精準策略：彼得杜拉克8大管理DNA

「管理並不是管理別人，最重要的是管理自己。」
被譽為「現代管理學之父」、「管理學當之無愧第一人」
本書就是濃縮彼得．杜拉克理論精華的超強管理聖經！

　∥目標管理∥設定目標是管理者的首要責任

　‧告訴員工你對他的期望
企業對員工的期望，表達的主要方式為分配其重要任務，是促進員工成長最有效的方式。對工作成就感比較強的員工，要善於委以重任，為其提供鍛鍊與發展的機會，以挖掘其潛力。

　‧制定目標的下一步，是擬定行動策略
　團隊成員積極參與、並確實可行的策略，才是真正優秀的行動策略。而團隊如果沒有行動策略，任何方向的風對它來說都是逆風，最終只是空有目標卻毫無效益。


　∥自我管理∥卓越的管理者運用權力，但不掌控一切

　‧學會置身事外
並非團隊裡所有事都要管理者參與，即使你確實是出於好意，但下屬們可能不領情；更有甚者會覺得你不信任他們。因此在發布命令之前，你可以先問自己兩個問題：

「如果我再等等，情況會怎麼樣？」
「我是否掌握了發布命令的全部情況？」

如果你覺得插手這項事務的時機還不成熟，或者沒有必要親自決策，那麼你應當選擇沉默。

　‧恰當的授權
授權是管理最核心的問題，也是簡單管理的要義，因為管理的實質就是「透過他人完成任務」。恰當的授權可以使管理者集中精力在決策、經營等重大問題上，讓下屬成長的同時，也能將風險降到最低。


　∥策略管理∥問題不是明天會發生什麼，而是我們該為明天準備什麼

　‧策略不是預測
為什麼說策略不是預測？預測是試圖找出事物發展的最可能途徑，或至少是一個機率範圍，但企業的發展往往是獨特事件，預測往往沒有什麼作用。
很多人認為決策就是為了賺錢，這似乎並沒有問題，然而這種意識最容易產生投機行為。我們已經告別了短缺經濟時代，任何一個市場都存在很大的風險，謹慎決策至關重要。

　‧有目的的放棄
對於企業來說，即使是能夠辨識應該放棄的項目，往往放棄的提議都會遭到反對：「我們不能萎縮！」但實際上這是對發展的一種誤解。
處於擴張經濟中的企業管理層，的確需要有發展意識；但發展並非盲目的擴大規模，這種規模不可靠，並且非常危險。


　【本書重點】
本書擷取了杜拉克畢生作品的精華，向讀者提供了了解杜拉克管理思想體系的金鑰匙。全書從目標管理、自我管理、策略管理、人才管理、團隊管理、決策管理、組織管理、創新管理等多個方面，全面而翔實的講述了杜拉克的經典管理思想，相信一定會使讀者在較短的時間內，學習和了解一代大師的思想精髓。
重溫杜拉克的思想，領悟他一系列精闢而深邃的管理理念，肯定是一個震撼心靈的過程；更重要的是，這將使讀者的管理觀念、管理悟性和管理方法大有長進，受益一生！

