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商品簡介

作者簡介

目次

書摘/試閱

《富比世》評選美國最佳管理顧問公司
超有效職場溝通回話術

改造企業文化,就從正向回饋開始

你有沒有過這樣的經驗?
→直到年度考核的時候,才知道主管認為你的作為需要改進
→希望同事提供建議,卻常常得不到回應,或是惡毒的評論
→帶著善意對同事提供建議,卻讓對方覺得備受攻擊
→每次聽到主管說要談談,就全身緊繃、滿腦子負面想法?

一項研究顯示,83%的員工都希望得到回饋。不過在許多人的經驗裡,談到回饋,更常出現的印象是被刁難、質疑、否定,就像是攻擊別人的武器。但實際上,一間公司如果有良好的回饋文化,業績表現比沒有回饋文化的企業高出兩倍,而且無法真誠給予回饋的領導人,團隊的投入程度比同儕降低25%。

建立絕佳回饋經驗的三大根基
微軟、Nike與蓋茲基金會最信賴的合作夥伴PeopleFirm人本管理顧問公司,創辦人暨執行長譚拉,以及資深顧問暨經營管理教練蘿拉協助企業改善組織效能、打造高績效團隊的資歷已經超過20年。她們深知回饋是建立企業文化的重要關鍵。他們發現,建立準確回饋的文化有三大要點:

公平Fairness:公平能避免偏見、帶來信賴,並且進一步鞏固連結關係。
聚焦Focus:能讓回饋更加針對特定目標並且簡短、切中要點。
頻繁Frequency:當公平與聚焦啟動回饋引擎,頻繁就是加速器,可以放大回饋的聲量,創造善意的循環。

|各界好評推薦|
你在找方法培養一個具有成長心態、健康又互助合作的企業文化嗎?那就讀這本書!
──馬歇爾・葛史密斯(Marshall Goldsmith)
Thinkers50高階主管教練第一名,暢銷書《UP學》作者

這本書非常實用,讓我們知道回饋是我們與別人所有互動的關鍵,尤其是在工作上。書中指出如何簡單做好回饋。
──彼得・卡裴利(Peter Cappelli)
華頓商學院人力資源中心主任暨管理學教授

我對這本書的回饋很簡單:太棒了。它除了告訴我們回饋並非唾手可得的天賦,還教我們怎麼開啟這種天賦,並且提供實際有用又簡單易執行的訣竅,讓回饋得以實現。這本書能啟發領導人,讓回饋成真。
──戴夫・尤里奇(Dave Ulrich)
密西根大學羅斯商學院教授、RBL集團合夥人

領導力實務之中,沒有什麼比精準回饋更能有效激發員工的高績效表現。這本明智且極為有用的書,挖掘出導致回饋失敗的科學解釋與原因,讓我們完整了解到精準回饋帶來的影響已經過證實,而且重要的是,你會發現許多實際又有用的策略與技巧,可以練出自己的回饋超能力。
──吉妮・柯伊爾(Jeannie Coyle)
美國運通前人力資源資深副總裁

這本書直指核心,說出必須做哪些事情改革組織內的回饋。如果我們都能以本書描述的方式來分享意見,企業(甚至整個世界!)真的會成為一個更好的地方。
──凱西・歐垂斯克(Kathy O’Driscoll)
雪花雲端資訊(Snowflake Computing Inc.)人力資源副總裁

我們的工作方式正在改變。傳統從上而下的階級管理方式已經被共同合作取代,在這種環境中,員工持續從主管那裡獲得回饋並且即時成長。在這本書中,錢德勒和葛利希提出內容豐富並且容易照著做的指南,以利組織領導人推動工作文化轉型,員工不再害怕回饋,而且因為回饋而得到滋養。
──德瑞克・爾文(Derek Irvine)
工作人(Workhuman)客戶策略及諮詢顧問資深副總裁

給別人意見真是不容易(接收意見也是!),不過它卻非常重要,關係到我們如何驅動以及提升績效表現。這本書提供實踐回饋的架構和工具,讓你利用回饋建立關係、改善表現!
──潔西・舒伊特(Jesse Schlueter)
諾斯東百貨(Nordstrom)學習與領導力副總裁

