其實不必再給員工任何指示呢?如果你其實不必再時時緊盯呢?不必再滿腦子想著預算、計畫和下一季呢?這不只有可能,而且是在全球各地正在成真。

談到他們如何做團隊打造、專案管理、決策制定、資訊分享、目標設定、績效考核和酬勞設定,他們所採用的方法不是紅綠燈而是圓環,靠目標、公開和信譽創造自由和負責的公司文化,既有目的、也有彈性,既去中心、也重協調,而且崇尚正向待人(People Positive)和錯綜意識(Complexity Conscious)--這兩個基本思維會在後面詳細探討。

我把他們稱為進化型組織(Evolutionary Organization),原因是他們以這些思維攜手持續改善其作業系統。這些不只是思維,還要實行。無論你是帶領十個人的團隊,還是一萬人的企業,提升你的作業系統是最大關鍵--而這正是本書能帶給你的收穫。

這本書是寫給領導者、企業家、高階主管、經理人、慈善家、民選官員和社區幹事--任何需要團隊成員攜手發揮潛能的人。而且所謂的潛能非常巨大:例如瑞典商業銀行沒有傳統的預算,卻於數十年間領先競爭對手;博祖克照護公司(Buurtzorg)沒有主管,由護理人員團隊合作;晨星公司(Morning Star)讓員工自己決定職責和薪水。我們會一一讀到這些例子以及更多精采做法,明白他們不是陷入混亂,而是用心開創出非凡成就。你還沒讀完這本書就會感到奇怪,怎麼還有人想繼續工作得綁手綁腳。

不過現在我想先簡單介紹一下這本書的架構。在第一部剩下的部分,我們會探討目前這種工作方式來自何處--從工業革命的工廠談起。我們會明白,當世界變得空前巨大和複雜,過往做法是如何開始行不通的。此外,我們會打下概念基礎,以便提出有關人員與組織的新思維,破除管控的迷思,用遠遠更好的另一套取而代之。

在第二部,我會說明我和同事所發明的作業系統畫布(OS Canvas),這工具能協助團隊明白我們的工作方式其實多麼相互交織,涵蓋十二個亟需質疑與改造的主題:宗旨、職權、架構、策略、資源、創新、工作流、會議、資訊、成員、超越,以及酬勞。然後再以此為基礎,闡述進化型組織的原則和實踐。我不會謊稱有什麼實現進化型組織的萬用辦法,但這樣更好,因為就算我們也許有一套原則,實踐方法仍得依自身脈絡、文化和特性而定。如果你擔心自己失去對事物的掌控,別擔心。無論你的職位高低,本書都有適用的好建議,你可以拿來讓團隊變得更好。

在第三部,我們會探討最困難的問題:如何改變。如果你先前滿心期望改變,努力半天煞費苦心,卻終究徒勞無功,那麼你並不孤單。我會提出一個違反直覺卻很簡單的改變方法,關乎你們組織的內在錯綜度。我們會學到如何把緊張和挫折加以轉換,變成很安全的嘗試與實驗,從而讓團隊往前邁進。我會建議一些原則和活動,讓你的團隊應用在初期的會議和改變過程的其他時刻。此外,我也會分享不同故事和啟示,有些是跌跌撞撞的轉型嘗試,有些是遠超預期的轉型佳績。

最後,我們會花點時間想像一個實現這些做法的世界:各個組織蒸蒸日上,嶄新經濟的基礎緩緩成形;而我會告訴你該往哪裡留意。你會擁有所需的一切,自信邁步,迎向工作的未來。

 


〈推薦序〉不斷進化,改變我們的改變/趙政岷

第一部:工作的未來

直到我們開始以不同眼光看事物,得到嶄新點子,才有辦法做出改變。
──榮格學派心理學家希爾曼(James Hillman)

進化型組織找到對的方法,達成傳統上辦不到的事情,更快做出好決策,靈活配置資源,靈活建立與解散團隊,在產品與流程上屢屢創新,在規模成長之際仍保有所愛的企業文化,工時較少但事半功倍,獲利良好但兼顧環保,替股東、員工、顧客和社會共創美好。

第二部:作業系統

在業界,九四%的問題源自系統,僅六%的問題源自人。
──品管大師戴明(W. Edwards Deming)

問題不在主管,不在員工,不在策略,不在商業模式,而是在作業系統。把作業系統搞好,公司就會自行好好運作。
作業系統畫布能促進對話,而對話能促進改變。無論是在公司、教育界、慈善機構、公家單位、社區或甚至家裡,如果你對別人有影響力,就有責任增加系統的人性與活力,讓系統更能靈活適應變局。

第三部:改變成真

最大的浪費時間是延遲與期望,寄託於未來。我們握有當下,卻鬆手拋開,交由機遇主宰,捨確定而取不定。
──古羅馬哲學家塞內卡

我們想建立的組織是充滿人性、活力與適應力的,所以要打破原本的認知,不再把改變當成是由上往下強行施加,而是人人有權依照公司的宗旨,引導公司的走向。
所有組織變革的最終目標就是使全公司實踐持續參與式改變。原因在於,無論你們的原則與做法多聰明,世界總會變,組織就該變,才能夠因應。

終章:美夢到來

天底下最難掌控的,實行起來最危險的,成功與否最難測的,莫過於率先引入新秩序。
──馬基維利

在未來,無需遵照各種規則與檢核清單的非重複性工作,不太會被自動化取代。
科技無法發明未來,唯有人類才辦得到。科技會協助我們,會改變團隊樣貌,會改變職涯之路,但我們仍有工作得做,而工作會變得比先前更富創意,更錯綜,更有挑戰性。