徐元朝，專職作家。

黃榮華博士，任教大學企管系，教授管理學、行銷管理、策略管理多年，發表論文十餘篇，並有多本著作暢銷兩岸。

前言

他稱自己是「社會生態學家」，他對社會學和經濟學的影響深遠，他的著作架起了從工業時代到知識時代的橋梁。他對現代管理學的龐大貢獻及其管理思想的實踐性和前瞻性，為世人所公認，是「有史以來對管理理論貢獻最多的大師」。作為西方管理思想的傑出代表，他的管理思想曾對奇異、英特爾等國際知名企業的高速發展，產生了不可磨滅的作用。
他就是現代管理學界德高望重的一代宗師，被尊稱為「現代管理學之父」和「大師中的大師」的彼得‧杜拉克。杜拉克研究企業管理的生涯，是從他一九四二年接受通用汽車公司的顧問邀請後正式開始的。杜拉克在通用汽車公司進行了十八個月的詳細研究，在此基礎上，於一九四五年出版了《企業的概念》一書。在這本書中，他建議企業應該培養有「管理能力」、有「責任感」的工人，和一個「自我管理的工廠社區」。讓人沒有料到的是，杜拉克的建議在通用公司遭到了強烈的抵制，因為當時的管理階層認為，管理是一門需要深厚專業知識的學問，毫無基礎的工人是不可能懂得的。所以，《企業的概念》這本書，在當時的整個美國都沒有引起企業家們的重視，而出乎預料的是，日本人竟然能夠接受這套理論。
杜拉克後來寫道：「我在日本的聲望都來自於《企業的概念》。日本把他們能以一個經濟強國的身分出現，以及工業成就和工業生產力的發展，都大力的歸功於我。《企業的概念》剛一出版，立即就被翻譯成日文，人們懷著極大的熱情閱讀，並應用它。」
一九八三年《企業的概念》再版的時候，被冠以「現代管理學之父」以及「管理學當之無愧第一人」的杜拉克已七十四歲。
二〇〇五年十一月十一日，杜拉克在美國加州克萊蒙特家中與世長辭。這一天，距他己九十六歲生日還有八天。頗具隱喻意味的是，八十二年前的同一天，杜拉克在參加一次遊行活動時突然醒悟：自己對這個世界而言，只是一個旁觀者，於是他滿懷留戀又義無反顧的選擇了離開。杜拉克的一生，一以貫之的秉承「旁觀者」的思維理念，在教師、諮詢師、作家之間輾轉變換身分，矢志不渝的堅持他追求完美的精神，為管理學做出了史無前例的貢獻。
杜拉克的一生，是反思的一生，也是著述的一生，更是實踐的一生。他一九五四年出版的《彼得‧杜拉克的管理聖經》一書，開創了管理學這門學科；一九六六年出版的《杜拉克談高效能的五個習慣》一書，成為高階管理者必讀的經典中的經典；一九七三年出版的巨著《管理的使命》被奉為管理學「聖經」；他的《創新與創業精神》、《非營利組織的管理聖經》、《杜拉克談未來管理》等書被譯成三十多種文字，傳播遍及一百三十多個國家和地區。他留給後人的遺產，是那些閃耀著真知灼見的大量著述，是過去六十多年中，他對現代企業的組織及管理所做出的思考和總結。
杜拉克是引領時代潮流的思想家，他用天才般的頭腦引領管理者進行思維創新。一九五〇年代初，他高瞻遠矚的指出，電腦的迅猛發展必將澈底改變商業模式；一九六一年，他充滿先見的提醒美國企業應該關注日本工業的崛起；一九八〇年代，又是他首先警告日本的經濟可能陷入停滯性通貨膨脹；一九九〇年代，他又率先對知識經濟進行了全面闡釋。在管理學領域，他第一次提出了組織的概念，並確立了管理學作為一門學科的地位；他是目標管理的創始人……他的研究和觀點大多具有開創性。那些我們耳熟能詳的人物，無論是「市場行銷之父」菲利浦‧科特勒、領導力大師約翰‧科特，還是奇異公司前CEO傑克‧威爾許、英特爾公司前總裁安迪‧葛洛夫、微軟創始人比爾蓋茲……都曾受到杜拉克的啟發和影響。杜拉克思想對管理學界及管理實務，都產生了深遠而無可比擬的影響，他是當代最偉大的管理思想家和實踐家。
杜拉克一生以教書、著書、諮詢為業，他生活愉悅、閱歷豐富，為我們樹立了完美人生的典範。然而，他關於發展和管理的論述，散見於其諸多著作和文章中，長久以來沒有人進行專門的研究與統整。
本書擷取了杜拉克畢生作品的精華，向讀者提供了了解杜拉克管理思想體系的金鑰匙。全書從目標管理、自我管理、策略管理、人才管理、團隊管理、決策管理、組織管理、創新管理等多個方面，全面而翔實的講述了杜拉克的經典管理思想，相信一定會使讀者在較短的時間內，學習和了解一代大師的思想精髓。
重溫杜拉克的思想，領悟他一系列精闢而深邃的管理理念，肯定是一個震撼心靈的過程；更重要的是，這將使讀者的管理觀念、管理悟性和管理方法大有長進，受益一生！

