TOP
瀏覽紀錄
【反詐騙】接到不明來電說:升等為「高級會員」「購物滿意度調查」,這是詐騙!請絕對「不要依照指示操作ATM或網銀」
1/1
庫存:3
定  價:NT$320元
優惠價: 75240
可得紅利積點:7 點

庫存:3

商品簡介

作者簡介

目次

★★★20世紀西方文化三大發現★★★
★★★《紐約時報》∣《經濟學人》∣亞馬遜網站 強力推薦★★★
瞭解彼得原理,你永遠無法像現在這樣享有無知的幸福:你不再盲目地尊崇你的主管或是統御你的下屬。永遠不會!因為如果你知道彼得原理,你不可能忘記它。――《芝加哥太陽報》
◎ 不要讓員工潰敗在晉級的階梯上
彼得博士指出:在一個等級制度中,
每個員工趨向於上升到他不能勝任的職位。
每個員工由於在原有職位上工作成績表現優異(勝任),
就會被提升到更高一級職位;
其後,如果繼續勝任就會繼續被提升,直至到達他不能勝任的職位。
◎ 日子一久,每個職位都會由一個不能勝任的員工擔任
彼得原理警示我們:
將一個員工晉升到一個無法發揮才華的職位,
不僅不是對他的獎勵,反而使其無法發揮才華,也給組織帶來損失。
勞倫斯‧彼得對彼得原理的詮釋,
成為二十世紀以來最具洞察力的社會和心理領域的創見。
◎ 彼得原理――20世紀最深刻的社會和心理學發現
彼得原理首次揭開層級組織和公司人員任用的弊端,
以及由此引發的許多隱患。
由此可以解釋:組織機構為什麼效率不高?為什麼管理者不做事,
做事的又不是管理者?為什麼組織中總是存在人浮於事、效率低下的問題……
彼得原理揭示長久以來存在於組織中被人們漠視的人員任用的陷阱,發掘組織中管理混亂、庸人當道、人浮於事的深層根源。
本書以翔實的資料、嚴謹的論述、犀利的觀點對彼得原理進行系統深入的解讀,同時對彼得原理的各種變體和衍生定律以及與彼得原理有關的定律和法則也予以收錄,並且進行解析和點評。
名人推薦
彼得原理是20世紀最深刻的社會和心理學發現,以科學史上的地位來說,勞倫斯‧彼得甚至可以與牛頓和哥白尼媲美。――《紐約時報》
世人對帕金森推崇備至,因為他提醒人們注意到某些社會現象。現在,那些現象已經由彼得原理首次以科學方法加以闡釋。――《經濟學人》
在所有促進人類生活及生存情形的各種建議中,只有彼得原理真正瞭解人類的組織問題。――亞馬遜網站
彼得原理針對兩個問題:一是如何才可以避免「晉升極限併發症」,二是身為經理級主管,如何才可以知人善任。《彼得原理》是一本管理者必讀的經典。――克萊斯勒汽車公司總裁 艾科卡
陳立之
任職於投資諮詢公司,工作之餘,對理財及經濟生活有深入研究和新穎觀點,曾經發表許多文章,受到讀者好評,著有:《墨菲定律》、《彼得原理》、《帕金森定律》。
引言:二十世紀西方文化三大發現
二十世紀是一個經濟快速發展、科技不斷進步、思想文化躍升的時代,人類在各個領域獲得前所未有的突破性進展,探索範圍之廣袤,發現真相之幽微,發明成果之豐盛,遠非以前任何一個時代可以比擬。
在文化領域中,可以稱得上世紀性的發現是什麼?是深埋於地下的遠古文明的重見天日?是始終難見「廬山真面目」的外星人在地球上留下的神秘印跡?是突然之間出現的某門高深莫測、天馬行空、玄而又玄的奇談玄學?
