商務談判：創造雙贏的策略與技巧（增修版）

凡是可以改變的事物，都有談判的餘地。
從家庭生活、商場職場，到公共事務，
只要與人接觸，幾乎都需要談判。
精進談判能力，讓你於公於私無往不利！

談判是現代人的一種生活方式！
我們從小到大，幾乎每天都不自覺地，
在從事許多大大小小的談判。
•向父母索取零用錢
•向老師要求縮小考試範圍
•向異性朋友要求分手
•向房東要求凍結租金上漲
•向雇主要求調高薪資
•向賣方要求降價
•向供應商要求提前交貨

◆談判的成敗取決於以下三項標準：
•自身需要是否因談判而獲得滿足？
•談判過程是否富於效率？
•談判之後是否贏得對手信任？

為了獲致談判之成功，你必須具備以下三個條件：

◎堅強的談判實力（Power）
書中解說如何正確地評估自身及對手之實力，
並透視提升自身實力之途徑。

◎適切的談判策略（Strategies）
書中引介合作、壓制、服從、迴避、妥協等五種策略，
幫助你在不同情境下選用適當的策略，實現談判目標。

◎靈活的談判技巧（Tactics）
書中解說聆聽、發問、議價、說服、讓步等談判技巧，
讓你確切了解談判的攻防手法，而得以採行權宜措施。

◆掌握談判心法，幫助你創造雙贏！
◎不要做沒有回報的讓步！

◎儘可能不要與不具實權的人談判。

◎受談判對手尊敬遠比受其喜歡更重要。

◎卓越的談判者視談判對手為問題解決者。因此，他經常展現這樣的風格：對人溫和，但對主題強硬；努力增進互信；以追求雙贏為目標。

◎「贏家」是指自認為贏得談判的人，「輸家」是指自認為輸掉談判的人。因此，只有雙贏才是真贏！

◎每一件事均可談判，但不要每一件事都談判；每一件事均可重開談判，但不要每一件事都重開談判。

◎不要毫不猶豫地接納談判對手的首次提議，你務必要與他討價還價！

◎儘量不要利用電話談判，若有必要進行電話談判，你的準備要比對手更充分！

◎如果你有權選擇談判語言，記住：永遠選擇自己最熟悉的語言。

◎除非談判議程中的每一個議案都達成協議，否則應視為沒有任何一個議案達成協議。

◎從事跨國談判或跨文化談判時，你必須具備這樣的認知與修養：
（1）入國問禁，入境隨俗。
（2）文化與文化之間，無所謂對或錯，也無所謂好或壞，它們只是不同而已！

本書特色：
收錄83則在商場及職場經常可接觸到的談判案例，並搭配行家對該等案例之詳盡解析說明，讓你學得更廣更深。

鄧東濱

1939年出生於（日治）臺灣臺中州南投郡。目前為交通大學、東吳大學暨逢甲大學管理系所之兼任教授。

著作：《管理技能進階手冊》、《管理人語》、《談判手冊》、《時間管理》、《怎樣開好會議》、《小型企業管理》、《問題與回應：管理個案解析》、《管理個案輯》、《中國先賢的管理智慧》、《台灣諺語的管理智慧》、《伊索寓言的管理智慧》、《人力管理》、《個體經濟理論》、《國民所得分析》。

譯作：《一等主管》、《談判高手》、《管理格言》、《富裕的社會》、《動盪時代中的管理策略》、《經濟分析》。

親愛的讀者：

我深信善於縱横捭闔、折衝樽俎的談判行家，都是經年累月磨練而成的。因此，他們的經驗與見解乃特別值得重視。我嘗試將一些談判行家的經驗與見解?聚於這一本書，以供你必要時作參考。

本書之內容主要是取材自現代英美的談判學者及談判專業人士之著作，少部分則取材自古代中國之典籍（參見書末〈本書之主要取材文獻〉）。

為了兼顧理論與實務，我蒐集了83個在商場及職場上隨時可能接觸到的談判案例，並將它們佈置在相關的章節之中。希望你能針對案例本身先作深入的思考，找出你認為最妥善的因應之道，然後再參閱本書第十章談判行家對案例的解析。我相信研習過這些案例之後，你的談判能力定然會有所提升。

