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商品簡介

作者簡介

目次

書摘/試閱

矽谷教練比爾.坎貝爾:
「霍羅維茲是我共事過最優秀的執行長。」

跟海地革命之父、日本武士、成吉思汗與美國監獄黑幫幫主
學習打造企業文化的關鍵原則,設計量身訂做的理想文化

同樣是成功的企業,為什麼蘋果要花50億美元打造新總部,但亞馬遜卻力行節儉策略?
同樣是新創公司,為什麼Google希望員工長時間在公司工作,但是Slack執行長卻希望員工準時下班?
什麼才是最好的企業文化?又要如何打造你想要的企業文化並維持下去?

知名矽谷創投專家本.霍羅維茲看遍眾多新創公司的發展,他深信:企業文化是公司做決策的方法、員工每天用來解決問題的一套無形概念,以及他們私下的行為。

為了找出最佳的做法,他研究古今中外的歷史,提出四個有效建立企業文化的領導人,以及他們能夠塑造、鞏固文化的關鍵要素:

 海地革命之父盧維杜爾,如何擷取兩種文化中的優點,帶領奴隸革命成功
 日本武士道精神如何建立最高的道德標準,影響日本現代文化
 成吉思汗如何打造創新與包容的菁英制度,建立全世界最大的帝國
 殺人犯桑戈爾如何成為監獄幫派領導人,並帶領幫派轉型、改變監獄文化

作者以現代企業的例子說明這四種領導模式的應用方法,像是網飛創辦人哈斯廷斯就運用盧維杜爾的領導技巧,而麥當勞首位非裔執行長湯普森也採取成吉思汗的包容文化。他還提供最實用的指引,幫助讀者了解企業的核心價值觀與策略,並找出成功企業文化的關鍵要素,協助所有領導人順利解決矛盾與衝突。

擁有強大的企業文化不一定是成功的企業,但是成功的企業一定有強大的企業文化。你的企業文化不是你宣稱的公司使命、不是你說的話、不是你的行銷活動,甚至不是你的信念,而是你的行為。你的行為,決定你是誰。

|各界好評推薦|
台灣大哥大總經理、AppWorks董事長暨合夥人 林之晨
Dcard創辦人暨執行長 林裕欽
綠藤生機 共同創辦人暨執行長 鄭涵睿
鮮乳坊創辦人 龔建嘉
(依姓氏筆畫排序)

什麼才是最難的事?文化才是最難的事。不僅因為它本身很難,更因為大多企業文化書的作者,根本從未建立、改變過企業文化。所以霍羅維茲這本書異常珍貴,因為它是少數從彼岸帶回的真諦。創業CEO、企業經理人,從此可少一些迷惘、走更多正道。
──台灣大哥大總經理、AppWorks董事長暨合夥人 林之晨

面對一個嚴峻龐雜的問題,團隊遠比個人能發揮更大的作用。而一間公司裡團隊真實上是如何做事,就是公司文化。……定時檢視公司文化,就像維護產品一樣時時修正,不斷調整,是創業第二階段CEO更重要的責任。而這本書可以提供很多幫助。
──Dcard創辦人暨執行長 林裕欽

這是我讀過關於組織文化最精彩的一本書,這本書可能會讓你重新思考,自己到底是如何成為現在的自己。
──綠藤生機共同創辦人暨執行長 鄭涵睿

本.霍羅維茲Ben Horowitz/作者
矽谷知名創投安霍創投(Andreessen Horowitz)的共同創辦人與主要合夥人,該公司投資技術引領潮流的新創企業,包括Airbnb、Facebook、GitHub、Pinterest、Twitter等。霍羅維茲也是Opsware(前身為響雲端)的共同創辦人兼執行長,公司於2007年以16億美元的天價賣給惠普。
從一開始的電腦系學生到進入職場當軟體工程師,再從創業人、執行長到現在的創投專家,霍羅維茲把這一路以來的經驗與心得都寫在個人部落格裡,累積近千萬名粉絲追隨。他也是媒體爭相報導的對象,包括《華爾街日報》、《紐約時報》、《紐約客》、《財星》、《經濟學人》、《彭博商業週刊》等雜誌,均可見他的相關報導。霍羅維茲目前與妻子住在舊金山灣區。

楊之瑜/譯者
喜歡研究產業。因長年浸淫新創環境,對於新創企業如何建立文化與管理思維,有著多年的觀察。曾經參與過PC home Online網路家庭、明日報、蘋果日報、GQ Business的創立,也曾擔任關鍵評論網的總編輯。

藍美貞/譯者
政治大學新聞系、美國密西根州立大學畢業。現旅居美國,合譯著有《數位新時代》、《龍與象:中國印度崛起的全球衝擊》、《雷曼啟示錄》、《美國總統的七門課》等書。

推薦序 文化,是一群人一年365天的事──綠藤生機共同創辦人暨執行長 鄭涵睿
推薦序 創業的第二階段:透過打造公司去打造產品──Dcard創辦人暨執行長 林裕欽


導 讀 從「我們的行為」到「我們是誰」──小亨利.路易斯.蓋茲
前 言 塑造企業文化最重要的事

第一章 從黑奴到海地革命英雄
第二章 盧維杜爾式的企業文化
第三章 日本武士的模樣
第四章 監獄裡的另類戰士
第五章 桑戈爾式的企業文化
第六章 包容大師成吉思汗
第七章 在現代企業中建立包容文化
第八章 設計你的企業文化
第九章 極端案例與震撼教育
第十章 結語