答案出乎你的想像!它們不是遠古文明,也不是外星文明,更不是神奇玄學,而是幾個看似非常平凡但是威力巨大的定律和原理。
它們就是墨菲定律、帕金森定律、彼得原理,三者並稱為「二十世紀西方文化三大發現」。
墨菲定律指出:可能出錯的,終究會出錯。墨菲定律觸及每個人人性深處存在的隱痛,將人們不願意面對的事實曝光於大眾之下。它忠告人們:面對人類的自身缺陷,我們最好還是想得更周到和全面,採取許多預防和保險措施,防止偶然發生的人為失誤導致的災難和損失。「錯誤」與我們一樣,都是這個世界的一部分,狂妄自大只會使我們自討苦吃,畏懼失誤讓我們無法突破自我而獲得新生,我們必須學會如何接受錯誤,並且不斷從中學習成功的經驗。
帕金森定律告訴我們一個道理:不稱職的行政官員如果佔據領導職位,龐雜的機構和過多的冗員就不可避免,庸人佔據高位的現象也不可避免,行政管理系統就會形成惡性膨脹,陷入難以自拔的泥潭。帕金森定律是對官僚機構流弊的辛辣針砭,在人類歷史上,它對由於行政權力擴張引發人浮於事和效率低下的「官場傳染病」,做出大膽和無情的揭露和抨擊。帕金森定律是官僚主義或是官僚主義現象的一種別稱,經常被人們轉載傳誦,用來解釋各種各樣的「官場病」。
彼得原理揭示長久以來存在於組織中被人們漠視的人員任用的陷阱,發掘組織中管理混亂、庸人當道、人浮於事的深層根源。彼得原理警示我們:將一個員工晉升到一個無法發揮才華的職位,不僅不是對他的獎勵,反而使其無法發揮才華,也給組織帶來損失。勞倫斯‧彼得對彼得原理的詮釋,成為二十世紀以來最具洞察力的社會和心理領域的創見。
墨菲定律、帕金森定律、彼得原理的發現和提出,在人類歷史上具有開創性的意義,是人類文化史上的三座醒目的里程碑。它們揭示人們思想認識上的盲點,為人們戰勝自己和挫折指明路徑,點破東西方各界、各行、各級行政組織和企業管理中沿襲已久而根深蒂固的效率低下的弊病,為組織醫治人事頑症和革新工作局面開出秘方。如今,三大定律經過人們的發揚光大,越來越顯示其強大效力,許多人借助它們改變自己的命運,許多組織和公司應用它們走出困境和煥發活力,呈現欣欣向榮的輝煌景象。
三大定律是發現者獻給二十世紀的厚禮,對於當時和現下都有重要的警示、借鑑、指導意義。重新認識和瞭解三大定律,不僅是時代的需要,也是走向成功的必修課。有鑑於此,我們邀請學者廣採博集、詳盡考證、精心撰寫,同時結合現實和時代發展趨勢,將每個定律編撰成書,全面解讀每個定律以及與其息息相關的其他定律的內涵、現實指導意義、運用方法。本套叢書內容豐富、解讀精闢、觀點新穎,是讀懂三大定律的理想讀本。
此次,我們將三大定律合集,冠名「二十世紀西方文化三大發現系列」出版,期望可以給讀者認識、瞭解、掌握、應用它們提供一把方便入門的鑰匙,由此登堂入室,領悟三大定律的真諦,進而有所體會和收穫,藉此澄清思想和認識上的誤解,突破生活、人際、學習、工作、事業等方面的困境,為人生注入新鮮血液和強勁動力,開創嶄新廣闊的人生格局!