致謝詞
附錄:進化型組織
注釋

 


▌工作不是工作

由於工作的關係,我造訪過五大洲的十五個國家,無論到哪裡都會遇到沮喪的主管和團隊。我們都面臨一個問題,那就是組織規模與官僚體制曾讓企業強大,卻在這個瞬息萬變的時代變成負擔。我們受各種壓力包圍--要成長,要貫徹,要不計代價執行,而且手得是綁在身後。我們必須發明未來,卻是身在問題重重的老舊工作文化裡。

我們的工作都做不完了,卻還把日子塞滿無止無盡的會議。我們的郵件、檔案和數據堆積如山,卻連所需的資訊都找不到。我們想要效率與創新,卻為了避免風險,而讓最好的人才綁手綁腳。我們嘴上說要團隊合作,卻並不真正信任彼此。我們知道這種工作方式不真是在工作,但無法想像另一套做法。我們渴望改變,卻不知如何實現。

如今我們面臨許多系統性難題,經濟如此,政府如此,環境如此,而一切源於我們無能改變。我們對官僚的靡靡之音上癮了。到處是各種無謂的階層、計畫、預算和管控,不像原本那樣運作良好。面對複雜局面,我們的骨董組織(legacy organization)--亦即組成現代世界大半部分的傳統組織--成效不彰,而我們心知肚明。然而我們兩手一攤,什麼也不做,就怕失去我們僅存的掌控力。

▌如何過馬路

我們的組織架構裡藏著一套假設,而我們絕少留意或反思,只是從前人那邊蕭規曹隨。這些假設,加上相應的實行方法,就像一種作業系統在後面靜靜運作,構成一切的基礎。

作業系統隨處可見。舉路口為例,當兩條路彼此交叉,問題就出現了:我們該如何讓最多車子可以通過,而且不會撞成一團?常見做法就是紅綠燈。美國據估計有三十一萬一千個紅綠燈,全球幾乎人人知道這玩意兒在幹嘛。如果我們把這當作一個作業系統,背後的假設是什麼呢?

1. 我們不能信任大家靠自己通過路口,需要有東西告訴他們該怎麼做。
2. 這種複雜問題一定需要精細的規則和科技來處理,包括電線、電燈、開關和控制中心,讓車子可以最順暢地行進。
3. 我們需要設想每個可能的狀況,運用多種顏色的訊號、箭頭、不動的燈光、閃爍的燈光,諸如此類。

另一個做法比較少見,但也人人知道,那就是圓環,車子開進一個連通四個方向的共享圓形車道。這也是作業系統,背後有一套對人和問題的不同假設。

1. 人是可以信賴的,大家相信彼此能妥善判斷與做對事情。
2. 這種複雜問題可以由簡單的規則和認知來處理,交由個人做判斷:先讓已經在圓環裡的車子通過,然後自己再進入圓環。
3. 圓環裡會出現許多狀況,但大家能攜手解決。

這兩個做法怎麼樣?你是否注意到,紅綠燈不需要駕駛花多少腦筋?只要乖乖照做就好。相較之下,圓環需要駕駛專心開車,為自己和別人的人身安全負責。紅綠燈讓人能趁等待時偷傳一、兩則訊息;圓環讓人一直動作。紅綠燈背後有一大套系統,隨時監控狀況;圓環要大家自己看著辦。

在美國,圓環很稀罕,大約每一千一百一十八個路口才有一個是圓環,所以你也許認為紅綠燈比較好,但說真的,到底哪套作業系統能得到最佳結果呢?現在我們跳脫直覺,好好思考一下:

1. 哪一種比較安全?
2. 哪一種的交通流量比較高?
3. 哪一種的興建和維護費用比較低廉?
4. 哪一種在停電時運作得比較好?

上面四題的答案都是圓環。圓環減少七五%的車禍受傷率,減少九○%的車禍致死率,車流延遲率也少掉八九%,每年的維護費用低了五千到一萬美元。當然囉,圓環在停電時依然運作正常。可是我們比較習慣哪一種路口?紅綠燈的路口。很意外吧?我們把「常見」跟「良好」混為一談了。

這兩套做法是很好的隱喻,反映企業界的實情。我們最熟悉的工作方法其實不太管用,但又很難相信另一套做法。我們公司的作業系統包括種種政策、流程、辦法、措施、儀式和常規,重塑每天的現實,如此司空見慣,幾乎顯得理所當然,但如果你曾停下來想一下為什麼我們需要經理、預算或績效考核,你其實是在不經意間質疑這套作業系統--這套骨董作業系統。

如果這套作業系統背後的假設有問題,我們再努力也無濟於事。我們滿心相信世界能加以預測和控制,唯有用紅綠燈才能確保秩序,但你若是這樣想,一旦遇到當今世界常見的變動和狀況,就會退回過去的解決辦法:我們只是需要更多能幹的主管,只是需要逼出效率和成長,只是需要組織重組……但並非如此。在二十一世紀,進步的最大阻礙就是我們自己。

 

購物須知

為了保護您的權益,「三民網路書店」提供會員七日商品鑑賞期(收到商品為起始日)。

若要辦理退貨,請在商品鑑賞期內寄回,且商品必須是全新狀態與完整包裝(商品、附件、發票、隨貨贈品等)否則恕不接受退貨。