關鍵提問：英特爾全球前0.5%菁英的終極提問術！

英特爾Intel菁英解決問題，提升生產力、速度和幹勁的一句提問術！
日本亞馬遜讀者5顆星推薦！

★指導下屬 ★團隊協力 ★自我成長
「一句話」讓生產力、速度和幹勁大幅提升！

下屬不聽指揮，團隊做不出成果!? 問題出在提問方式！
前日本英特爾本部長教你運用關鍵提問，讓員工化為行動派，並結合鼓舞人心的教練（Coaching）方式，以有目的性的提問，逆轉被動員工，打造高績效團隊。

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──按姓氏筆劃序

將教練技巧濃縮成5大關鍵提問，
讓員工自動自發，團隊效率翻倍！

據說賈伯斯每天早上會對著鏡中的自己問：「如果今天是人生最後一天，今天打算做的事，真的是我想做的事嗎？」這就是教練式提問。
因應員工個性越來越多元，理解每個人內在動機，有助於提高生產力，而最有效的方式，就是結合教練（Coaching），讓自己和對方都有深入發現，並連結到行動的「關鍵提問」：

①當機立斷法
排定優先順序，縮小選擇範圍，協助決策，提高工作生產力。
②假設突破法
遇到瓶頸停滯不前時，拋出一個假設問題，協助對方跳脫現實。
③貫徹力強化法
在專注力快要喪失的階段，再幫下屬打開專注力的開關。
④深挖原因法
找出深層原因，思考治本的改善對策，從而提高生產力。
⑤幹勁開關發現法
聚焦情感面，提出回歸初心和本質的問題。

提問技術將大幅改變工作生產力，並發現待辦事項中最重要的事，透過自己可以做到的事增加自信，有系統並有結構地成長。

前日本英特爾株式會社執行幹部。
一九六○年出生，東京大學文學部心理學系畢業後，進入石化公司JSR工作七年。後於美國雷鳥全球管理學院取得MBA學位，進入聯合國教科文組織服務。一九九四年成為英特爾員工，在職二十一年間歷任矽谷本部等十五個部門。
英特爾時期因業績表現優異，升任本部長。然而就任本部長後接受下屬「360度績效評估」時，滿分一百分只得到二十分，在該公司全球營銷部門領導人中名列倒數5%，面臨被裁員的危機。從那時起開始學習教練，改變和下屬溝通的方法。之後整理出「加油提問」並加以實踐，團隊表現突飛猛進。連續二年獲選參加只有前0.5%領導人才能參與的英特爾「領導人高峰會」。
英特爾在職中二○一二年取得Business Coach公司的教練資格。三年內舉辦的研習營和經理人教練課程，共約一千名學員參與，成效卓著，之後獨立創業。現在除了對新創企業提供教練課程外，也在跡見學園女子大學研究所、筑波大學研究所、東京醫科齒科大學研究所等擔任講師，致力於普及最新的教練方法。

前言 一句話就能提升士氣和幹勁的「加油提問」

第一章 什麼是能大幅提升生產力、速度、士氣的「加油提問」？
最佳手法是「加油提問×教練」
不知不覺中一直使用「掃興提問」
原本很不會提問的英特爾精英本部長
提問技術將大幅改變工作生產力
提問成為突破「自以為是」的契機
讓人起而行的提問，突顯出「當下」應該做的事
越不善於溝通的人越適合「加油提問×教練」
「加油提問」讓問題可視化
「加油提問」改變交辦工作的方法
把「只有」幹勁沒有行動的人化為「行動派」

第二章 讓人起而行的提問「五大原則」
「加油提問×教練」的準備
原則① 「七比三」的發言比例
原則② 區分使用「封閉式」和「開放式」提問
原則③ 不用問題誘導
原則④ 用短句提問
原則⑤ 明確的問題目的及用意

第三章 提高生產力的提問「四大步驟」
四大步驟的「順序」最重要！
步驟① 分析並確認現狀
步驟② 設定並共享目標（終點）
步驟③ 討論並確定解決對策、優先順序
步驟④ 行動