第一章 為企業指明前進的方向――目標管理
1、沒有目標的企業沒有前程
2、企業家必須明確自己的思維方向
3、工作目標與員工的能力相對應
4、告訴員工你對他的期望
5、企業制定目標要切合實際
6、用目標激勵下屬完成任務
7、一定要注重目標的效益
8、目標是企業前進的方向
9、逐一完成每一個小目標

第二章 人格修養決定管理高度――自我管理
1、領導者是暴風雨中的舵手
2、先管理時間，再管理事業
3、不在其位，不謀其政
4、寬容是領導者必備的特質
5、一次只做一件事
6、在行動前規劃好時間
7、要想卓越，就要承擔重要的工作
8、毫無成效就被定義為浪費
9、要勇於擔當責任並善於分享成功

第三章 沒有規畫的企業沒有未來――策略管理
1、策略不是預測
2、策略規畫要有憂患意識
3、把主要精力放在自己的優勢上
4、為未來的變化做好準備
5、有目的的放棄是一種策略規畫
6、企業一定要有自己的成長策略
7、利用趨勢才可能成功
8、掌握趨勢，確保決策的前瞻性

第四章 讓平凡的人做出不平凡的事――人才管理
1、人才可以左右企業的命運
2、為企業找到最優秀的人才
3、用人不可求全責備
4、充分發揮人才的長處
5、任用最為出色的人
6、信任是對下屬最好的獎勵
7、招募比自己更強的人
8、允許員工犯錯誤
9、給下屬足夠的發展空間

第五章 打造高效和諧團隊――團隊管理
1、團隊管理需要「人性化」
2、滿足下屬的精神需求
3、金錢不是激勵員工的唯一辦法
4、樹立員工的主人翁思維
5、成功靠的是團隊，而不是個人
6、團隊合作是凝聚力的來源
7、尊重你的每一個員工
8、像放風箏一樣授權

第六章 從源頭上做好正確的事情――決策管理
1、決策目標影響決策效果
2、鼓勵下屬提供不同的想法
3、正確的決策可以抓住時機
4、集思廣益，群策群力
5、決策需要完美執行
6、好的決策可以應對變化
7、做決策需要勇氣
8、成功的決策不能脫離市場資訊
9、決策一定要避免混亂

第七章 優良的組織結構才能做出效益――組織管理
1、建立溝通順暢的組織結構
2、促進自我控制和自我激勵
3、管理者要有勇於變革的勇氣
4、任何組織都無法避免團隊摩擦
5、無為而治，讓下屬自主工作
6、讓資訊在組織內部暢通起來

第八章 創新是企業發展的靈魂――創新管理
1、善於突破思維常規
2、自我淘汰，自我創新
3、創新一定要有成效
4、創新要以市場為導向
5、創新，就不要害怕失敗
6、創新需要實踐的考驗
7、讓創新創造價值
8、更新觀念，消除過時思維

第一章 為企業指明前進的方向——目標管理
並不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。所以，管理者應該透過目標對下級進行管理。企業的使命和任務，必須轉化為目標。
——彼得‧杜拉克

