我要準時下班！終結瞎忙的「超．時短術」：528家公司、16萬人驗證，史上最有效的省時工作法！開會、處理郵件、製作資料效率激增！「週休3日」不是夢！

越川慎司
Cross River股份有限公司社長、Caster股份有限公司執行董事。
曾任職於日本國內外電信公司，並成立IT創投公司，2005年進入美國微軟公司，擔任日本業務執行主管，負責統籌Office部門。
2017年創立Cross River公司，全部員工採取遠端工作、週休3日，並協助605家公司進行工作方式改革。
此外，他並開設提升工作價值感的工作坊，學員超過16000人，平均滿意度高達98%，課後採取行動者也有64%。
另著有《全新的工作方式》、《脫離工蟻人生》、《謝罪的精髓》等書。

譯者簡介：
林佩玟
雜食性蠹書蟲。喜歡拆解與組裝，習慣探究事物的本質，對獲得新知時的感動上癮，努力往自我教育者邁進。
譯有《你的感受不是你的感受》、《操控他的想法，攻陷他的心》等書。

推薦序：上班族的快樂解方
推薦序：一場十六萬人的變革實驗，萃取出的時間管理術
前言

～實踐篇～成功來自實驗
第1章　從十六萬人的挑戰中統整出效果立現的「JITAN術」
JITAN五個法則　
占用商務人士時間的三大要事　

「會議瘦身！」篇
停止花了長時間卻無法提升成果的會議　
四大類型分類　
用「Ａ24Ｂ」決定哪些會議應該取消　
嘴角上揚，成果也會跟著上揚　
創新，來自四十五分鐘會議的「空檔時間」　
與差異碰撞帶來價值　
空白時間創造出新事業　
禁止使用電腦後，想法接踵而來　
一百日圓計時器的效果　
培育會議引導者　
開放協調時程　
除了學習之外更要強制習慣的網路會議　
網路會議成功關鍵：「語言化」及麥克風　

「為郵件設立新規則！」篇　
為CC制定規則以減少流通量　
使用片假名及奇數提升點閱率　
郵件內文控制在一○ 五字以內　
一個半小時確認一次新郵件　
主管職應使用的「預約寄信」　
工作能力優秀的員工會在週日晚上先行確認郵件　
使用雲端附加檔案，每週省下搜尋檔案四十一分鐘　
「兩分鐘後寄出」：避免搞錯收件者，失去對方的信任　
不要再問：「你看過信了嗎？」　
利用即時通訊軟體提升速度　

「製作雙向接收的資料！」篇　
不要端咖啡給想喝水的人　
不是單向傳達，而是雙向接收　
以「白色」控制視覺　
利用手寫草稿縮短作業時間　
縮短百分之二十的時間，提升百分之二十二的商談成功率
減少退件修改的「前饋」機制　
利用多螢幕提升效率　

「移動也要縮短時間！」篇　
善用Google Map的所有功能　
建立共同工作空間清單　
專欄—「極簡主義者越川」的包包裡有什麼？　

第２章 「內圈工作坊」，讓百分之六十八的行動扎根　
沒有自省就沒有成長　
什麼是內圈工作坊　
十五分鐘的回顧檢討，巨幅提升生產力　
透過DCACA節省百分之五的時間　
活用「不想被瞧不起」的心理　
專欄—利用番茄工作法避免半途而廢　

～概念篇～該如何了解自己、提升自己
第3章 提高自我價值，為自己加薪
你的時薪是多少？　
透過本質思考將心力投注在重要的事情上　
利用「周哈里窗」了解自己　
差距產生價值　
信賴感會為自己加薪　
學習如何具有韌性（復原能力）　
具備真正的多樣性　
專欄­—理想的工作模式在丹麥　

第４章 無法下定決心採取行動該怎麼辦？　
為什麼改變這麼難？　
偏重眼前而看輕未來　
不知道食譜就不下廚　
將行動的目的從「要成功」改為「做實驗」　
將小小的成功經驗持續下去　

第５章 未來的工作模式　
不再有人提出工作方式改革　
工作價值感本身就是報酬　
不同性質間新的結合產生創新　
在世界的任何角落都可以工作　
利用時差二十四小時運作　
不再有公司內及公司外的區隔　
基層的能力成為優勢　
共享情感的必要性　
超越EQ的JQ　
「個人有限公司」：你是否可以行銷自己？　
未來薪水會提升的職業種類：設計師、資源整合者　
資源整合者團隊的工作方式　
專欄—線上秘書可以縮短百分之二十的工作時間　