第四章 加油提問的「五大技術」
①當機立斷法
②假設突破法
③貫徹力強化法
④深挖原因法
⑤幹勁開關發現法

第五章 激勵自己的提問──「自我教練」
史蒂芬‧賈伯斯也採用的「自我教練」
如何回饋？
成果不盡如人意時怎麼辦？
工作公式化時怎麼辦？
提不起勁來時怎麼辦？
慘敗時怎麼辦？
覺得「現在的工作不適合我」時怎麼辦？
肩負重任卻感到不安時怎麼辦？
團隊氣氛低迷時怎麼辦？

結語

最佳手法是「加油提問×教練」

我遇過許多主管感嘆「自己的下屬不積極主動」。
每次聽到他們的抱怨，我都會想下屬是「真的不主動」，還是「你讓下屬不願意主動」（想主動也動不了）？
我想每位上司為了引導下屬工作，都嘗試過各種方法，像是提供建議、關心進度、不想稱讚也要稱讚下屬、努力提升士氣等等。說不定還有很多人努力讀書或參加講座，學習指導下屬的方法。
然而即使如此，還是很難讓下屬動起來。
所以必須要「教練」（Coaching）。
所謂教練，就是「向對方提問，讓他自己找出答案」的人才培育方法。不過提問不是一件簡單的事。有時提問無法打中人心，甚至有時還可能把對方逼入絕境。
長久以來我教練過許多人，也一直在思考提問失敗的原因。
最終我發現問題出在「提問方法」。
所以我結合自身經驗與知識，終於想出不分人時地皆適用的方法。
也就是「加油提問×教練」。
「加油提問」是劃時代的提問方法，可以提升工作生產力、速度、幹勁和士氣。
第四章將詳細說明，不過其實只要學會提問五大技術，應該就可以讓過去消極被動的下屬動起來。
在學習提問五大技術前，大家必須先知道提問分成「加油提問」和「掃興提問」兩種。
舉個例子來說，假設明天必須用到的會議資料都還沒做好，下屬卻先做了明明不急的出差報告，此時你會怎麼跟下屬說？

①「出差報告晚點再交也沒關係，先做會議資料！你連這種事也不懂嗎？」
②「你為什麼先做出差報告呢？先做會議資料不是比較好嗎？」
③「你覺得現在對團隊來說，最有貢獻的作業是哪一項？」

①根本沒有討論的必要，這種說法甚至可能被下屬認為是職權騷擾。我想現代應該很少人會這麼說了吧。
乍看之下②好像沒什麼問題，但這是典型的「掃興提問」。「掃興提問」會降低對方的生產力，影響士氣甚至工作品質。這是會起負面作用的提問方式。
近來主管教育常提到不能劈頭大罵下屬，要用提問方式溝通。這種教練手法越來越普及。
可是很多人在提問時，用的卻是這種「掃興提問」。雖然是提問，卻充斥否定和批評的意味，而且上司還連答案都說出來了。這就是「反正先教練再說」的常見模式。

③才是「加油提問」。
上司不提供答案，讓下屬自己想。這是關鍵所在。如果不能自己想，進而付諸行動，就無法提升生產力。
而且使用「最有貢獻」這種正面表現方式，還可以排除否定的語感。
如果換成「現在團隊最需要哪一項作業？」的說法，就會給人趕鴨子上架的感覺。
只要稍微改變表現方式，就可以變成讓下屬動起來的有力提問。
今後上司的角色就是有目的意識地對下屬提出有效的提問，以提高工作生產力。如此一來，自然能用最快的速度取得成果。

 