前言:解開層級組織不勝任之謎的鑰匙
一九一九年,管理學家勞倫斯‧彼得生於加拿大溫哥華,一九五七年獲得美國華盛頓州立大學學士學位,後來又獲得教育博士學位。他閱歷豐富、博學多才、著述豐富,他的名字被收入《美國名人榜》、《美國科學界名人錄》、《國際名人傳記辭典》等辭書中。
彼得博士在長期的教學過程中,一直關注組織和公司的人員任用和團體效率的問題。他對組織人員晉升的相關現象進行深入透徹的研究,在對千百個關於組織中不能勝任的失敗實例進行分析和歸納以後,提出著名的彼得原理。
彼得博士指出:在一個等級制度中,每個員工趨向於上升到他不能勝任的職位。每個員工由於在原有職位上工作成績表現優異(勝任),就會被提升到更高一級職位;其後,如果繼續勝任就會繼續被提升,直至到達他不能勝任的職位。彼得博士由此得出的推論是:每個職位最後都會被一個不能勝任其工作的員工佔據,層級組織的工作任務多半是由尚未到達不勝任階層的員工完成的。
由於彼得原理的推出,使他無意之間創設一門嶄新的科學——層級組織學。這門科學是解開所有階層制度之謎的鑰匙,因此也是瞭解文明結構的關鍵。凡是置身於商業、工業、政治、行政、軍事、宗教、教育各界的每個人都和層級組織息息相關,都受到彼得原理的控制。彼得原理被認為是與帕金森定律有關聯的。
彼得原理首次揭開層級組織和公司人員任用的弊端,以及由此引發的許多隱患。由此可以解釋:組織機構為什麼效率不高?為什麼管理者不做事,做事的又不是管理者?為什麼組織中總是存在人浮於事、效率低下的問題……
彼得原理提出之後,在社會各界引發強烈迴響,各界人士紛紛給予高度評價。彼得原理給我們怎樣的啟示?正如美國克萊斯勒汽車公司前總裁艾科卡指出:「彼得原理針對兩個問題,一是如何才可以避免『晉升極限併發症』;二是身為經理級主管,如何才可以知人善任。」
作為一個管理者,要轉換用人思路,改變單純的「根據貢獻或是資歷決定晉升」的員工任用機制,建立科學合理的員工選聘機制,客觀評價每個員工的能力和程度,將他們安排到其可以勝任的職位。同時,打通員工的晉升通道,讓員工「條條大路通羅馬」,而不是「千軍萬馬過獨木橋」。
本書以翔實的資料、嚴謹的論述、犀利的觀點對彼得原理進行系統深入的解讀,同時對彼得原理的各種變體和衍生定律以及與彼得原理有關的定律和法則也予以收錄,並且進行解析和點評。透過閱讀本書,讀者尤其是管理者不僅可以加深對彼得原理的認識,而且可以學到一門深刻實用的學問,以此指導自己的工作和生活,讓自己的工作和生活邁上更高的台階。
彼得原理是一面鏡子,不僅照出組織和公司治理中的陰影,也照出我們自身的不足,讓管理者茅塞頓開,打開管理的通道,讓員工心明眼亮,邁入職場的坦途。
感謝彼得博士的厚禮,向彼得博士致敬!