本書是根據36年前我所撰寫的《談判手冊：要領與技巧》一書（長河出版社，1984年），經過增刪與修訂而成。我衷心期盼本書要比它的前身更具有可讀性。

鄧東濱 敬致
2020年2月17日
於淡水河畔

致讀者

Chapter1 談判能力檢測
1.1你善於談判嗎？
1.2談判迷思及其導正

Chapter2 談判之本質
2.1說服與讓步
2.2談判是什麼？
2.3談判之基本型態
2.4談判者之自我定位
2.5顧客是什麼？
2.6銷售員（談判者）如何面對顧客（談判對手）？
2.7談判成敗的評鑑標準
2.8卓越╱拙劣的談判者之畫像
2.9成功的談判所應具備的條件
2.10談判破裂的九個主要原因
2.11談判風格檢測

Chapter3 談判前的準備工作
3.1不做準備等於準備要失敗
3.2確立目標並蒐集與實現目標有關之資訊
3.3評估自身之實力並設法了解談判對手
3.4規劃策略並進行沙盤推演
3.5談判時間之選擇
3.6談判地點之選擇
3.7談判人員之選擇
3.8談判語言之選擇
3.9規劃談判議程

Chapter4 談判氛圍與談判行為模式
4.1如何創造並維持和諧的談判氛圍？
4.2談判行為模式

Chapter5 喊價、還價與議價
5.1討價還價中的「價」是何所指？
5.2誰先喊價？
5.3如何喊價？
5.4如何面對抗拒？
5.5對手喊價時，你應如何回應？
5.6與其「抱怨」，不如「喊價」！
5.7靈活的議價策略：套裝交易

Chapter6 議價過程中的攻防手法
6.1囚籠、壓力與陷阱
6.2囚籠之一：談判議程
6.3囚籠之二：先例
6.4囚籠之三：期限
6.5囚籠之四：侷限
6.6壓力之一：獅子大開口
6.7壓力之二：柔性回拒
6.8壓力之三：僵局
6.9壓力之四：屈辱
6.10壓力之五：最後通牒
6.11壓力之六：威脅
6.12壓力之七：直接探詢底價
6.13壓力之八：奇襲
6.14壓力之九：既成事實
6.15壓力之十：分而克之
6.16陷阱之一：再咬一口
6.17陷阱之二：諂媚
6.18陷阱之三：情緒化
6.19陷阱之四：黑臉與白臉
6.20陷阱之五：欺騙
6.21陷阱之六：顯著退讓
6.22陷阱之七：化繁為簡
6.23陷阱之八：拒絕談判
6.24陷阱之九：不列入紀錄之討論

Chapter7 基本的溝通工具：陳述、聆聽、發問與答覆
7.1陳述技巧
7.2聆聽技巧
7.3發問技巧
7.4答覆技巧

Chapter8 叫停、讓步與結束談判
8.1叫停
8.2讓步技巧
8.3結束談判
8.4合約之簽訂
8.5再談判

Chapter9 跨國談判之文化衝擊
9.1對文化之覺知
9.2跨國談判之文化衝擊

Chapter10 談判案例之解析
案例1～83

附註
本書之主要取材文獻

1.2談判迷思及其導正
上一份檢測表所涵蓋的三十種迷思，我們將在此逐一地予以闡釋及導正。

迷思1：你的談判經驗極其欠缺。
倘若你認為只有參加勞資會議，或與世界貿易組織（WTO）會員國從事入會前磋商，甚或與綁匪交涉釋放人質才算談判，那麼毫無疑問地，你的談判經驗確實極為欠缺。但是踏實地說，談判無非是一種藉著說服與讓步，促使利害關係人接納己意的過程。例如設法向父母要求更多零用錢、向老師要求縮小考試範圍、向雇主要求提高薪資、向政府要求降低稅率、向異性朋友要求分手、向賣方要求折價、向供應商要求提前交貨、向客戶要求縮短票期、向銀行要求提高信貸額度、設法要求配偶打消搬家念……均是談判。
由上述例子可知，你的談判經驗極其豐富。或許你從來就沒有想過，在來到這世界之前，你便已具備了談判經驗，而且曾經是一位贏家。有成千上萬個精子試圖與卵子結合，其中只有一個成功，而你便是那個成功者！