不知不覺中一直使用「掃興提問」

「我一直都會對下屬提問啊！」
很多人這麼說。不過大多數人的提問其實都是「掃興提問」。
「為什麼會失敗？」
「你連這種事都不懂嗎？」
很多人不自覺地使用這種「掃興提問」，一次又一次地打擊下屬的幹勁。
「掃興提問」有一些特徵。
也就是雖然說者無意，聽者卻覺得「被罵了」、「被批評了」、「被看扁了」。
現今的年輕領導人和我們那一代不同，大多是溫柔體貼對方心情的人。
不過反而就是因為太想知道對方的心情，才會說出「掃興提問」。
因為想了解詳情，就接二連三地問對方：
「你為什麼這麼做呢？」
「你覺得這樣就行了嗎？」
結果反而讓對方覺得好像自己做了壞事在接受審問。這麼一來下屬就會退縮不前，久而久之就不會自主行動了。
其實此時只要改變提問方法，就可以提升對方的幹勁和士氣。

大家可能很難相信只是改變提問方法，就可以讓下屬自動自發吧。
我在英特爾工作時，原本是「掃興提問」大王。不過後來我靠著「加油提問」，成功地大幅提升團隊生產力。
很多企業為了提升生產力，做了很多改革嘗試，如導入最新系統、縮減開會時間等。
這些改革當然重要，可是我希望大家都知道在這些改革之前，其實只要用「加油提問」進行教練，就可以提升生產力。

我認為接下來的時代最需要的是「母親型領導人」。
我在英特爾工作時扮演的是「父親型領導人」。當時我認為只要帶領下屬，讓他們看著我工作的背影，他們自然會跟上來。
所以我常對他們說「這種小事自己想！」、「優秀的人考績自然好，其他人自己想辦法努力！」，冷漠地推開下屬求援的手。
當時我常大聲咆哮：「你為什麼這樣做！」根本就是魔鬼上司，下屬也天天看著我的臉色坐立難安。
然而現今社會已經不需要這種用恐懼支配下屬的父親型領導人了。如果把當時的我放在現今社會，毫無疑問一定會引發職權騷擾風暴。
相對地，母親型領導人的特色就是溫柔體貼，能適時向對方伸出援手。
如果下屬看來沒有精神，就會關心地問問「你哪裡不舒服嗎？」，如果下屬因為工作煩惱不已，也會問問「有什麼問題嗎？」，母親型領導人的任務，就是無微不至的後援。
換言之，現代需要的領導人是在後面推一把的支持者，而不是在前方拉犁的耕牛。
我這種泡沫經濟世代的人很難成為母親型領導人，但相對來說，二、三十歲的年輕人就比較懂得體貼他人，所以我想應該很適合扮演母親型領導人。

母親型領導人最大的好處就是不用花太多力氣。
過去我幾乎每天都在公司大吼大叫，很花體力，而且越吼叫，我自己的壓力就越大。
為了排解壓力，我幾乎每晚都自以為了不起地去喝酒、說教、炫耀自己過去的豐功偉業，又花錢又傷身心。
母親型領導人則是支援、引導的角色，不會耗損自己。因此可以專注在自己的工作上，應該也不會累積壓力，可說是符合現代，既環保、性價比又高的優秀指導法。

不過也不能因此成為一味寵溺，保護過頭的母親。
如果大小事都伸出援手，下屬就只會等待指示，一切靠上司。上司如果管太多，當下屬未能依上司想法行動時，上司可能就會怪下屬「為什麼不照我說的做！」
這種時候，「加油提問」就可以用來維持恰到好處的距離感。
採用「加油提問」的方式，對方會感受到你的關心，自然會對你敞開心房。
團隊生產力低落大多是因為溝通不足，只要平常就運用「加油提問」，工作自然有效率。
再者提問可以讓對方思考答案，上司就不會陷入保護過頭的窘境。
上司只要維持恰到好處的距離，支援在前方衝刺的下屬就夠了。

「加油提問」也可以用在自己身上。
當自己的工作生產力低落或士氣不振時，只要對自己提出「加油提問」，心情應該會變好，也可以提升幹勁。
此外，一說到父親型、母親型，有人就會說「我家是媽媽比較兇」、「我爸爸可是很溫柔的」，請大家不要糾結在這種細節上。

 