1、沒有目標的企業沒有前程
【杜拉克箴言】
設定目標是管理者責任之一，事實上，也是首要責任。

目標管理是杜拉克在一九五四年所著的《彼得‧杜拉克的管理聖經》一書中提出的，目的是宣導自我控制觀念與目標管理方法，使組織成員經由確立目標，合作努力，在自我控制下，成功的達成共同的目標；促進組織成員的溝通與關聯，使組織成員有一致努力的方向。簡單的說，目標管理是使所有人員的努力都集中到目標上來，用最適當的方法、最短的時間、最少的費用，獲得最佳成果的一種管理方法。
日本松下電器的創始人松下幸之助曾經講到，中階經理一旦進入松下，就會被告知松下未來二十年的目標是什麼。首先告訴他，松下是一個有目標的企業；其次，給予這些人信心；第三，使他們能夠根據整個企業未來的發展，制定自己的生涯規畫，使個人生涯規畫立足於企業的發展目標。
在松下公司剛剛創業不久，松下幸之助就為所有的員工描述了公司的目標，一個兩百五十年的遠景目標，內容是這樣的：
把兩百五十年分成十個時間段，第一個時間段就是二十五年，再分成三個時期：
第一期的十年是致力於建設。
第二期的十年是「活動時代」——繼續建設，並努力活動。
第三期的五年是「貢獻時代」——一邊繼續活動，一邊用這些建設的設施和活動成果為社會做貢獻。
第一時間段以後的二十五年，是下一代繼續努力的時代，同樣的建設、活動和貢獻。從此一代一代相傳下去，直到第十個時間段，也就是兩百五十年之後，世間將不再是貧窮的土地，而變成一片「繁榮富庶的樂土」。
就正因為這一遠景目標，激發了所有人的熱情和鬥志，讓所有人都誓死跟隨他。
見過天上在飛的大雁嗎？一群大雁在飛行的時候，通常都是排成「人」字形或者「一」字形的，你有沒有想過，這群大雁裡面誰是領導者呢？有人說是領頭的那隻。假設某天有個獵人將領頭的大雁射了下來，你覺得大雁接下去會採取什麼樣的行動呢？是繼續飛行還是一團亂？實際上，大雁們在失去領頭雁的那一瞬間會出現混亂，但是牠們會在非常短的時間內重新產生領頭雁，並且很快的恢復隊形，繼續飛行。有人就在思考，為什麼大雁可以如此從容的面對這麼大的一件事故？其實原因就在於牠們有一個共同的願望，也就是我們所說的共同遠景。牠們嚮往的那個非常舒適，能夠為牠們帶來食物和美好環境的南方，這就是牠們飛行的需求。其實，在飛行過程中，不存在什麼領導者，牠們願意自發自覺的組成隊伍努力飛行，就是因為在牠們心中的那個美好的未來。
同樣的，什麼才可以讓員工們自發自覺的努力工作呢？答案也是目標，他們所嚮往的美好未來。在這樣一個美好未來的指引下，即使閃電擊破長空，即使風雨交加，即使面對獵人的追殺，大家也願意拚搏下去，只因為大家心中那一片極致美麗的共同目標。
確立一個明確而具體的目標，讓這個目標成為企業所有成員的共同目標，激發每個員工實現此目標的願望，並緊緊圍繞此目標展開工作，夢想就會變成現實。
一九六九年，從小就喜歡吃漢堡的戴夫‧湯瑪斯，在美國俄亥俄州成立了一家漢堡餐廳——溫蒂漢堡速食店。在當時，美國的連鎖速食公司已比比皆是，麥當勞、肯德基、漢堡王等已是大名鼎鼎。與他們比起來，溫蒂漢堡速食店只是一個名不見經傳的小店而已。
戴夫‧湯瑪斯毫不因為自己的小店身分而氣餒。他從一開始就為自己制定了一個高目標，那就是趕上速食業老大麥當勞！
一九八〇年代，美國的速食業競爭日趨激烈。麥當勞為保住自己老大的地位，花費了不少心機，這讓戴夫‧湯瑪斯很難有機可乘。一開始，戴夫‧湯瑪斯走的是隙縫路線，麥當勞把自己的顧客定位於青少年，溫蒂漢堡就把顧客定位在二十歲以上的青壯年族群。為了吸引顧客，戴夫‧湯瑪斯在漢堡肉餡的重量上做足了文章。在每個漢堡上，他都將其牛肉增加了零點幾盎司。這一個不起眼的舉動為溫蒂漢堡贏得了不小的成功，並成為了日後與麥當勞抗衡的有力武器。溫蒂漢堡一直以麥當勞作為自己的競爭對手，在這種激勵中快速發展著自己。終於，一個與麥當勞較量的機會來了。
一九八三年，美國農業部進行了一項調查，發現號稱有四盎司漢堡肉餡的麥當勞，肉餡重量從來就沒超過三盎司！這時，溫蒂漢堡速食店的年營業收入已超過了十九億美元。戴夫‧湯瑪斯認為肉餡事件是一個問鼎速食業霸主地位的機會，於是對麥當勞大加打擊。他請來了著名影星克拉拉‧佩勒，為溫蒂漢堡拍攝了一則後來享譽全球的廣告：
廣告說的是一個認真好鬥、喜歡挑剔的老太太，正在對著桌上放著的一個碩大無比的漢堡喜笑顏開。當她打開漢堡時，她驚奇的發現牛肉只有指甲片那麼大！她先是疑惑、驚奇，繼而開始大喊：「牛肉在哪裡？」不用說，這則廣告是針對麥當勞的。美國民眾對麥當勞本來就已有許多不滿，這則廣告適時推出，馬上引起了民眾的廣泛共鳴。一時之間，「牛肉在哪裡？」這句話不脛而走，迅速傳遍了千家萬戶。在廣告獲得龐大成功的同時，戴夫‧湯瑪斯的溫蒂漢堡速食店，其支持率也迅速飆升，營業額一下上升了百分之十八。
憑藉不懈的努力，溫蒂漢堡的營業額年年上升，一九九〇年達到了三十七億美元，發展了三千兩百多家連鎖店，在美國的市場占比也上升到了百分之十五，直逼麥當勞，坐上了美國速食業的第三把交椅。
設定一個高目標，等於達到了目標的一部分。在激烈的市場競爭時代，優勝劣汰是唯一的法則，企業不進則退，只有那些具有遠大目標的企業，才能長盛不衰。