作者筆記
謝辭

我第一次創業成立響雲端(LoudCloud)時,向各公司的執行長和業界領導人尋求建議。他們都告訴我:「注意你的企業文化,文化最重要。」
但是當我反問:「文化到底是什麼? 我要怎麼影響企業文化?」他們的回答就變得極度模稜兩可。接下來,我花了十八年試圖找出答案。企業文化就是在辦公室養狗、在休息室裡做瑜珈嗎?不是,那些只是福利。企業文化是企業價值觀嗎?不是,那些只是雄心壯志。那麼,執行長的個人特質與公司的優先事項就能代表企業文化嗎?也不是,這些條件能幫助文化成形,但是離企業文化的核心還遠得很。
擔任響雲端執行長時,我認為我的價值觀、行為與個人特質,應該就能反映出企業文化,於是我把所有心力聚焦在「以身作則」上。結果,我卻困惑又驚恐的發現,這種做法在公司成長發展之際無法跟著有所進展,於是企業文化變成各管理者各行其是的胡亂混搭風格,而且這些文化多半是在無意間形成。有些管理者屬於威脅嚇人的吼叫型主管,有些則無心提供部屬任何回饋,有些人連電子郵件都不回覆。公司簡直一團亂。
其中有一位中階主管,我們就稱呼他為索頓(Thorston)吧。我覺得這個人還不賴,他在行銷部門工作,非常會說故事,而且說故事是相當重要的行銷技能。但是,從不經意聽到的閒談中,我驚訝的發現他把說故事的技能帶往另一個層次:不斷在所有事情上說謊。因此索頓很快就離開公司,但是我知道有個更深層的問題必須處理:我過了這麼多年才發現他是說謊慣犯,而這幾年來他又受到拔擢,因此這意味著,在響雲端的企業文化中,說謊騙人也沒關係。我終於學到教訓,即使我從來沒有公開支持這種行徑,但他卻輕易脫身,這讓說謊看來無傷大雅。那麼,我該如何撥亂反正、重新建立企業文化呢?我毫無頭緒。
為了真正搞清楚企業文化的運作機制,我知道必須研究得更徹底。所以我問自己,企業目標或使命可以解決下列多少個問題?

 這通電話有重要到我今天就必須回覆嗎? 還是可以等到明天?
 我可以在年度績效考核前就要求加薪嗎?
 這份文件的品質已經夠好了嗎? 還是我應該繼續努力?
 我必須準時參加那場會議嗎?
 我應該住在四季飯店(Four Seasons)還是紅屋頂酒店(Red Roof Inn)?
 談合約時,價格比較重要,還是夥伴關係比較重要?
 我應該指出同事的錯誤,還是讚揚他做對的地方?
 我應該在下午五點下班,還是晚上八點下班?
 我應該更努力進行競爭分析嗎?
 我們應該花五分鐘還是半小時討論這項新產品的顏色?
 如果我知道公司裡有事情不對勁,我應該說出來嗎?應該跟誰說?
 勝利比倫理更重要嗎?

答案是零。
這些問題沒有正確解答。對你的公司來說,正確解答關乎你的公司是怎樣的公司、公司做哪些事,以及公司想要變成什麼樣子。事實上,公司員工如何回答這些問題就體現了你的企業文化。因為,企業文化就是當你不在時,公司如何做出各式各樣的決定,就是員工每天用來解決問題的那套無形概念,以及他們私下的行為。如果你不是有系統的設定企業文化,那麼其中三分之二的文化最後將會靠著意外形成,而剩下的三分之一則是由錯誤所構成。
確認你想要的文化非常困難。你不僅必須找出你想要公司努力前進的方向,還得找出要走哪條路徑才能抵達。對很多新創公司來說,節儉文化關乎生存,因此員工出差只能住在紅屋頂酒店自然很合理;但是Google每年支付業務員五十萬美元的年薪,而且還希望能夠留住他們,當然會想要讓他們在跟寶僑(Procter & Gamble)開重要的會議之前,能夠先在四季飯店睡個好覺。
同樣的,在新創世界裡,所有人都必須跟時間賽跑,長時間工作等於是標準配備;然而在Slack,執行長史都華.巴特菲爾德(Stewart Butterfield)則是深信,如果你上班時努力工作,可以有效率的完成很多事。所以他總是早早打卡下班,也鼓勵員工比照辦理。
在蘋果(Apple)有效的文化,對亞馬遜(Amazon)來說永遠不會有用。在蘋果,獲取世界上聰明絕頂的設計是最重要的事,為了強化這樣的訊息,蘋果花費五十億美元打造流線型外觀的嶄新總部。在亞馬遜,傑夫.貝佐斯(Jeff Bezos)有一句名言:「你那豐厚的毛利就是我的機會。」為了強化這則訊息,他讓整家公司在所有事情上力行節儉,就連員工也只用十美元的辦公桌。這兩種企業文化都可行。蘋果的產品設計顯然比亞馬遜的產品漂亮得多,但亞馬遜的產品價格則是比蘋果的產品便宜超多。
文化並不是使命宣言,也不是寫好放著就能永久不變的執行。在軍隊裡有種說法是,如果你看到某些事情低於標準卻毫無反應,那你就已經設下了新的標準。這對企業文化來說也是一樣:如果你看到某些不符合文化的事情卻選擇忽略,那麼你就已經創造了新文化。而且,隨著商業情況改變以及公司策略演進,你必須隨之改變文化,因為目標總是不斷的在變動。

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