原本很不會提問的英特爾精英本部長

現在我很擅長「加油提問」，但過去我可是「掃興提問大王」。不但很不會問問題，甚至還老是用「掃興提問」打擊下屬信心，把他們逼到死角。
我在英特爾服務二十一年，待過很多部門。最慘的時候就是在日本本社升任本部長時。
當時我有十位直屬下屬，帶的人不算多，但每個人都很有個性，一堆高學歷的美國留學海歸派，和有專業知識、自尊心又很高的人，大家都很有主見，而且不聽別人的想法。
我雖然是他們的上司，但他們完全不聽我的意見，想怎麼做就怎麼做，所以每天辦公室內都是雞飛狗跳的混亂場面。
一開始我也閱讀《PRESIDENT》和《日經BUSINESS》等商管書刊，努力想當個好上司。為了讓下屬了解我的想法，我還會多次說明，努力實踐讚美式人材培育法。
可是下屬卻一點兒也沒變，又做不出成果。
所以我就決定用我自己的方法去做了。
對於教了好幾次還是不會的下屬，我就責怪他：「我教過好幾次了吧？你連這種事都不懂？」
當下屬無法達成目標時，我也會質問他：「為什麼沒達成目標？原因是什麼？」
沒錯，這些都是「掃興提問」。整個團隊因此一直處在一觸即發的緊繃氣氛中，但我卻誤以為這樣的氣氛是好的。
甚至當下屬寫出不好的企畫書時，我會當著他的面把企畫書撕掉，「這種企畫書不行，根本看不懂。重寫！」現在想起來，當時我真的是很差勁的上司。
其實當時的部門業績不僅沒有下滑，反而還大幅成長。上司也稱讚我，讓我得意忘形，還以為自己做得很對。
然而在三百六十度績效評估時，下屬給我的評價卻完全不是那麼一回事。

「根本不聽別人說。」
「報告時他沒有任何反應，我還以為自己是對著電視講話。」
「我不想跟他一起去南極。」

看到這些評語，我感到血色從自己的臉上一點一滴地消失。
不想一起去南極表示我是完全不值得信賴的人，是最討人厭的人。我完全沒想到下屬竟然這麼討厭我。
因為工作很順利，我不再謙虛地反省、否定自己。
如果持續同樣的指導方式，一年後部門業績大概就會慘跌，然後我就會被炒魷魚了吧。因為恐怖政治最多只能適用一年左右。下屬大概會陸續辭職，最終影響業務運作。
所以我深刻反省後，決定去上教練課程，試著改變和下屬溝通的方法。
結果一年後，下屬對我的評價就大不相同了。
在和下屬溝通時，我最注意的是提問的方法。
原本對犯錯的下屬，我會質問他：「為什麼會失敗？」當事人被我這麼一問，也覺得很委屈，「又不是我自己想失敗的……」，最終失去幹勁，影響士氣。
重點不在於追究失敗的原因，而在於避免重蹈覆轍。

「如果再挑戰一次，你會怎麼做？」

我改問這個問題，下屬因此會自行思考並實行解決對策。
那個時候我其實也感觸頗深，「只不過換了一種問法，下屬竟能變得這麼自動自發」、「過去我幹嘛那麼死命地說服下屬，還生那麼大的氣啊」。這也表示過去我的指導方式，真的很缺乏生產力。
提升生產力的提問方法，乍聽之下好像很難，其實並非如此。
我會介紹過去自己實踐過的內容當中，最有效的提問方法。只要大家將之修改成適合自己的版本並加以實踐，一定也可以大幅提升自己和下屬的生產力。

 