～警鐘篇～經營者、主管更需要改變
第6章 各位經營者，現在正是應該改變的時機
週休三日又能提升員工薪資與業績，這才是幸福之道　
工作方式改革邁向第二階段　
不可以用減少加班便宜行事　
世上沒有散散步就能抵達富士山頂這種事　
調查與案例的陷阱　
不要相信會在半夜寄郵件的顧問　
想法不可能馬上改變　
赫茲伯格激勵保健理論　

～學習篇～從失敗的企業與成功的企業身上學習
第7章 百分之八十八的失敗企業
友善的工作環境與工作價值感的差異　
強迫縮短工時，降低工作動力與營業額　
咖啡廳人潮洶湧，文件忘了帶走　
相信只要好好管理員工，工作就能順利進行　
引進最新的AI，反而要加班　
導致失敗的三大原因　
專欄—性善論或性惡論：與其報告聯絡商量，不如聊天和討論　

第8章 百分之十二的成功企業
成功企業都在做的五件事　
1 質量並重　
2 專注於利而非弊　
3 將員工視為經營資源　
4 將工作方式改革納入經營策略的一環　
5 作好失敗為成功之母的心理準備　
專欄—建議：經營管理階層更應該接受改革　
專欄—推動我前進的十句話　

結語

第3章　提高自我價值，為自己加薪

你的時薪是多少？
工作方式改革相關法案實施後，大家被迫在比以前更短的時間內，持續產出更多的成果，具體而言，就是要求「在不降低品質的情況下減少工作量」，將這個要求換個說法，變成提高每一小時的生產力，意即「時薪」。想要提高時薪，首先我們來釐清一下現狀。
在總務省統計局的工作力調查中（二○一七年），正職勞工的平均年收入為四百一十八萬日圓；而厚生勞動省的公開資料中，員工數三十人以上的企業，正職員工的平均工作時間為一千七百八十一小時，以最簡單的計算方式來看，平均時薪為兩千三百四十七日圓。因勞力短缺而高漲的東京計時人員時薪平均為一千一百三十四日圓，可以看到正職員工的時薪比較高，是計時人員的兩倍以上。
大家也確認一下自己的時薪，在公司上班的人可以透過年初的扣繳憑單、每個月提報的出勤表以及年假日數計算；自由業或自營業者可以利用綜合所得稅申報表或營利事業所得稅申報核定通知書的所得及利潤，除以大概的工作時間來計算時薪。
計算出來的時薪是否每年提升？請在紙上寫下最近三年的時薪，比較一下增減了多少，以及你希望該時薪在什麼時候之前提高到多少錢。縮小理想與現實之間的「時薪差距」，就是工作方式改革的目標之一。第一步，就請大家確認自己花費的時間是否有效率地轉換成了收入。
重新確認之後，我想會有很多成果與收入未能連動的部分。請大家仔細思考為什麼時薪無法提高？為什麼被迫長時間工作？再來想解決對策。

透過本質思考將心力投注在重要的事情上
了解自己的時薪之後，應該就明白哪邊應該踩油門，哪邊又該踩煞車，因為你會知道什麼是與時薪相關的、什麼是無關的事，就可以投入到時間花得越多、時薪越高的事情上。這不是要大家去找一份高時薪的工作，而是應該將心力投注在容易提高時薪的工作及任務上。
就算時薪多了一千日圓、兩千日圓，但如果那個數字不是自己的目標時薪，就不應該繼續下去。好好盤點並確實掌握現在的能力及時薪，然後策略性地思考自己的目標時薪，以及該如何累積技能、獨特價值和經驗才能實現那個數字。
反過來說，當你縮小了其中的差距，就可以順利避開不相關的工作，也應該要避開才是。當然，破壞了公司裡的人際關係或朋友之間的關係，長期而言可能會有所損失，因此必須好好思考。但對於提高時薪明顯沒有幫助的事，就應該要有勇氣果斷停止。
另外，從事斜槓工作（副業）的話，必然會加總工作時數，希望大家特別注意時薪，這是衡量投資報酬率的大概基準。

