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打造財務腦.量化思考超入門:不靠經驗判斷,精實決策,開創未來
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商品簡介

作者簡介

目次

書摘/試閱

不必懂會計金融,練就一生受用的思考技術!

什麼是「財務思維」?
就是把各項方案在日後會產生的所有影響,都換算成金額,
再來個別做比較,然後從中選出最好一種的思考方式。
在日常生活中,我們的食衣住行都與「錢」脫離不了關係。
「錢」是最貼近生活的一把量尺,只要把一切都換算成金額來思考,
也就是運用所謂的「財務思維」,就更容易看清楚事物的真實樣貌。

那麼,「會計」與「財務」有什麼不同?
會計能正確地呈現「過去的事」,
財務則是會告訴我們「未來的每個選項」能帶來什麼價值。

「會計思維」跟「財務思維」有什麼不同?
會計思維考慮的是當下,財務思維考慮的是未來。
我們試著把「會計思維」和「財務思維」套用在日常生活的實際狀況:
年輕人很少為自己的老後作打算吧?
尤其是剛出社會、單身沒成家、沒有小孩的人,
掌握自己每天的生活,每個月收入也都能隨心所欲地花用。
在這種情況下,「只要每個月不透支」就好,這是以「活在當下」為出發點的想法。
以單一月份的生活開銷為基礎,來思考自己的資產配置,可說是「會計思維」的特質。這種只看會計PL(損益表)的作法,又可稱為「PL思維」。
然而,只看每日收支的人,恐怕很難想像何謂資產管理。
而要做資產管理,就必須祭出不同於「PL思維」的觀念才行──
就是所謂的「財務思維」。
除了要考慮現在有沒有錢,更重視日後的儲蓄。
「財務思維」是一種在思考財富安排之際,懂得放眼未來的思維。

在職場上,「財務思維」可以幫助我們──
判斷部屬的提案是否可行?
思考新事業或決定是否進行設備投資?
該不該任用新進人員?
決定與客戶之間的交易條件。
……等等諸多事項。

在日常生活中,「財務思維」可以協助我們──
買房划算?還是租屋省錢?
該不該讓孩子上補習班?要補幾科?
儲蓄險、醫療險、壽險、投資型保險,到底要投保哪一種?
……等等各種民生方面的決定。

依據財務觀點所提供的資訊來做判斷,
會比憑感覺、靠經驗,甚至是參考別家公司案例更省時,成功機率也更高。
運用財務思維進行決策時,需掌握四大步驟:
1.揪出「隱形」成本──考量「機會成本」與忽略「沉沒成本」……
2.掌握「時間差」──「固定費」與「變動費」到底該節省哪一個?
3.「比較」差異性──將「判斷標準」套用在各選項,做出比較。
4.「拆解」各項要素──數字過大難以想像,拆解成「小單位」即可一目了然。

本書採用循序漸進的方式,帶領讀者走進財務不難的專業領域,
以淺顯易懂的文字,啟發讀者的理科腦,培養正確的財務思維。
梅澤真由美(Umezawa mayumi)
日本認證會計師,管理會計實驗室(accounting labo)股份有限公司董事長。
於京都大學農學院碩士班在學期間通過日本認證會計師考試,後進入日本德勤(Deloitte Touche Tohmatsu LLC)有限公司任職。2007年起進入日本麥當勞,負責會計、預算管理等經營財務領域的多項業務。2012年時,因領略到財務「能改變未來,對事業發展貢獻良多」的趣味之處,想深入鑽研財務的奧妙,於是轉往迪士尼日本任職,擔任財務主管。
2016年創立管理會計實驗室股份有限公司。梅澤身為日本少數專精財務等領域的管理會計專業會計師,除了從事顧問諮詢業務之外,也積極擔任課程講師,講解具體易懂,深受好評。她同時也兼任Retty股份有限公司等多家企業的獨立董事,並於2015年取得邦德大學(Bond University)的企管碩士(MBA)學位。
主要著作有《現在就起步或重新審視 管理會計機制與實務一本通》(中央經濟社)、《前企業會計師告訴你:會計必備EXCEL基本技巧與活用策略一本通》(稅務研究會出版局)。