提問技術將大幅改變工作生產力

我在英特爾工作時去上了教練課程，當時的講師這麼對我說：

「成為領導人就必須演戲。板越先生，你要成為一位演員。就算不是真心認可下屬，你只要演出來就好。」

講師的話讓我恍然大悟。
過去當下屬的工作表現不盡如人意時，我都直截了當地把自己真正的想法告訴他們：「這裡只要這樣做，明明就可以更好。」
我以為直接指出下屬做得不好的地方是為了他好，但下屬應該覺得自己被罵被指責了吧，然後一直無法達到我期待的水準。
從結論來說，人是憑感情而不是依邏輯行動。
發現這一點後，我就開始貫徹扮演「上司這個角色」。
領導人的使命就是提升生產力、效率、士氣、幹勁，提問的目的也一樣。
舉例來說，當下屬抱怨工作太多做不完時……
「哪有太多，明明就是你拖拖拉拉才做不完吧？我的工作量是你的兩倍耶！」
就算我心裡這麼想，我也會忍住不說，反而會問他：「為什麼做不完呢？」
我一開始也覺得問這個問題沒有用，下屬應該只會找一堆藉口，不會有任何改變。
事實上下屬也這麼回答了：「為什麼？因為工作太多了。」
所以我又接著問他：「如果要如期完成工作，該怎麼做才好呢？」
下屬就開始思考了。

「A公司的提案書如果可以延到下週再交，或許就趕得出來了……」
「延到下週也行。只要來得及在下週開會前提出就好。」
「好的。這樣我會輕鬆很多。」
「其他的工作來得及嗎？」
「來得及。」

這樣溝通後，下屬那一週就如期完成工作了。
過去的溝通方式都是「那件工作呢？」→「還沒做好。」→「為什麼還沒做好！」溝通過程常常火花四濺。改成這種提問溝通方式後，我和下屬之間的人際關係慢慢獲得改善，工作氣氛也變好了。
我就是在此時親身體會到「加油提問×教練」的效果。
反覆問「為什麼」「如何」，可以找出妨礙工作生產力的真正原因。我把這種方式命名為「深挖原因法」（參閱第四章）。
以這位下屬為例，真正的原因不是工作量太大，而是他做事的方法有問題。他無法正確判斷事情的輕重緩急。
對於這樣的人，就算直接指出他的盲點，「其實不是時間不夠，是不是你不太會分輕重緩急？」也只會引來他的反彈，不會有任何改變吧。因為這是「掃興提問」。
與其給答案，不如讓他自己去思考答案，讓他服氣後他才會付諸行動。「加油提問」讓我發現到這一點。

而且人一旦決定要去做什麼事，就會一以貫之想做到最後。這種特性在心理學和行銷學領域，就稱為「得寸進尺法」（Foot-in-the-door technique）。
因為是自己決定只要延後交A公司提案書，其他工作就來得及，所以一定會想辦法在期限內完成。與其上司管東管西，這是更能讓下屬動起來的方法。
而且如果我指示下屬如何做，我就會對下屬有所期待。當結果不如預期時，我的失望會讓怒氣倍增。
不指示，事情也往好的方向發展了，所以自己也不會累積壓力。而且生氣的時間變少，結果也順帶提升了自己的工作生產力，這是始料未及的效果。
「加油提問×教練」一定可以提升自己和團隊的生產力，讓大家心情愉悅地工作。

 

提問成為突破「自以為是」的契機

人有思考的習慣。
「我做什麼都不會成功」、「不受歡迎是因為我顏值不佳」。像這種先入為主和鑽牛角尖的想法，就是影響生產力的原因之一。
只要有思考的習慣，就會出現自以為是的藩籬，藩籬圈起的範圍越小，越容易陷入停止思考的窘境。

「這件事我不會做。」
↓
「所以怎麼做都沒用。」

如此這般思考範圍越狹隘的人，通常心態就越負面。
這種狀態下怎麼說教都不會有效果。
如果是我，我會問思考範圍狹隘的人：「你為什麼覺得自己不會做？」
不會做也有各種原因。
不管各種原因都一視同仁的話，無法解決任何問題，只會停在停止思考的狀態下。
所以要先對不會做的原因進行因式分解，抽絲剝繭。
假設對方回答：「我學得很慢……」
此時就進一步提問：
「其實只要給你時間就可以學會吧。和半年前相比，這些那些你已經都學會了啊。所以你覺得怎麼做才能讓自己更快學會呢？」
這麼一來對方就會去想方法，如「常看筆記」、「多做幾次、多模擬幾次」等，什麼方法都好。
重點是讓過去一直以為沒救了的人，停止這種思考模式，發現其實還是有方法可以解決。