利用「周哈里窗」了解自己
他人的回饋對於了解自己是一件非常重要的事。有些面向我們自己無法得知，因此藉由他人觀看我們，就可以了解客觀且公正的自己。
上圖顯示的「周哈里窗」是一知名的人際關係中自我覺察的模型。透過鼓勵多樣性，與各式各樣的人接觸；藉由「反向指導制度」（譯註：由下對上的建言、指導）等方式，從不同年齡層的人身上獲得回饋，有了這些回饋，自己未知但他人知道的部分就變得清晰明確，這部分就是「自我差距的發現」。
我會請即將就職的大學生擔任反向指導者，請他們聽過我的演講後指出不好的地方，像是語速太快，或是專有名詞太多難以理解等等，我也會讓該學生一同出席客戶的董事會議，對於雙方都有好處，這就是反向指導制度的特色。
這種客觀看待自己的行為，在變化劇烈的時代極為重要。另外收授回饋的這個行為對於當事雙方是互利互惠，因此應該在公司內落實這種回饋文化。成功進行工作方式改革的百分之十二公司中，將這種回饋文化根植的企業占了半數以上，由此可知，在讓公司成長、提高員工向心力方面，這種回饋文化相當具有效果。

差距產生價值
那麼，該怎麼提高時薪的單價呢？首先，要找出「差距」並以此為賣點。
商機本來就來自差距，一六○二年設立的「荷蘭東印度公司」是世界上第一間股份有限公司，便是從地理差距中創造出商機，將印度及爪哇群島上如雜草叢生的辛香料和紅茶當成奢侈品賣給西歐的貴族。在沒有物流網及資訊網的那個年代，一般人無法自行到印度取得那些雜草，因此商人便將幾乎等同免費獲得的紅茶及辛香料再加上利潤賣出，那個年代便是藉由遠地貿易從「不同地區產生的價值差距」來獲得利益。
但是，在資訊網及物流網皆已完善的扁平化現代社會，這些地域差距已經行不通了，原本只在巴西販售的高級咖啡豆，從網路上就可以輕鬆購得；也可以知道想要的休閒鞋世界上哪裡還有庫存、是由哪一個人販售。
不過現在與未來的價值差距、已流通的資訊與未流通的資訊落差目前依然存在，許多數位資訊可以從Google搜尋，全世界的人都可以找得到，因此資訊價值不高，Google上找不到的資訊才會產生差距，帶來附加價值。
例如我們原本看不見全國印刷公司印刷設備的稼動率，但將它們連上網路、數位化與視覺化之後，就可以用更便宜的價格及更快的速度印刷，而建構這套模型的是RAKSUL這間公司；另外，每戶人家廁所裡都有的捲筒衛生紙內的紙捲，原本看不到想要這種紙捲的人的存在，但將這種隱形的需求視覺化，建立C2C平台的公司就是Mercari。
在分工上也可以使用到差距，例如活用工作成本差距的境外公司，或是開發中國家的工廠開發等。不過日本還有語言障礙的問題，所以自動翻譯的精準度如果不能提升，也許就無法順利發揮作用。另外時差也是時區的差距，在日本內需逐漸縮小的現況下，在其他國家從商的必要性會比以往都來得更高，因此在國外設立據點，與當地成員共同作業才是有效率的方式；如果是要分擔工作，藉由不同時差區聘僱員工，創造「日不落體制」，就可以產生商機。

信賴感會為自己加薪
近來「客戶成功（Customer Success）」這個詞變得很熱門，這是指引導客戶邁向成功的主動式作為。
想要獲得新客戶的成本總是居高不下，畢竟顧客在下新的訂單時，也是和不安與看不見的風險搏鬥，因此會小心行事也是理所當然的。
不過實際合作後，顧客感到愉快的話，就會想要繼續維持關係，委託其他工作。這不僅是因為下單變容易了，也是因為對該公司的信賴與安心，引起他們想要繼續下單的想法。
實際上，獲得新客戶的成本，與現有客戶持續下單的成本相比，後者壓倒性地不需花費太多時間，成本也因此降低。以我的IT企業客戶為例，為了獲得新客戶的訂單所耗費的勞力，是從現有客戶身上獲得相同金額訂單所需勞力的三倍。
將目標訂在盡量減少開發新客戶時的成本，提升該客戶的滿意度以博取信賴，好獲得下一次的訂單。以結果而言，每一小時的生產力會提高，這也是為什麼許多企業將心力投注在客戶滿意度及客戶成功上，尤其是B2B企業。不囿於短期的銷售量，而是透過提高顧客的終身價值（LTV＝Life Time Value）以持續獲利，為此，就必須贏得客戶的信賴。
例如發生問題時，如果能確實從顧客的角度採取正確回應，就能及早解決問題，得到比發生問題之前更深的信賴。事實上，我在之前的微軟及現在這份工作，總共進行了五百八十五次道歉拜訪，獲得共六十三億日圓的追加訂單。做好準備，帶著誠意及防止再次發生的對策前往，危機就會轉變為機會。
不僅是和顧客之間有信賴關係，在公司內部也可以累積信賴感，像是協助遇到困難的同事、一起解決其他部門的課題等，這樣當自己遇到困難時就可以得到幫助。如果可以和同事建立起不可動搖的信賴關係，之後不論是部門異動或是辭職離開公司，他們都會成為強而有力的支持者。
一個人沒有辦法解決複雜的問題，但在信賴的基礎上拉進身邊的人組成團隊應對，就可以及早解決更多課題。這種解決課題的能力會帶來更多利益，衝高你的時薪。