迷思2：倘若談判對手提出的要求極不合理，則可預見的是：談判將徒勞無功。
首先必須承認的是：對我們而言，談判對手提出的要求極不合理；但是對談判對手來說，他們卻認為未必不合理。同理，對我們而言，我們提出的要求未必不合理；但對談判對手來說，他們卻認為極不合理。這即是說，談判雙方彼此認定對手的要求不合理，甚至極不合理，這是正常現象，無須感到意外或大驚小怪。
其次，談判對手提出的要求，倘若讓你感到不合理，甚至極不合理，這可能導因於：（1）他們根本不懂行情；（2）他們給自己預留過多的讓步空間；（3）故意提出嚴苛的條件來打擊你的信心，這就是所謂的虛張聲勢（Bluff）。以上三種原因將隨著談判的進展而逐漸明朗化。
最後，就算談判對手提出的要求真的極不合理，在你未與對手正式進行談判之前，怎麼能預先知道談判將徒勞無功？千萬不要在對手打敗你之前，你先打敗自己！

迷思3：談判只不過是另一種型態的辯論。因此，只要你辯贏談判對手，便將成為贏家。
談判是說服與讓步，而非辯論。談判與辯論至少具有底下三種差異：第一、就行為模式來說，辯論是一種預設立場、維護立場的過程；而談判則是一種建立共識的過程。第二、就運用的手段來說，辯論在於強調彼此的差異，而談判則在於相互讓步以達成協議。第三、就追求的目的來說，辯論在於打敗對手，而談判則在於滿足彼此的需要。
倘若將談判視同辯論，就算你辯贏對手，也不可能成為贏家，因為絕少有人會因辯論失敗而屈服，或反過來支持你。切莫因為贏得了辯論，卻斷送了交易或友誼！切記：千萬不要讓談判淪為一種辯論！

迷思4：假如談判對手提及某事項絕無討價還價餘地，你的最佳舉措便是不要觸及該事項。
設若談判對手提及某事項絕無討價還價餘地，你果真就此罷手而不再觸及該事項，這樣勢將誘使談判對手得寸進尺地，不斷提出所謂無討價還價餘地的事項。其次，只有當某事項本身無從改變，才沒有討價還價的餘地。例如太陽總是從東方升起、人總是會死……這類事項本身是無從改變的，所以我們根本無法透過談判，讓太陽不要從東方升起，或讓人不會死。換一個角度來說，凡是可以改變的東西，都有討價還價的餘地。
就現實世界而言，唯一不變的是「每一件事都會變」！因此，你不應該輕信對手的話而自我設限。切記：每一件事均可談判，但不要每一件事都談判；每一件事均可重開談判，但不要每一件事都重開談判。

迷思5：面對一位難纏的談判對手，你最好藉著某項低價值事物之讓步，以展現你對他的親善。
這樣的想法與作為具有四種缺失：第一、跟迷思4類似，當談判對手展現難纏的作為，你就讓步，那麼不就等於鼓勵他越來越難纏！第二、你的善意讓步，很可能被他解讀為示弱的表示，那麼他將越來越強硬。第三、對你來說是低價值的事物，但對手未必有相同的認定。事實上，可供談判的任何一種事物，在不同人的心目中，各自具有不同的價值認定。比方說一張椅子：

．第一個人視為提供舒適就坐的家具
．第二個人視為一種裝飾品
．第三個人視為一種骨董
．第四個人視為一種舞臺的表演工具
．第五個人視為一種投資的標的物
．第六個人視為一種燒火的木材
．第七個人視為一種垃圾
．第八個人視為一種嫁妝
．第九個人視為一種銀行存款的漏洞
．第十個人視為個人形象的一部分（註1）

倘若對你而言，這張椅子是一種低價值的事物；但對對手來說，它卻是一種高價值的事物。因此，你輕易地讓掉它是不智的，反而你應該將它保留下來，作為換取對手重大讓步的籌碼。
第四、你向對手做出無條件讓步（亦即自己單方面做出讓步，而不要求對手做回應性讓步），這是不妥的。談判過程中，你做出任何讓步的唯一理由，是在於換取對手的讓步，以便接近、達成、甚或超越事先設定的目標。這即是說，你做出的讓步都應該是有條件讓步（亦即採取「你若讓A，我就讓B」的讓步方式）。談判的行家有一種共同信念：「切莫做出沒有任何回報的讓步。」任何沒有回報的讓步，都是免費禮物，而提供免費禮物是談判場合中最常見的一種錯誤。