「這件事我不會做。」
↓
「我學得很慢。」
↓
「可是只要給我時間，我就可以學會。」
↓
「所以我只要縮短學習時間就好。」
↓
「我多看幾次筆記吧！」

只要打破自以為是的藩籬，就可以產生海闊天空的發想。
而且可以成就「不是別人叫我做的，是我自己說要做的，所以只能衝了！」的狀況。
這麼一來不論成敗，都可以有積極的心態。

自以為是的藩籬不只會出現在工作不順時，也容易出現在累積成功體驗後。
其實一切順利時形成的自以為是的藩籬才難以打破。
「這個做法絕對沒錯。」
「只要照著過去的做法去做，一定沒問題。」
這種想法和自信綁在一起，不是那麼容易打破的。
即使想說之以理，「時代變了，過去的方法行不通了」，他們也不會接受。
這種時候的有效手段就是「加油提問×教練」。
對於堅信這種做法絕對沒錯的人，可以試著問他以下問題：
「這真的是最好的方法嗎？」
「第二好的方法是什麼？」
聽到這個問題，他心裡也會開始猶豫吧。
「如果有人問我這是不是『最好』的方法，這算是嗎……」
第二個問題則會將他的注意力導向其他方法，自然可以擴大他的思考範圍。只要思考範圍變大，就更容易想到其他點子，也更利於隨機應變，有助於加快工作速度。

如果要改變對方的行動，最好的方法就是先打破自以為是的藩籬。
而且也請試著對自己提出「加油提問」。
當覺得工作好無聊想放棄時，可以試著問自己「做這份工作最快樂的事情是什麼？」
我想大家都曾在工作時有過快樂的體驗，比方說客戶對自己說謝謝、上司稱讚自己很努力、第一次達標等。
想到這些快樂體驗後，就再問自己「怎麼做才能再次達成目標？」
這麼一來原本束縛自己的東西自然消失，應該可以重拾工作幹勁。

 

讓人起而行的提問，突顯出「當下」應該做的事

懶惰是人的天性，所以遇到麻煩或很花時間的工作，就會不自覺地想等一下再去做。
可是這種工作通常都是重要工作。如果下屬不能理解這一點，就可能發生要用時還沒做好的窘境。
比方說交辦時明明跟下屬說「這件事要立刻做」，結果下屬卻很淡然地回覆「還沒做好」。這種時候真想破口大罵。
而且不由得很想問他：「對你來說『立刻』到底是多久？三天嗎？」這種「掃興提問」。
此時請你務必忍住，試著提出加油提問吧。

「如果現在只有三十分鐘，你要從哪件事開始著手？」

我稱這種方法為「當機立斷法」，也就是設下限制條件，讓對方去選擇現在應該做的事（參閱第四章）。

對於習慣拖延工作的人，就算跟他說「立刻」「快點」「儘快」，他還是會拖延，結果就是「還沒做好」。
給他一個截止時間如「今天下午三點前」，這種做法當然很有效，可是對上司來說，每次都要事先想方設法預防下屬拖延，實在很麻煩。
對下屬來說，每次都有截止時間的壓力，也會覺得自己處於被動的立場。
最好還是讓一個人能自己思考後付諸行動。
因此我們要用「加油提問」讓他養成立刻動手做的習慣。

在交辦工作時，或許可以試著問他：「你打算從哪件事開始做？」
假設下屬回答：「我想先去查一下上週主管交辦的資料。」和你的期待不同時，你就可以用以下的加油提問給他限制：
「如果你要在上午把工作完成，現在必須立刻著手做什麼？」
這麼一來下屬應該會在腦海中整理工作，選擇現在必須立刻動手的工作吧。