好讀又有說服力的書,指引領導人如何設定溝通語調以培養成長心態。書中有許多技巧指引讀者,如何聆聽別人對自己工作的回饋、如何分享自己觀察別人工作的意見,而且啟發每一個人成長茁壯。
──伊莉莎白・霍爾(Elizabeth Hall)
坎培亞健康解決方案(Cambia Health Solutions)員工經驗副總裁

這本書很易讀,強調堅實的回饋做法能夠帶來真正的好處,同時也能為給予回饋及接受回饋除去汙名:這個主題對領導人太重要了。
──羅伊・畢凡斯(Roy Bivens)
鑽石整型外科(Diamond Orthopedic)執行長

關於回饋這個主題,這是我讀過最棒的一本書!它指出實際可行的方法,而且它看待工作者與工作的觀點非常有啟發性,書中倡導擁抱立意良善但是對回饋很苦惱的人才。我很清楚這種苦惱,身為經理人,回饋是我的工作重點,但我經常嘗到苦果。回饋對我的生命非常重要,而且對你的生命也是。跟隨這本書作者的指引,能讓你更了解周遭的同事,工作關係更緊密。
──傑弗瑞・貝爾曼(Geoff Bellman)
超凡團隊合夥事業(Extraordinary Teams Partnership)負責人

終於有這本書了!精確、實用、可以實際採取行動,對回饋這個棘手主題是一大貢獻。在這本突破性的書中,作者提出許多實用知識來推動改革現行的回饋典範。這本書詳列的方法簡明易懂、威力強大,並且有科學佐證,還舉出讀者有共鳴的日常案例。作者的豐富經驗完全顯示在這本有說服力又容易消化的工具書裡。
──碧翠絲・韓森(Beatrice W. Hansen)
本於當下教練(Presence-Based Coaching)負責人

成功的領導人和企業組織有什麼共通點?歡迎回饋、不害怕回饋、信賴的文化,就是核心要點。這本書指引讀者如何做到,而且內容風趣又有啟發性!讀這本書……既有娛樂性又能得到許多知識。
──克里斯多夫・寇文(Christopher J. Cowan)
克里斯欽那健康照護系統(Christiana Care Health)人力資源資深副總裁

思慮周到的回饋除了是一種天賦,在任何個人或組織追求誠信的歷程上,回饋也是關鍵轉折點。如果你想要釋放出強力而無價的資源,那就沉浸在這本書所教導的一切。
──約翰・布倫伯格(John G. Blumberg)
《回歸誠信:一件最重要的事的個人追尋歷程》(Return On Integrity: The Individual’s Journey to the One Essential Thing)作者
譚拉・錢德勒 M. Tamra Chandler
PeopleFirm人本管理顧問公司創辦人及執行長,兩度名列《管理顧問》雜誌(Consulting)25位最佳顧問之一,PeopleFirm亦獲選《富比世》雜誌(Forbes)2018年美國最佳管理顧問公司,是微軟、Nike、比爾與梅琳達.蓋茲基金會等組織最信賴的合作夥伴。30年職涯致力於提供嶄新而有效的解決方案,協助企業強化人力資源與績效管理,並且同樣關注研究回饋的困境,以及回饋對人力表現的影響。

蘿拉・道林・葛利希 Laura Dowling Grealish
PeopleFirm資深顧問及經營管理教練,協助企業改善組織效能、打造高績效的團隊已有20年資歷。曾任職於獵戶座顧問公司(Orion Advisor Services)、奇異金融服務(GE Capital)、珍沃斯金融服務(Genworth Financial)及羅素投資公司(Russell Investments)。


周怡伶
台灣輔仁大學新聞傳播系、英國約克大學社會學研究所畢業,曾任職非營利組織、出版編輯及內容創作,旅居英國十餘年。專長非虛構作品的翻譯,譯作有《義和團》、《美國金權》(合譯)、《選3哲學》、《貓狗的逆襲——荊棘滿途的公民之路》等十餘本。
各界推薦
作者序

第一章 精準回饋為什麼這麼難?
第二章 改變回饋文化宣言
第三章 科學怎麼說?
第四章 全新的回饋模式
第五章 建立良好回饋的三大根基
第六章 請求回饋
第七章 接收回饋
第八章 提供回饋
第九章 真實案例
第十章 企業和員工一起成長的新世界