迷思6：一旦你的談判準備工作做得周全――即全面檢討所有可能涉及的問題，以及全面評估談判對手所有可能採取的回應――你將不會被談判對手的提議所嚇到。
談判前必須做妥準備，這雖然是常識，但人們卻經常誤以為，只要做妥所謂的「萬全」準備，將可高枕無憂。這種心態足以導致輕敵與自滿，而輕敵與自滿卻是談判者的致命傷。談判者之所以產生上述心態，可能是因為他忽視底下四種事實：
第一、百密總有一疏。不管你自以為準備工作做得有多周詳，總是有些死角或盲點不被察覺。
第二、就算你克服了所有可能的死角或盲點，在你做妥準備之後，必須經過若干時間，才能面對談判對手。這段時間可能是三十分鐘、一小時，或三天不等。但事態演變可能偏偏發生在這段時間空檔內，這就是一般人所謂的「最後一分鐘變卦」。
第三、對方的提議到底是什麼，除非等到他說出或示出，否則你根本無從知悉。你憑什麼在見到他之前就認定，自己將不會被對方的提議所嚇到？
第四、假如將談判比喻為演戲，那麼談判對手是根據他自己的「劇本」，而非根據你的「劇本」作為演出依據，而你對他的「劇本」往往莫測高深！
總而言之，你在談判前從事再多的準備都不為過。

迷思7：假如談判對手無條件做出某種讓步，你必須因而做出某種回應性的讓步。
假如談判對手有條件地做出讓步――亦即以你的讓步交換他的讓步，例如他說：「你如果讓A，我就讓B。」――你也許可以考慮做出讓步。但當談判對手無條件做出讓步――亦即他單方面做出讓步，但不要求你做出回應性的讓步――那麼誰說你非做出某種回應性的讓步不可？
反過來說，只要你做出任何讓步，你必須隨之要求對手做出回應性的讓步。原因有四：（1）你可以堵住對手，防止他繼續得寸進尺地要求你做出讓步；（2）這足以展示你先前的讓步有多重要，換句話說，由於你先前的讓步很有價值，所以才要求對手做出回應性的讓步；（3）要求對手讓步的最佳時機便是你做出讓步的時候；（4）你或許真的能促使對手再度做出讓步，因而進一步得到些許好處。

迷思8：為了獲致最佳的買賣條件，你必須設法贏得談判對手的喜歡。
受談判對手喜歡，對你來說是有益的，但並非絕對必要。不過，這並不表示你不要受談判對手喜歡。反而，受談判對手尊敬遠比受談判對手喜歡更重要，因為受尊敬才能受尊重，受尊重時才能施展影響力。你如果太在乎受對手喜歡，恐將無法堅持原則，甚至會淪為有求必應的人。事實上，贏得談判對手喜歡的最有效方法，莫過於頻頻讓步給他！影響所及，你不但會失去對手的尊敬，而且也會因為做出過多讓步，而無法為自己贏得良好的談判成果。

迷思9：在談判過程中，你很容易變得情緒化。
一旦涉及利害，人們會變得情緒化。想要完全排除它是不可能的，但是切莫放縱它。你要試著將情緒控制在至少能維持表面冷靜的範圍內。這即是說，即令你內心激動澎湃，但不能讓喜怒哀樂的感受寫在臉上、展現在肢體動作上、甚或投射到你的措辭用語上。倘若你連表面的冷靜都做不到，那麼就應該立即找個藉口叫停。情緒化是導致談判破裂的致命傷之一。容易變得情緒化定然有害，因此你務必要學習掌控自己的情緒。