張嘉芬
日本法政大學日本文學碩士,輔仁大學跨文化研究所認證中日文專業會議口譯,現為專職日文譯者,擅長不動產、餐飲、長照、經營管理等領域之口筆譯。興趣是在日本渡假務農。
譯稿指教:ccfjp@hotmail.com
前言
各位好,我是日本的認證會計師梅澤真由美。
這本書的書名是《從財務角度思考》。
不知道各位在選擇翻開這本書之前,心裡懷抱著什麼樣的想像?
如果您是財務方面的專家,為了想更深入了解財務工作而翻閱這本書,那麼我必須很遺憾地告訴您:本書無法符合您的期待。
本書是為了協助非財務專業的上班族培養財務思維,進而運用在工作或人生等各方面的決策上而撰寫,並不是用來深入學習財務專業知識的參考書。
一提到「財務」(finance),很多人腦中浮現的,應該是「企業財務」(corporate finance)。實際上,各家實體書店裡,也的確陳列著許多「企業財務」方面的相關書籍。這些書籍當中,探討的是資金調度、企業價值等主題;訴求的對象,是那些擔任經營主管,或隸屬於行政部門的讀者。企業財務的確是財務當中的一個子領域,但在日本,這個子領域比財務本身更受矚目。
然而,在國外或日本的外商公司,廣義的「財務」知識對一般上班族而言,已是家常便飯,各部門都會用它來當作決策評估的工具。在企業裡提報專案時,不論是哪個部門,都要借重財務部門的協助,將專案內容化為具體的試算金額,再呈報給部門主管或經營高層,以便讓公司做出決策──這已成為一套既定的流程。
如各位所見,財務思維既簡單又運用廣泛,企業當中的業務、企畫、行銷、行政部門和研發團隊等,每一種職務的人都能妥善運用,是一套能幫助我們開創美好未來的決策工具。
舉例來說,財務思維可以幫助我們
判斷部屬的提案是否可行
思考新事業,或決定是否進行設備投資
任用新進人員
決定與客戶之間的交易條件
等等,在各種情況下皆能派上用場。
當然在個人生活上,財務思維也能幫助我們迅速地做出更妥善的決定。

若把「老年生活資金缺口兩千萬問題」的情況,套用在我們自己身上,會是什麼光景?
要買房還是租屋?
該投保哪些保險?
在思考諸如此類的問題時,也都很管用。
所謂的「從財務角度思考」,是
把各項方案在日後會產生的所有影響,都換算成金額,再比較所有可能的方案,以便從中選出最優者的一種思考方式。

我們每天於公於私都要花錢,行住坐臥都和錢脫離不了關係。對你我而言,「金錢」是最貼近生活的一種量尺。只要把一切都換算成金額來思考,也就是運用所謂的「財務思維」,就更容易認清事物的真實樣貌。

和各位分享一個我自己的例子。
幾年前,我休完育嬰假,準備重回職場之際,選擇舉家搬到了東京的市中心。
既然要在市中心賃屋而居,房租勢必會比以往高出一截。因此家人非常憂心,一再向我確認是否負擔得起房租。
不過,我可是一點都不擔心──因為在試算過整體成本之後,我很確定住市中心反而更划算。
我生了一對雙胞胎。搬家之後,新家所在地的這一區,托兒所有減免措施,所以,我只需要負擔一個孩子的托育費。這一點和我原本居住的地區很不一樣。說穿了,其實我早就知道省下來的托育費,足以支應多出來的房租,而且搬到這一區,孩子順利搶到托兒所缺額 的機率也高出許多。
要是孩子進不了托兒所,原本我重回職場能賺到的收入就會歸零。我先前住的那一區,區公所的承辦人員曾明白表示:「在我們這一區,雙胞胎要進同一家托兒所的機會,可說是微乎其微。」這番話也推了我一把──如果我家這兩個不滿週歲的孩子無法進入同一家托兒所,接送時間就會拉長,而我必須向公司申請縮短工時,收入將大受影響。
就這樣,縱然有兩個不滿週歲的孩子要照顧,但為了自己和全家人的未來,我還是硬著頭皮,做出了「搬家」這個重大決定。
我雖然是認證會計師,但不論是自家公司的事業經營決策,或是個人生活的大小事,在日常生活遇到各種狀況,我最常用的決策工具是財務思維,而不是我的會計專業。
我曾在企業任職多年,長期從經營企畫的角度,協助經營高層做決策。如今我是個職業婦女,在有限的時間當中,還能兼顧公司和會計師事務所的經營,仰賴的就是「財務思維」。
請各位千萬別誤會,我並不認為會計知識全然無用,只是用途和財務思維不同罷了。
會計是溝通工具,
財務是決策工具。
會計是用來向他人報告,
也就是「為別人好」的工具;
財務則是要讓自己的生活、工作更盡善盡美,
也就是「為自己好」的工具。

