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作者簡介
名人/編輯推薦
目次
商品簡介
本書是使用敏捷運營模式進行創新的指南，展示了在一個機會呈指數級增長的世界裡，如何使用突破性的EDGE方法為變革管理和企業數字化轉型提供支持。本書第2～10章分別側重于確定投資機會以及構建執行這些投資的能力，其中第4～7章討論機會，第2章和第8～10章討論能力。本書面向希望進行或正在進行企業數字化轉型的領導者，能夠幫助領導者基於客戶價值進行企業的數字化轉型。
作者簡介
Jim Highsmith是ThoughtWorks公司的執行顧問，在過去20年裡一直是敏捷軟件開發社區的領導者。在50多年的職業生涯中，他曾是IT經理、產品經理、項目經理、諮詢顧問、軟件開發者和作家。他是敏捷宣言的簽署者、敏捷聯盟的創始成員，業內知名的《敏捷性思維：構建快速更迭時代的適應性領導力》和《敏捷項目管理：快速交付創新產品》等書的作者。Linda Luu是ThoughtWorks北美公司的顧問兼數字化轉型主管，在設計思維、大數據及分析、投資組合管理和敏捷交付等領域擁有20年的工作經驗，擁有商業（金融）和科學（應用數學）雙學位，以及澳大利亞管理學院工商管理碩士學位。
David Robinson是ThoughtWorks公司的首席顧問，ThoughtWorks響應性組織解決方案的全球領導者。他在信息技術領域擁有30多年的領導經驗，曾為推動全球金融服務、交通、物流、零售和娛樂業數字化轉型的大型企業提供諮詢服務。
譯者簡介
萬學凡 數字化轉型專家，曾先後為多家知名企業提供諮詢服務。在打造敏捷組織、數字化轉型和構建數字化人才體系上都有卓越的洞見。前ThoughtWorks首席諮詢師、資深管理顧問。
錢冰沁 ThoughtWorks數字化產品經理、首席諮詢師，具有通信、金融、零售、培訓等眾多行業經驗。關注企業數字化產品轉型，力求不斷平衡商業、用戶與技術，找尋下一個突破點。
笪磊 ThoughtWorks首席諮詢師、數字化轉型專家，專注于大型組織數字化、敏捷與精益轉型，致力於以科學的方法和嚴謹的態度幫助客戶達成數字化變革的卓越成效。
David Robinson是ThoughtWorks公司的首席顧問，ThoughtWorks響應性組織解決方案的全球領導者。他在信息技術領域擁有30多年的領導經驗，曾為推動全球金融服務、交通、物流、零售和娛樂業數字化轉型的大型企業提供諮詢服務。
譯者簡介
萬學凡 數字化轉型專家，曾先後為多家知名企業提供諮詢服務。在打造敏捷組織、數字化轉型和構建數字化人才體系上都有卓越的洞見。前ThoughtWorks首席諮詢師、資深管理顧問。
錢冰沁 ThoughtWorks數字化產品經理、首席諮詢師，具有通信、金融、零售、培訓等眾多行業經驗。關注企業數字化產品轉型，力求不斷平衡商業、用戶與技術，找尋下一個突破點。
笪磊 ThoughtWorks首席諮詢師、數字化轉型專家，專注于大型組織數字化、敏捷與精益轉型，致力於以科學的方法和嚴謹的態度幫助客戶達成數字化變革的卓越成效。
名人/編輯推薦
世界級敏捷大師、敏捷宣言簽署者Jim Highsmith領銜撰寫，Martin Fowler等大師傾力推薦，提升企業創新能力
目次
本書讚譽
推薦序一
推薦序二
譯者序
前言
致謝
作者介紹
第1章 全域視野1
1.1 探索EDGE5
1.2 敏捷是足夠快的關鍵6
1.3 構建組織響應能力8
1.4 面向客戶價值的適應度函數9
1.5 這不容易，卻是當務之急14
1.6 結語15
第2章 以技術為核心――Tech@Core18
2.1 數字化企業：Tech@Core19
2.1.1 Tech@Core的演進19
2.1.2 制定技術戰略23
2.1.3 重大變革與趨勢26
2.1.4 創建技術雷達29
2.1.5 減少技術債31
2.1.6 投資決策讓企業核心系統起死回生33
2.2 數字技術平臺34
2.2.1 消除摩擦35
2.2.2 構建資產生態系統37
2.2.3 試驗39
2.3 誰制定技術戰略39
2.4 結語41
第3章 EDGE原則42
3.1 基於成效的戰略45