2、企業家必須明確自己的思維方向
【杜拉克箴言】
各項目標必須從「我們的企業是什麼，它將會是什麼，它應該是什麼」引導出來。

在杜拉克看來，企業家一定是有商業思維的人。這種商業思維是透過商業目標來展現出來的。企業家在創辦和經營企業的過程中，在一直回答「企業是什麼、將會是什麼以及應該是什麼」的同時，其實亦在彰顯他自己的商業思維。
美國伯利恆鋼鐵公司的建立者施瓦布是一位有著遠大目標的管理者。施瓦布出生在美國鄉村，只受過很短期的學校教育。儘管如此，施瓦布卻雄心勃勃，無時無刻不在尋找著發展的機會。他相信，自己一定能做成大事。
十八歲那年，施瓦布來到鋼鐵大王卡內基所屬的一個建築工地打工。一踏進建築工地，施瓦布就抱定了要做同事中最優秀的人的決心。
一天晚上，同伴們都在閒聊，唯獨施瓦布躲在角落裡看書。這恰巧被到工地檢查工作的經理看到了，問道：「你學那些東西做什麼？」施瓦布說：「我想我們公司並不缺少打工者，缺少的是既有工作經驗、又有專業知識的技術人員或管理者，不是嗎？」有些人諷刺挖苦施瓦布，他回答說：「我不光是在為老闆打工，更不單純為了賺錢，我是在為自己的夢想打工，為自己的遠大前途打工。」抱著這樣的信念，施瓦布一步步上升到了總工程師、總經理，最後被卡內基任命為了鋼鐵公司的董事長。現在施瓦布終於自己建立了大型的伯利恆鋼鐵公司，並創下了非凡業績。憑著自己對成功的長久夢想和實踐，施瓦布完成了從一個打工者到創業者的成功變身。
科學管理之父泰勒就曾說過，管理是哲學。企業家必須明確自己的思想底蘊，繼而為企業設定出整體的發展目標。
如果一個企業根本就沒有自己的目標，不知道自己是什麼及未來會是什麼，那麼這個企業就沒有靈魂，就很難具有遠大的前程。
開始時，心中就懷有一個高遠的目標，意味著從一開始你就知道自己的方向在哪裡，以及自己現在在哪裡。朝著自己的目標前進，至少可以肯定，你邁出的每一步都是方向正確的。一開始時心中就懷有最終目標，會讓你逐漸形成一種良好的工作方法，養成一種理性的判斷法則和工作習慣。如果一開始心中就懷有最終目標，就會呈現出與眾不同的眼界。有了一個高的奮鬥目標，你的人生也就成功了一半。如果想法薄弱、格調低下，生活品質也就趨於低劣；反之，生活則多姿多彩，盡享人生樂趣。