學習如何具有韌性（復原能力）
《100歲的人生戰略》（倫敦商學院林達．葛瑞騰教授著，商業週刊出版社，二○一七年）一書中提到，在一百年的人生中應該儲蓄的資產為：①生產力、②活力、③變身能力（應對變化的能力）。
應對變化雖說是為了存活下來的必要能力，不過未來更需要的會是韌性（彈性、復原能力）。抗壓性或應對事物的柔軟度雖然也都是韌性的一種，但其中也包含了像橡皮筋一樣，拉開之後會馬上回彈的自我復原能力。隨著未來更加激烈的變化，可能會有超乎想像的壓力落在身上，因此需要即便因為變化而受到傷害，也能夠透過休養重新振作，回到原來狀態的復原能力。
即使可以持續迴避不受傷害，但要在工作中完全脫離壓力是一件困難的事，就像完全不受地震、颱風、酷暑或花粉症影響一樣困難，因此我們該做的不是不受影響，而是減少影響，並且預先擬好對策，以便在受到傷害之後能夠復原。
基於這樣的意義，工作後的一杯啤酒、熱中的興趣、爆汗的運動等，擁有某項「屬於自己的樂趣」會增加韌性。醫學也顯示，比起無所事事閒度週末，盡情遊樂消除疲勞之後，星期一的精神衛生狀態會比較好；另外，增加知識、安穩平和的日常生活也會對韌性產生影響。
未來在接受各式各樣的挑戰時，過程中可能會遇到挫折，但就算身陷苦境，擁有能夠避開痛苦、淡然處之心態的人才是強者。只是停止做無謂的事，拚命提高效率無法長久持續，好好休假、放鬆肩膀的緊繃、消除疲勞絕對是必要的。

具備真正的多樣性
我們追求的多樣性，不局限於性別，也包含與年齡、背景、經歷等各式各樣的人接觸。創新的發生就是不要避開異質，結合每個人擁有的多樣想法與見識，會產生化學反應，進而產生新的商機。這種一個一個的連結會帶來創新，因此不要只是關在公司內，走出去積極地與公司外部的異質接觸吧。
企業，尤其是大企業，應該要活用業務委託的機制，而不只是依靠正職員工，這麼做不僅容易控制成本，還能主動接觸到異質，增加了引發創新的機會；而對於關在公司內工作的人來說，也可以藉由業務委託這種從公司外部加入異質的方式，感受到外部的環境變化。
我們實際在八間公司利用三種模式：①只有公司內部正式職員的專案、②加入業務委託的專案、③加入新創公司，也就是所謂開放式創新專案，來開發新的商機，結果②和③的模式「萌芽率」壓倒性地高，並且發現實際實踐時，②的模式具有更容易於短時間內達成的傾向。如果公司的目標是產生這種單靠公司員工無法引起的化學反應，那麼就不要淪為只是形式上增加女性董事人數的「指標遊戲」，而是應該活用多樣化的就業型態。

第3章彙整
● 必須有「為了縮短工作時間、提高收入，就要提高時薪」的意識
● 擬訂策略，該怎麼做才能讓他人為自己的高價值買單
● 差距（有需求但沒有人提供的商品）可以提升價值

專欄
理想的工作模式在丹麥
二○一七年，我為了參加國際學會而拜訪了丹麥的首都哥本哈根。丹麥雖是個小國家，但一小時的工作生產力卻凌駕美國，排名世界第五，而且他們不僅生產力高，也是知名的高幸福指數國家。我和在學會上認識的丹麥學者意氣相投，於是臨時延長留在丹麥的時間，進行「該怎麼幸福地工作？」、「該怎麼提高生產力？」調查。我請對方介紹在丹麥工作的十七位商務人士，分七次完成採訪。