迷思10：在談判過程中，你講的比聽的還多。
多聽比多講更有益處，你講得越少，才有機會聽得越多。聆聽對手的話，表示你對他的尊敬與讓步，這種尊敬與讓步對你而言是毫無損失的。其次，由於聆聽對手的話，使你有機會透視對手的心態，而得以採取適切的因應措施。造物者給我們兩隻眼睛、兩隻耳朵與一張嘴，似乎期待我們多看、多聽、少說，可是我們卻經常違背造物者的旨意！

迷思11、12：在談判前的準備階段裡，你對談判對手的強項的關注程度，遠超過對他的弱項的關注程度；你對自己的弱項的關注程度，則遠超過對自己的強項的關注程度。
《孫子兵法．謀攻篇》有一句話這麼說：「知己知彼，百戰不殆；不知彼而知己，一勝一負；不知彼，不知己，每戰必殆。」在談判前的準備階段裡，無論對手或是自己的強項與弱項，皆應有一番平實的審視，並採取適切的對策。這即是說，第一、儘管你要同時關注對手的強項與弱項，但對他的強項的關注不應過度，因為只有打擊他的弱項才能逼他讓步。換言之，關注對手的弱項比關注他的強項，對你更有利。第二、要留意自己的弱項，並設法採取補救措施，但不應過度關注自己的弱項，因為對手不一定知道這些。再說過度關注自己的弱項，將使自己因為怯場而無法施展強項。第三、你要集中全力關注並施展自己的強項，並以之攻擊對手的弱項，這樣才有較大的致勝機會。
《史記．孫子吳起列傳第五》裡，孫臏所運用的策略可用來描繪「集中強項攻擊弱項」的道理。在春秋戰國時代，齊國將軍田忌常和齊國的宗室公子們進行跑馬比賽，同時還押重金賭輸贏，可是田忌贏的次數不多。孫臏看過他們角逐的馬匹，腳力都相去不遠，可區分為上、中、下三種等級。於是孫臏便胸有成竹地對田忌說：「下次有跑馬比賽時，你儘管放膽下重金和他們賭輸贏，我自有辦法教你獲勝。」田忌深信不疑，便報名參加，同齊威王和其他公子們押千金為賭。等到臨場比賽，孫臏向田忌面授機宜：「現在第一場用你的下等馬去同他們的上等馬周旋；到第二場就用你的上等馬去對付他們的中等馬；末場則用你的中等馬去對付他們的下等馬。」等到三場賽完之後，田忌只輸一場並贏兩場，結果以總分取勝，而贏得了齊威王的金錢。齊威王很驚訝何以田忌能取得勝利，於是田忌便將孫臏傳授賽法的機密告訴齊威王，並將孫臏推薦給他。齊威王遂向孫臏問些兵法的事，交談之下大為佩服，當下就拜孫臏為軍師。

迷思13：在談判過程中，你一旦犯了錯誤，你並不立即認錯。
沒有犯過錯的人，即是沒有做過事的人。因此，犯錯是正常的，也是合理的。談判前縝密的規劃與準備，有助於減少錯誤。但是百密也有一疏，還是有可能會犯錯。一旦犯了錯，你的最佳舉措便是立即認錯。原因有三：第一、多數人都是講道理的。假如你犯了無心的錯，例如看錯數字、記錯日期、拿錯文件、張冠李戴等，只要立即坦誠認錯，通常都會獲得諒解。第二、倘若你犯錯之後，卻不立即認錯，談判會在錯誤的基礎上繼續運作下去。到最後，要嘛你的錯誤終於被發現，你的誠信及形象將遭到破壞；要嘛你對自己的錯誤隱瞞到底，而讓自己吃悶虧。第三、假如你犯錯卻不認錯，談判對手可能藉著你的錯誤來打擊你。面對這種打擊，你通常都無力招架。
同樣道理，在工作機構內一旦你犯了錯，我們建議你第一時間就向頂頭上司口頭認錯（當然是口頭認錯，而非書面認錯，這樣才不留紀錄）。原因有兩個：第一、你犯了錯，你已蒙受第一度傷害，不要讓有心人藉著你的錯誤，到上司面前打擊你，而令自己受到第二度傷害。你要是能在犯錯之後，立即向上司認錯，事後就算有人到上司面前搬弄是非，正常情況下，上司會轉而保護你。第二、上司要為你的錯誤負起連帶責任（這是因為督導不周或用人不當所致）。你犯了錯之後，立即向上司報告，讓他有時間及早因應。由於上司的職位較高，社會關係面及政治關係面較廣，他較有可能將大事化小、小事化無，這對上司與你都是有利的。假如你犯了錯卻不吭氣，一旦事情曝光了，不但上司幫不了你，你還拖累上司，這顯然是對你的上司不公兼不義！