∣第一章∣
彼得原理:不要讓員工潰敗在晉級的階梯上
美國管理學家勞倫斯‧彼得指出:在現代層級組織中,每個職位最後都會被一個不能勝任其工作的員工佔據,這就是管理學上的彼得原理。
彼得高地——爬不完的晉升階梯
現代的層級組織制度,總是從底層來補充因為晉升、辭職、退休、解雇帶來的空缺。人們總是把層級組織中的晉升看作是「攀登成功之梯」或是「爬上權力之梯」。
層級組織經常被比喻為階梯,因為階梯和層級組織有一些共同特點,例如:階梯可以讓人們向上爬,而且階梯越高,危險越大。
在政府層級組織中,一個稱職的隨從晉升為主管的時候,就會突然不稱職。
稱職的員工被提升為主管的時候,就會變成一個不稱職的管理者。
以上各類晉升最後變成不勝任,是因為它需要被提升者具備自己以前所在職位不需要的能力。
一個負責品質工作的員工,可能會被提升到一個他可以勝任的監督職位。然後,他或許還可以升任管理方面的主管,雖然做起來有些吃力,但是他努力工作,如果層級組織的其他條件有利,他可能達到一種不稱職狀態──成為一個部門經理,這可能是他可以爬上的最高一層階梯。
這個時候,他需要花費大量時間去做日常工作。如果有一些稱職能幹的員工的支持和幫助,他還可以勉強完成工作。
由於他看起來稱職,加上領導者的聲望,他也許會繼續得到晉升:升任總經理──他現在已經達到最大不稱職狀態。
作為一個總經理,他的主要工作是進行與公司目標和政策緊密相關的決策,從負責品質工作到應付長遠目標,他越來越感到力所難及,不僅給公司帶來損失,也給自己造成很大傷害。
世界上每個職位,都會遇到無法勝任的人。或許某個員工還在勝任或是勉強勝任狀態,但是他的主管已經瀕臨無法勝任。可以想見的是,如果他做得很好,最後會上升到所在的位置。就算他比主管略勝一籌,繼續往上晉升,也會在更高的職位上勉力為之,最後把工作搞得一塌糊塗。
很多人就是這樣,在「爬不完的晉升階梯」上,不斷覬覦更高的職位,得到它以後繼續攀爬,試圖登上職業中的「彼得高地」,進而成為彼得原理的現實注腳。
彼得螺旋——為什麼越來越多的人不勝任?
不勝任的問題,有沒有更深刻而普遍的理論淵源?對此,彼得在自己的書中列舉一些格言與詩句加以說明。例如:英國詩人波普的長詩《論人》有這麼一句:
人類會怎樣呢?想要越飛越高,
但是無力達到真正的完善。
這句詩在描述人們的心態,他們對自己勝任的職位不滿意,因為他們已經成功了,需要進一步的挑戰,到達一個更高的層次,所以會不斷地努力。這些不斷攀登的人,無法確認自己可以到達什麼程度,只有等到不勝任出現以後,才可以知道自己的極限。更悲哀的是,不勝任出現以後,依然有許多人不服氣,認為是自己努力不夠,或是運氣不好,或是有什麼因素妨礙自己,還要絞盡腦汁來戰勝自己的不勝任。
在一個等級制組織中,員工會向更高的目標前進,希望晉升到更高的職位,因為更高的職位代表更多的權力和報酬,這是員工的一般心態。然而,或長或短的成功鏈條之尾就是不成功,員工最後會到達晉升的極限,止步於此。所以,彼得聲稱自己的發現是所有社會科學的基礎,自然有他的道理。
層級組織的制度設計,就是要用職位的晉升來調動員工的積極性,使員工產生活力與信心。但是,員工的能量是有限的,在層級組織中出現不勝任者是必然的。這樣一來,組織就會形成「彼得螺旋」:在出現不勝任者的情況下,增加新員工,以保持勝任者的比例,隨著時間的推移,又會造成更多不勝任者。
必須提到的是,彼得認為不勝任員工不是故意不稱職。他們想要表現自己的能力,提高組織的效率,維持組織的存在與發展,不稱職是等級制組織造成的身不由己。