摩擦是好事，要多問問題
首先讓我感到吃驚的是丹麥人直接的表現。我在表達了贊同他們重視家人的價值觀之後，說了日本企業因為少子高齡化導致工作力不足，因此長時間工作成為常態，結果對方在時尚的咖啡廳裡反應很大地表示：「工作和家人哪一邊重要？你剛不是說家人很重要嗎？那為什麼不想改變？你們應該要更堅持自己的主張！」
不是只有第一個人這麼特別，每一個人都很清楚地主張自己的意見，這是我在採訪到第五位時體悟的心得。他們認為「摩擦是好事」，大家都說新的想法是藉由與意見相左的人摩擦而產生。
我突然回想起自己總是在討論時迴避衝突，或是察言觀色而給出模糊曖昧的回答，於是我反省了自己經常不知不覺出現不想被對方討厭的想法，比起成果更重視氣氛和諧。當然重視氣氛本身不需要被否定，我只是在想原來為了氣氛和諧，也會導致會議拖沓、難以產生好點子啊！
在我反省之後，想起了他們經常使用的「reflect on myself」這個詞，直譯的話就是「反省自我」，也就是自省。他們會定期回顧過去，並將從中學到的經驗活用到下一次。他們從小接受到的教育是「要問問題」，這已經成為了習慣。據說以樂高聞名的玩具製造商，他們的公司規範就有一條是每週空出十分鐘自省的時間。我深切地認為日本也應該要學習這樣的態度。

單純地擁有不做的勇氣
「你覺得為什麼你們的生產力相對比較高？」我直截了當地這麼問後，對方回答：「我不知道為什麼，我們只是單純地不做無謂的事，去做能夠提高自身價值的事。」我認為「單純地」這個詞就是丹麥的強項，他們認真自省，覺察無謂的事是無謂的，便乾脆果斷地不再繼續做下去。他們不會太過在意周遭的眼光，擁有不做的勇氣，這是因為他們很自然地明白必須持續磨練自己，才能夠不讓自己的價值生鏽。在日本也投入甚深的回流教育（Recurrent Education）方面，他們由國家支援，每個月給付約九萬日圓。
我也問了他們的休閒活動，一般來說，丹麥人夏天有一個月的假期，聖誕節前後則有兩個星期的休假。夏季休假時他們會到郊外別墅度假，完全不碰工作，於是我直接問對方：「這麼長一段時間不工作，你們不擔心嗎？一整個月不回信也不回即時通訊，不會被上司說閒話嗎？」結果得到「我從來沒這麼想過。不過有一年夏天在我放完假回公司時被人找碴，我馬上就辭職了，因為我覺得那個職場沒辦法讓我快樂地工作」的回答。那種以明確的想法選擇要在哪裡工作的態度讓我印象深刻。
查過資料後，丹麥的勞工流動性極高，大約是四名正職勞工中就有一人在兩年內換工作，除了自發性地辭職之外，其中還有一個原因是公司可以（在經過事前充分預告後）要求無法提出成果的員工離開公司的這項制度。

推動就業多樣化與工作自動化
除了個人重視「快樂工作」，他們也有面對變化、願意承擔風險、進行挑戰的文化。更重要的是，丹麥政府建立了完善的社會安全網，其中包含失業給付，給付對象不只是企業的正職員工，也涵蓋了雲端工作者，意即透過雲端服務接案的自由業者，他們舉全國之力，推動就業多樣化與生活保障。在二○一六年的世界經濟論壇中，憑著「丹麥的勞工願意承擔風險，接受變化，給予我們能夠聚焦於未來的鼓勵」，獲得相當高的評價。
不僅如此，丹麥也在推展藉由AI讓工作自動化。根據大型顧問事務所麥肯錫的調查報告，丹麥的公部門占比高，因此國家整體的工作自動化比率低於全球平均，但民間企業的自動化持續進行，百分之七十三的工作時間花在重複性作業（日常工作）工作，未來可望自動化。
這代表撰寫報告或製作文件等業務內容經數位化以及標準化後，很容易由AI進行自動化，民間企業已率先透過AI致力於重複性作業的自動化，前述的樂高公司就在不減少薪資的情況下，引進週休三日制，提高了員工的滿意度。
綜合以上所述，可以整理成以下四大特色。

1.透過自省不再從事無謂的作業內容，壓縮時間，將多出來的時間用於投
資未來。
2.挑戰變化的機會完善，且有所保障。
3.接受異質，因此容易產出新的想法。
4.自主思考想做的事以及會讓自己快樂的事並採取行動，國家也在背後支持。

這次拜訪丹麥的經驗改變了我的人生，回國後我開始了週休三日，並將在丹麥學到的經驗具體實現於我的各個客戶身上。雖然還有就業流動性等問題，但我想這是日本應該立訂的目標。