迷思14：你常在同一時間，向談判對手問好幾個問題。
發問是獲致答案最直接且最有效的方法。想獲致你所期盼的答案，最好每次只問一個問題，因為這樣不但有助於對手專心答覆，而且也有助於你專心聆聽。倘若一次問好幾個問題，則對手在承受壓力之下，通常會做選擇性的答覆――亦即對每一個問題只做點到為止的答覆，或故意不答覆其中一、兩個問題。一旦你在同一時間向談判對手問好幾個問題，一定要堅持所有問題都獲得完整的答覆。

迷思15：當你感覺談判對手變得不耐煩或急躁時，你會設法加速談判的節奏。
每一個人的節奏都不相同，有的快、有的慢。刻意加快節奏，常常會令自己的思慮欠缺周詳，而無法處於最佳狀態。其次，對手顯示不耐煩或急躁，也未必是真的，反而可能是偽裝的姿態。他這麼做的目的在於打亂你的步伐，倘若你因而加快談判節奏，就會上當。面對對手不耐煩或急躁的態度，你可以為自己的遲鈍表示歉意，但不能讓他的態度干擾你的思緒，這樣的自我心理建設是絕對必要的。

迷思16：在談判過程中，當你發現自己對某一事項並不了解時，會刻意先將它擺在一旁，等待事後再澄清，因為你不想讓談判對手認為你不如他聰明。
倘若你真的這麼做，你將觸犯三種嚴重錯誤：第一、你之所以與對手進行談判，是在於實現自己事先設定的目標，而不在於跟對手較量誰比誰聰明。當「面子問題」成為注意力的焦點，你談判目標的實現將更形困難。第二、就你而言，你是刻意將不了解的事項擺在一旁，留待事後再澄清；但就談判對手來說，他並不知道你對某一事項不了解，所以談判會繼續在正常的軌道上進行。一旦要求對手澄清你不了解的事項時，不但談判會重回原點，而且很容易讓對手誤以為你反覆無常。第三、儘管你試圖在適當時間，澄清自己不了解的事項，可是你可能會忘記做必要的澄清，或因自尊心作祟根本就不想澄清，以致讓自己蒙受無謂的損失。

迷思17：在你面對談判對手之前，你會先粗略地確定自己所要的東西，然後再因應談判之進展，來調整自己的要求。
在你面對談判對手之前，應明確地而非粗略地設定自己的目標，亦即你希望藉著談判獲致什麼樣的預期結果。明確的目標提供了集中注意力的焦點，它顯然比含糊籠統的目標更容易追求。
卓越的談判者通常會將目標設定成三個層次：（1）喜歡達成的目標；（2）立意達成的目標；（3）必須達成的目標。所謂喜歡達成的目標，係指在客觀環境限制下，談判者主觀上希望實現的那種理想狀態。當然在喜歡達成的目標之中，有若干項目或數值可隨時被放棄，以便作為交換對手讓步的籌碼。當該等項目或數值全被放棄之後，剩下的便成為立意達成的目標――亦即立下意志並且採取必要措施，試圖達成的目標。
在立意達成的目標之中，也有若干項目或數值被保留，作為換取對手讓步之籌碼。不過這些項目或數值都是在萬不得已的情況下，才會被放棄。一旦該等項目或數值再被棄守，剩下來的便是必須達成的目標。
所謂必須達成的目標，是指你至少要取得的各種項目或數值，倘若無法全部取得，你將不惜拉倒談判。這種目標設定等於給自己兩道防線：第一道防線是棄守「喜歡達成的目標」，退居「立意達成的目標」；第二道防線則是棄守「立意達成的目標」，退居「必須達成的目標」。
就供應商來說，「喜歡達成的目標」即是喊價（Opening）；「立意達成的目標」即是目標價（Target）；「必須達成的目標」即是底線（Bottom line）。