習慣拖延工作的人，通常看不到工作的全貌，因此「當機立斷法」可以有效發揮作用。

「現在一定要、必須立刻做的事是什麼？」
「眼前最重要的課題是什麼？」
拋出這種「加油提問」，讓對方把眼光投注到「當下」。只要能專注在眼前的工作，自然能提升工作速度。
「加油提問」可不是只有單一效果。

 

越不善於溝通的人越適合「加油提問×教練」

常有人說「不善於溝通的人不適合當領導人」，真的是這樣嗎？
很多人苦惱於「沒辦法炒熱氣氛」、「說話不流暢」、「不知該說什麼好」。
我稱這種現象為「不得不傳達症候群」。
會說話和會指導，這完全是兩回事。巧舌如簧的人不一定是一個好領導人。
現代的領導人應該以「照顧人」為目標，不用像連續劇中的上司一樣，用力拉著下屬前進。
以前有位年輕的領導人來找我諮詢，問我「如何讓進公司一年的新人有幹勁？」
她也是不擅長溝通的人，所以很擔心下屬無法成長可能是因為自己的傳達方式有問題。
進公司一年的階段，大概就是一般工作差不多會了，所以容易因為熟悉而怠慢，覺得「這樣就可以了吧」的時期。在這種時間點，她還想得到要給下屬建言以維持士氣，我覺得她真的是一位優秀的領導人。
當時我告訴她：「如果妳不知道怎麼辦才好的話，要不要直接問問那位新人？」
至於該怎麼問，我的建議就是以下的「加油提問」：
「要讓你朝氣蓬勃地工作，什麼是必要的？」

她實際問新人這個問題後，新人的回答如下：
「我想挑戰更高階的工作。」
她因為明確了解新人的想法，同時也知道該如何因應而高興不已。從此以後她就發現與其自己一個人煩惱或到處問人，不如直接問本人最有效。
順帶一提，我稱這種提高幹勁的「加油提問」為「幹勁開關發現法」（參閱第四章）。
士氣低落自然會影響到工作速度和生產力。
如果最近覺得「下屬好像沒什麼精神」、「他是不是對一成不變的工作感到厭煩了？」，建議大家儘早拋出這種「加油提問」。
此外針對已經喪失幹勁的對象，要小心不要多嘴說出不該說的話，如：
「是不是你努力不夠？」
「沒有幹勁是不是因為你太依賴別人了？」
這些話就是標準的「掃興提問」，只要一句就足以讓人心灰意冷。
不過像「這不像是平常的你會做的事啊」、「你應該可以做得更好才是」這種鼓勵的話，當對方關閉心房時，說了也是白說。
最好的方法還是讓當事人自己找出可以振奮自己心情的答案。
讓對方真的起而行，才算得上是好建議。
為了讓對方起而行，其實只要拋出一個又一個的提問即可，不需要很多會話。提問方也不需要事先模擬答案，也不需要高超的話術。這樣的話口才不好的人，不就也有自信能當領導人了嗎？

此外，提振士氣的提問不光用在下屬有問題時，我希望大家也能運用在下屬做出好成績時。
做出好成績時會帶來自信，士氣高漲，此時就要運用加油提問留住信心與士氣。
在一家我舉辦教練課程的新創企業中，有一位新人苦於電話約訪老是失敗。第一次終於電話約訪成功時，他非常高興地來跟我報告。
當時我問他：「你覺得這次約訪為什麼會成功？」結果他說：「我很意外自己能有自信地跟健談的人說那麼多。」
我再接著問他：「那你覺得如何才能讓自己更有自信？」
「我應該更進一步充實商品知識。」
「可能要看對象改變傳達的方法。」
所以他開始自己思考，從成功經驗開始精益求精。
善用「加油提問×教練」，下屬自然會靠著自己的力量越走越遠。
只要記住第四章提到的五大技術即可，所以也不用為了「想順利指導下屬」而去上溝通課程。
順帶一提。前面那位新人原本非常苦惱電話約訪不到人，現在則是如魚得水，每次都會來跟我報告他的成果。