注釋
致謝

【內文試閱】
回饋是怎麼變質的?
我們很早就從周遭人身上學到好習慣和壞習慣,而且就算接收到的事物會令我們覺得不舒服,我們也會繼續維持這些學來的行為或技術。
我們從小就在觀察、接收、傳遞這種傷害經常大於幫助的回饋方式,這些早期經驗影響我們看待回饋的方法。最糟的是,這種回饋總是以批評、憤怒的字眼以及針對個人評價的方式呈現。我們在小時候就常常經歷這種惡劣的回饋,它們可能來自於父母、兄弟姊妹、公園裡的小朋友,或是那些傳統可怕的老闆。結果,我們從一開始就把回饋視為負面力量與恐懼的來源,又因為多數人對回饋抱持負面的印象,就更加不可能提供回饋或主動要求回饋了。由於我們對回饋太反感了,導致我們在收到鼓勵或建議等好的回饋時,可能都不知道這就是回饋。
我們的老闆、父母、老師、朋友和兄弟姊妹可能並不是刻意要讓我們難過(不過也許有些手足真的是故意的),他們只是受到已經深植於社會上的錯誤觀念影響。我要說的重點是:我們每個人在年紀很小時就被灌輸回饋的負面形象,所以我們要拋開恐懼,也就是要忘掉過去學到的習慣,並且拋棄已經根深蒂固的錯誤觀念和方式。

績效考核容易加深誤會
我已經清楚表明非常不喜歡傳統的績效考核,不只是因為它無法引導出更好的表現,更是因為傳統方式誤導我們看待回饋的觀點,使我們相信提供回饋是一件嚴重的事,會讓人不幸、造成對立,而且通常不懷好意。
年度考核的儀式讓我們誤以為,所謂的回饋就是你和主管關起門來聊一聊哪些事情做得不錯(希望是這樣),然後討論你要改進的地方,可能還會談談下個年度你會拿到多少薪水。主管的任務通常是制式化的結算出你今年達成和沒達成哪些目標,評估你的價值有多少,而這些通常會拿來和你的同事比較。這場面談通常是單向論述,而非雙向對話,而且很容易受到偏見影響,例如主管通常傾向談論最近的事,因為它比更早之前發生的事印象更深;還有因為主管個人偏好而產生的評估者特質效應(Idiosyncratic Rater Effect)。
年度考核需要參與者做好心理準備、「披上戰袍」應戰,而且受制於考核者的權力地位,所以很少是輕鬆自在或彼此合作的氣氛。面談結束之後,你馬上就會忘記所有正面的意見,只記得主管評估你該改進的地方,你只會想著這些評估意見是不是你的問題、公不公平,甚至是不是真的能反映出你的工作表現。我們長久以來受到這種年度考核的荼毒,傷害我們跟回饋意見之間的關係。
因此,現在該是我們重新思考回饋這件事的時候了,它應該是持續順暢的對話,沒有階級、恐懼與評價。在我們朝這個方向進行時,還有一件很重要必須知道的事情是:其實你收到的回饋比以為的更多,只是沒被刺激到時你可能不會把它當成是回饋。就算老闆的門敞開著,也沒有人在開會做記錄,只要有人提出一項觀點,那就是在回饋,而且這可能會比年度考核時一次倒給你的一大堆資訊更容易吸收、更有效。

回饋的矛盾
我們最常聽到關於回饋的抱怨,竟然是「我沒有得到足夠的回饋」。這告訴我們,即使回饋的形象這麼差,大部分的人仍然渴望得到回饋,而且直覺知道(如果執行得當)它是件好事。不過,就算我們把所有「沒有被認出來」的回饋都算進去,多數人還是覺得收到的回饋不足。根據Office Vibe做的2018年全球「員工投入程度」調查研究(Global State of Employee Engagement),有62%的人希望得到更多來自同事的回饋,83%表示希望得到回饋,無論是正面還是負面回饋。這很矛盾,因為即使我們做不好回饋,大家還是希望得到更多回饋,但只有很少數的人習慣積極請教或是給予回饋。一次回饋會衍生出更多回饋,但是必須有人先開始。這個人會不會是你呢?

 

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