3、工作目標與員工的能力相對應
【杜拉克箴言】
每個管理者的工作目標，都是由他們的貢獻決定的。

杜拉克認為，每一位管理人員的工作目標應該由他對公司所做的貢獻來決定。比如，地區銷售經理的工作目標，應該由他的團隊對公司銷售部門做出的貢獻來規定；工程師的工作目標，應該由他及他所領導的團隊對公司工程部門做出的貢獻來規定。
一九六一年，威爾許作為一名十分出色的工程師，在奇異公司工作已經一年有餘，他的年薪是一萬零五百美元。此時，威爾許的頂頭上司艾倫‧克拉克替他調高了一千美元，威爾許覺得還不錯，他認為這是公司對有貢獻者的獎勵，他從中看到了自身的價值。但好景不長，他很快發現，他的辦公室中的四個人的薪水居然完全一樣。
他有無數的理由認為，他應該比其他人賺得多。威爾許向艾倫‧克拉克提出詢問，得到的解釋是，這是公司預先確定好的標準的薪資浮動。威爾許一天比一天萎靡不振，終日牢騷滿腹，無心工作。
一天，克拉克的上司、時任奇異公司新化學開發部的年輕主管魯本‧賈多福，將威爾許叫到自己的辦公室，他語重心長的對威爾許說：「你來奇異公司雖然只有一年時間，
但我很欣賞你的才華與工作熱情。威爾許，以後的路還長著呢，對你個人而言，整日抱怨，無心工作，只會浪費奇異公司這個大舞台，難道你不希望有一天能站到這個大舞台的中央嗎？」
這次談話，被威爾許稱為是改變命運的一次談話，後來當上執行長的威爾許也一直尊稱賈多福為恩師。威爾許此時想要做的就是停止抱怨，爭取盡快脫穎而出，讓自己有一個新的根本性的改變。威爾許等來了脫穎而出的機會——生產經理比爾‧富賓恩被升職到總部擔任策略企畫負責人，經理的職位便出現了空缺。
我為什麼不試試呢？威爾許心想。威爾許不想看著這個可以改變自己的機會，從自己眼前溜走，這個富有挑戰性的工作實在是太有誘惑力了。和賈多福以及其他人吃完晚餐後，威爾許跟著賈多福來到停車場，並且坐在賈多福的汽車上。「為什麼不讓我試試比爾的位置？」威爾許開門見山的說。
賈多福當晚並沒有答覆威爾許，但當他把車開出停車場的時候，他對站在路邊的威爾許大聲說道：「你是我認識的下屬中，第一個向我要職位的人，我會記住你的。」在接下來的七天時間裡，威爾許不斷向賈多福打電話，列出一些他適合這個職位的原因。他說得最多的一句話就是：我希望為奇異公司做出更大的貢獻。
一個星期後，賈多福打來電話，告訴威爾許，他已被升職為頂替比爾的生產經理。一九六八年六月初，也就是威爾許進入奇異公司的第八年，他被升職為主管營業額兩千六百萬美元的塑膠業務部的總經理。當時他年僅三十三歲，是這家大公司有史以來最年輕的總經理。一九八一年四月一日，傑克‧威爾許終於憑藉自己對公司的卓越貢獻，穩穩的站到了董事長兼最高執行長的位置上，站到了奇異公司舞台的中央位置。
可以說，正是強調對組織的貢獻，使得威爾許最終站到了權力的最高點。也正是由於他所做的貢獻，決定了他工作目標的大小。
目標管理全過程的最後一個重要工作，就是根據期初下達的目標，對各方工作和業績進行檢查和考評。
業績考評是目標管理全過程中的最後一環。一個組織如果能夠正確、公正的判斷每個組織成員的業績和工作努力程度，那麼這個組織一定是無所不勝的，因為僅僅是公正的評價，就已經成為組織成員的激勵因素。事實上，大多數組織很難做到這一點，組織很容易偏信那些說得多做得少的人，導致那些真正埋頭苦幹的人被忽視，最終影響組織的士氣。
然而，這樣一種情況往往出現在沒有目標分解，或目標分解不全的組織之中，正因為沒有目標或目標分解不全，那些光說不做的人，才有了偷懶的可能。反之，在目標管理的條件下，考評並不是看你說得如何，而是看你所做的與目標的差異程度，是看你真正的業績。
要想讓業績考核發揮出最大的激勵作用，就要使業績目標與員工的能力相對應。考核方法要可行，是指考核的方法要為人們所接受，並能長期使用，這一點對考核是否能真正獲得成效是很重要的。
方法的可行與否，與方法本身的難易繁簡有很大關係。要做到方法可行，考核的結果要客觀可靠，使人信服，這也是方法可行的一項重要要求。否則的話，不但發揮不了考核的積極作用，反而會產生消極作用。