3.2 基於價值的優先級排序45
3.3 輕量級規劃和組織治理46
3.4 適應性和學習型的文化47
3.5 自治團隊48
3.6 跨職能和協作式決策49
3.7 結語50
第4章 構建價值驅動的投資組合51
4.1 戰略與精益價值樹53
4.1.1 定義目標、投注和舉措54
4.1.2 描述價值驅動的投資組合56
4.1.3 戰略投資組合所有權57
4.2 不斷演化的精益價值樹60
4.2.1 增加新目標60
4.2.2 增加新的投注或舉措61
4.3 資金分配62
4.4 結語67
第5章 價值度量與優先級排序69
5.1 為何度量標準如此重要69
5.2 確定成功的度量標準70
5.2.1 客戶價值70
5.2.2 商業成效71
5.2.3 活動度量標準71
5.2.4 領先和滯後的度量標準71
5.2.5 度量標準的數量73
5.3 將MoS應用於投資組合74
5.4 價值優先級排序75
5.4.1 優先級排序方法75
5.4.2 管理戰略性待辦列表79
5.4.3 優先級排序的挑戰80
5.5 結語81
第6章 建立產品思維模式83
6.1 從項目轉變為產品 84
6.2 組織中的產品人員86
6.3 產品和投資組合團隊之間的協作88
6.4 定義產品與精益價值樹之間的聯繫89
6.5 定義產品94
6.5.1 產品藍圖的核心要素 94
6.5.2 什麼是產品藍圖97
6.5.3 可視化和可交流的產品藍圖 99
6.6 創建敏捷產品待辦列表 99
6.6.1 為什麼MVP只是一個開始 100
6.6.2 精益切片：MVP的另一種劃分方法101
6.6.3 架構上的思考104
6.7 結語105
第7章 戰略和常規業務整合的投資組合106
7.1 回到現實106
7.2 整合多個待辦列表107
7.3 待辦列表的組件108
7.3.1 戰略108
7.3.2 常規業務109
7.3.3 常規業務工作的類型 109
7.3.4 能力112
7.3.5 合併戰略和常規業務投資組合114
7.4 優先級排序115
7.4.1 傳統的解決方案116
7.4.2 更好的解決方法 117
7.4.3 針對組件的戰略118
7.4.4 相對值與絕對值 119
7.4.5 少做點119
7.4.6 團隊優先級排序121
7.4.7 WIP122
7.4.8 對價值和工作量評分 123
7.4.9 上報流程124
7.4.10 不完美的優先級125
7.5 結語126
第8章 輕量級治理127
8.1 迷失目標的治理 127
8.2 建立輕量級治理128
8.3 定期價值評審會132
8.4 重新平衡投資組合133
8.5 定期價值評審儀錶台136
8.6 結語136
第9章 自治團隊與協作決策137
9.1 你並不孤單137
9.2 自治團隊138
9.2.1 團隊組成：從跨職能團隊向自給自足的團隊轉變141
9.2.2 信任關係143
9.2.3 責任與自治145
9.2.4 創造培養自治的環境147
9.3 EDGE團隊148
9.3.1 價值實現團隊148
9.3.2 投資組合團隊150
9.4 協同的、自給自足的決策153
9.5 組織與業務能力保持一致160
9.6 結語163
第10章 適應性領導力164
10.1 什麼是適應性領導力164
10.2 鼓勵適應性思維167
10.3 引領變革169
10.3.1 正視焦慮170
10.3.2 克服恐懼文化171
10.3.3 精益切片變革策略172
10.3.4 無須改變176
10.4 大膽革新176
10.5 駕馭矛盾178
10.6 激勵他人181
10.7 結語182
第11章 EDGE：探索轉型的未來183
推薦序一
推薦序二
譯者序
前言
致謝
作者介紹
第1章 全域視野1
1.1 探索EDGE5
1.2 敏捷是足夠快的關鍵6
1.3 構建組織響應能力8
1.4 面向客戶價值的適應度函數9
1.5 這不容易，卻是當務之急14
1.6 結語15
第2章 以技術為核心――Tech@Core18
2.1 數字化企業：Tech@Core19
2.1.1 Tech@Core的演進19
2.1.2 制定技術戰略23