大多數員工想要工作,甚至有強烈的積極性,也會為自身的不勝任而苦惱,因為成績不佳而沮喪。組織之所以產生問題,不是因為這些員工懶惰,而是因為他們不勝任。
不要讓員工潰敗在晉級的階梯上
在現實的管理中,我們可以發現這樣的現象:某個員工在較低的職位上做得很好,組織就會將其提升到較高的職位上。結果,本來可以在較低的職位施展才華的人,卻處在一個自己不能勝任但是級別比較高的職位上,並且要在這個職位上一直耗到退休。這種狀況就是典型的彼得原理的表現,對於員工和組織來說,都沒有好處。
以下是彼得博士的研究資料中的一個典型案例:
傑克在汽車維修公司是一個熱忱又聰明的學徒,不久之後被聘為正式的機械師。
在這個職位上,他表現傑出,不僅可以解決汽車的疑難雜症,還可以不厭其煩地加以修復,於是又被提升為維修工廠的領班。
然而,在擔任領班之後,他對機械的熱愛和追求完美的性格反而成為他的缺點。因為不管公司的業務多麼忙碌,他還是會承攬任何自己覺得有趣的工作。
他總是說:「我們一定要把事情做好!」他工作的時候,不做到完全滿意絕對不會罷手。他經常親自動手修理拆卸下來的引擎,讓原本從事那個工作的人站在一旁,並且不會給其他工人指派新任務。維修工廠裡總是堆著做不完的工作,交貨時間也經常延誤。傑克完全不瞭解,顧客不在意車子是否修理得盡善盡美——他們只希望可以如期取回車子。傑克也不瞭解,大多數工人對薪資的興趣比對引擎更濃厚。
因此,傑克對自己的顧客和部屬都不能應付得宜。從前他是一位能幹的機械師,現在卻成為不勝任的領班。
像傑克這樣被提拔,許多管理者認為是天經地義的,是對員工工作表現的肯定。因為許多公司把薪水、獎金、頭銜、提拔與員工的工作表現和職業階層掛鉤,所處的階層越高,薪水越高,獎金越豐厚,頭銜越多。雖然這種出發點是好意的,但是把每個員工引領到十分尷尬的境地。
對於一個員工來說,他的表現是否優秀,往往是相對於他的職位而言。過高的晉升,只會讓他從優秀走向不優秀。
作為一個管理者,要把員工安排到一個適合的位置,而不是透過提拔獎勵,讓他們最終迷失,甚至在無盡的晉升階梯中頹廢。
有節制、有理性、有原則地升遷員工
組織往往傾向於根據員工目前的工作成績,直接將員工提升到更高的職位,忽視對員工進行相關考核和培訓。
事實上,員工目前的工作成績與更高的職位沒有必然的關係。其實,更高的職位需要的是更大的膽識、更強的能力、更高的素質,而不是依據員工在目前的職位上做得多麼好。
拿破崙說:「不想成為將軍的士兵,不是好士兵。」但是可以成為將軍的士兵畢竟是鳳毛麟角,大多數士兵只能將連長或是營長當作自己的目標。層級組織也是如此,每個人想要往上爬不是一件好事,因為這樣會帶來紛爭和內耗。一個高效率的組織,需要每個員工可以勝任自己的工作,需要有節制、有理性、有原則地升遷。
換一個角度來說,員工期望得到晉升經常只是為了獲取更多的金錢和權力,不會思考自己是否可以承擔更重的職責。很多員工都會認為自己可以做好助理的事情,也可以做好經理的事情,這是理由不足的主觀臆斷。
彼得原理告訴我們,為了避免員工晉升到不稱職的位置,組織應該減少使用升職加薪,增加使用原職加薪,同時採取帶薪休假和發放獎金等方式來激勵員工。
這樣一來,就要求組織設置明晰的結構體系和靈活的薪酬體系,如果已經被證明是優秀組長的薪水高過沒有被證明是優秀主管的薪水,員工就不會盲目地追求升職,就可以減少不稱職現象的發生。
引言:二十世紀西方文化三大發現
前言:解開層級組織不勝任之謎的鑰匙
第一章 彼得原理:不要讓員工潰敗在晉級的階梯上
彼得高地――爬不完的晉升階梯
彼得螺旋――為什麼越來越多的人不勝任?