2.1.3 重大變革與趨勢26
2.1.4 創建技術雷達29
2.1.5 減少技術債31
2.1.6 投資決策讓企業核心系統起死回生33
2.2 數字技術平臺34
2.2.1 消除摩擦35
2.2.2 構建資產生態系統37
2.2.3 試驗39
2.3 誰制定技術戰略39
2.4 結語41
第3章 EDGE原則42
3.1 基於成效的戰略45
3.2 基於價值的優先級排序45
3.3 輕量級規劃和組織治理46
3.4 適應性和學習型的文化47
3.5 自治團隊48
3.6 跨職能和協作式決策49
3.7 結語50
第4章 構建價值驅動的投資組合51
4.1 戰略與精益價值樹53
4.1.1 定義目標、投注和舉措54
4.1.2 描述價值驅動的投資組合56
4.1.3 戰略投資組合所有權57
4.2 不斷演化的精益價值樹60
4.2.1 增加新目標60
4.2.2 增加新的投注或舉措61
4.3 資金分配62
4.4 結語67
第5章 價值度量與優先級排序69
5.1 為何度量標準如此重要69
5.2 確定成功的度量標準70
5.2.1 客戶價值70
5.2.2 商業成效71
5.2.3 活動度量標準71
5.2.4 領先和滯後的度量標準71
5.2.5 度量標準的數量73
5.3 將MoS應用於投資組合74
5.4 價值優先級排序75
5.4.1 優先級排序方法75
5.4.2 管理戰略性待辦列表79
5.4.3 優先級排序的挑戰80
5.5 結語81
第6章 建立產品思維模式83
6.1 從項目轉變為產品 84
6.2 組織中的產品人員86
6.3 產品和投資組合團隊之間的協作88
6.4 定義產品與精益價值樹之間的聯繫89
6.5 定義產品94
6.5.1 產品藍圖的核心要素 94
6.5.2 什麼是產品藍圖97
6.5.3 可視化和可交流的產品藍圖 99
6.6 創建敏捷產品待辦列表 99
6.6.1 為什麼MVP只是一個開始 100
6.6.2 精益切片：MVP的另一種劃分方法101
6.6.3 架構上的思考104
6.7 結語105
第7章 戰略和常規業務整合的投資組合106
7.1 回到現實106
7.2 整合多個待辦列表107
7.3 待辦列表的組件108
7.3.1 戰略108
7.3.2 常規業務109
7.3.3 常規業務工作的類型 109
7.3.4 能力112
7.3.5 合併戰略和常規業務投資組合114
7.4 優先級排序115
7.4.1 傳統的解決方案116
7.4.2 更好的解決方法 117
7.4.3 針對組件的戰略118
7.4.4 相對值與絕對值 119
7.4.5 少做點119
7.4.6 團隊優先級排序121
7.4.7 WIP122
7.4.8 對價值和工作量評分 123
7.4.9 上報流程124
7.4.10 不完美的優先級125
7.5 結語126
第8章 輕量級治理127
8.1 迷失目標的治理 127
8.2 建立輕量級治理128
8.3 定期價值評審會132
8.4 重新平衡投資組合133
8.5 定期價值評審儀錶台136
8.6 結語136
第9章 自治團隊與協作決策137
9.1 你並不孤單137
9.2 自治團隊138
9.2.1 團隊組成：從跨職能團隊向自給自足的團隊轉變141
9.2.2 信任關係143
9.2.3 責任與自治145
9.2.4 創造培養自治的環境147
9.3 EDGE團隊148
9.3.1 價值實現團隊148
9.3.2 投資組合團隊150
9.4 協同的、自給自足的決策153
9.5 組織與業務能力保持一致160
9.6 結語163
第10章 適應性領導力164
10.1 什麼是適應性領導力164
10.2 鼓勵適應性思維167
10.3 引領變革169
10.3.1 正視焦慮170
10.3.2 克服恐懼文化171
10.3.3 精益切片變革策略172
10.3.4 無須改變176
10.4 大膽革新176
10.5 駕馭矛盾178
10.6 激勵他人181
10.7 結語182
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