不要讓員工潰敗在晉級的階梯上
有節制、有理性、有原則地升遷員工
晉升員工要重視潛力,而不是業績
改革晉升機制,避開「彼得原理」陷阱
第二章 肯德爾法則:知人善任是管理者的必修課
知人,是用人的首要前提
慧眼識英才,用人先識人
大材不能小用,小材不能大用
用兵點將,用適合的人做適合的事
用人要做到原則性和靈活性的統一
第三章 威爾許原則:用人得當,事半功倍
不能讓外行人做內行事
把適合的人才放在適合的位置上
用人之道,在於揚長避短
讓每個人有施展才華的空間
第四章 德尼摩定律:人才任用,因人而異
用人不要「看人挑擔不吃力」
不同的性格,採用不同的任用方式
按照員工的特點和喜好分配工作
知人善任做管理,巧奪天工用人才
知人「五不」,不拘一格用人才
明確用人觀念,秉持「五個堅持」
第五章 艾科卡法則:能者上前,庸人靠邊
效力強大的艾科卡「用人五法」
合理分配員工的工作
正確指導員工,員工賣力效勞
掌握和培養正確指導的能力
六個原則,讓員工貫徹自己的意圖
第六章 美即好效應:唯才是舉,不要以貌取人
相貌不等於能力,以貌取人不可取
人不可貌相,海水不可斗量
堅持「唯才是舉」的用人標準
擇才不拘一格,不可苛求完美
第七章 貝爾效應:管理者要成為員工的階梯
發揚伯樂精神
推薦人才,要有大公無私的胸懷
提攜人才,貴在雪中送炭
成為「伯樂」,更要成為「階梯」
第八章 德西效應:妥善使用激勵的法寶
為什麼會產生「德西效應」?
薪酬激勵,給員工一份保障
願景激勵,讓期望產生動力
激勵人心,把感謝送進心裡
第九章 秋尾法則:信任是激勵的最好武器
信任――成就員工,塑造團隊
對員工要尊重和信任
一份信任,換取十倍回報
把公司交到員工手裡
賦予參與權,激發工作動機
第十章 羅森塔爾效應:適當的讚美,可以使平凡變優秀
讚賞的強大力量
讚美可以讓員工達到巔峰狀態
學會讚美,平凡變優秀
及時表揚員工的每個進步
讚揚五原則――這樣讚揚員工最有效
第十一章 木桶定律:讓所有「木板」維持最高度
不要忽視「短木板」員工
激勵有道,「短板」也可以變成「長板」
重視人才組合,打造黃金搭檔
不求個人成績,只求整體優勢
優勢互補,提升團隊戰鬥力
第十二章 鯰魚效應:用「鯰魚」啟動「沙丁魚」
引進鯰魚型人才,啟動一潭死水
請來「鯰魚」,管理無為而治
優勝劣敗,讓員工動起來
防止惡性競爭,宣導良性競爭
慎用「鯰魚」,不要讓「鯰魚」毀掉團隊
第十三章 吉格勒定理:水無積無遼闊,人不養不成才
授員工以魚,不如授員工以漁
造人先於造物,用人不忘育人
職位不同,培訓亦有別
體驗式培訓――讓員工跳出框架思考
第六項修煉――打造全面品質學習型組織
第十四章 鰷魚效應:魅力影響,讓員工主動追隨你
身教示範,做員工最好的教練
說得再多,不如以身示範
依靠人格魅力,聚攏和統御人心
加強自身修養,成為員工的表率
以權服人,不如以德服人
第十五章 南風法則:人性化是管理的最高境界
溫暖勝於嚴寒,管理要有人情味
以柔克剛,心平氣和與員工溝通
恩威並重,講原則也要講感情
愛你的員工,他會百倍地愛公司
第十六章 托利得定理:廣開言路,集合眾智無往不利
兼聽則明偏信則暗,多聽取民意
作風民主,接納不同的意見
要有從善如流、勇於納諫的胸懷
鼓勵員工建言獻策,視員工意見為財富
廣開各方言路,與員工達成共識

購物須知

為了保護您的權益,「三民網路書店」提供會員七日商品鑑賞期(收到商品為起始日)。

若要辦理退貨,請在商品鑑賞期內寄回,且商品必須是全新狀態與完整包裝(商品、附件、發票、隨貨贈品等)否則恕不接受退貨。