會計能正確地呈現「過去的事」;而財務則是會告訴我們「未來的每個選項」能帶來什麼價值。根據財務觀點所提供的資訊來做判斷,會比憑感覺、靠經驗,甚至是參考別家公司案例更省時,成功機率也更高。
運用財務思維來進行決策時,一定會經過「揪出成本」→「掌握時間差」→「比較」的步驟。而「拆解」則是在決策過後,到實際採取行動之際,最不可或缺的觀點。
首先,我們要正確地估算「成本」。不論是何種案件的決策,都要以此為基礎。
接著要掌握時間差,並以數字呈現。
然後比較各方案之間的差異,以便做出更精準的決策。
再透過步驟四的「拆解」,讓我們的決策內容得以順利落實。
這一套流程,和坊間財務書籍的論述不太一樣──介紹財務概念的書籍,多半是從「時間」開始解說。
然而,本書關注的焦點,在於如何「運用財務概念思考」,故謹依實際決策時的評估步驟,從「成本」開始說明。
而在最後的「步驟五」當中,我會舉六個例子,來說明決策時如何運用這四大要訣,也就是「財務思維運用實務」。

財務思維不論是對工作或對人生,都有莫大的助益,是一套終身受用的技能。若本書能協助各位培養財務思維,那將是我無上的榮幸。

二○二○年 新春
梅澤 真由美
前言
STEP0 會計vs.財務――釐清三大差異
■ 財務可運用在各種決策評估上
數字版的邏輯思考
財務比會計簡單?!
■ 差異 會計是書表,財務是思維
想從數字切入理解,就會無功而返
「現金流量表」的概念,與財務最相近
■ 差異 會計是過去,財務是未來
會計是後照鏡,財務是車頭燈
■ 差異 會計是意見,財務是事實
會出現虛擬世界的會計,簡明的財務
會計看的是一年,財務看的是好幾年
■ 試以會計思維和財務思維評估買房問題
會計思維考慮的是當下,財務思維考慮的是未來
該如何評估買房與否?
財務思維連「怎麼調頭寸」都很講究

STEP1 揪出「隱形成本」
預估收益固然要緊,但在財務上,
更重要的是揪出隱形成本,以正確估算總成本。

■ 「機會成本」就是把因為沒做該項選擇而損失的利益,當作成本來看待
全職家庭主婦的家事成本,就是每年約三百萬日圓的機會成本
工作型態改革也可以用機會成本的概念來思考
■ 釐清機會成本多寡,創造未來營收
沒設插座的咖啡館,機會成本是多少?
光是盯著會計帳上的數字,無法找出提高營收的方案
■ 「沉沒成本」就是摒除情感因素,來決定已投入的資金該如何處理
只要萌生「好可惜」的念頭,就無法毅然決然地喊停
對升學考試和談戀愛也要這樣看待?!
這是違反人性心理的思維,所以很難理解
機會成本和沉沒成本是兩相對立的概念
■ 商場上充斥著該無視「沉沒成本」的生意
「協和式客機」的研發與夏普的「龜山款」,就是最經典的例子
要比較未來發生的成本與收益,而非已投入的成本
■ 安排「期中評估」的機會
透過期中評估決定繼續或喊停
■ 扭轉局勢,善加運用沉沒成本
活用閒置空間
活用閒置人力
■ 人事費是一大筆成本
最該留意的成本是人事費
若考量員工獨當一面之前的機會成本……
「人力作業極小化,以管控人事費」的商業模式
■ 「現金」本身是最會啃蝕現金的「隱形成本」
只要與現金有關,就是一筆開銷
■ 將「時間」換算為成本
替那些尚未實質發生的金錢衡量價值
將時間換算成金額來思考
■ 財務上不受「支出名目」、「虧損」牽制
不會只關注特定成本的支出名目
「虧損」真正的涵義是什麼?
■ 成本要錙銖必較地預估
預估營收時往往謹慎小心,對於費用卻總是馬虎隨便
確認成本是否疏漏的兩個方法

STEP2 掌握「時間差」
在財務上,最不願看到的就是長期且固定的成本。
把固定成本改為變動成本,再把期間縮短,
讓時間差和成本一起視覺化,
都是很重要的關鍵。

■ 盡可能壓低會造成長期影響的「固定費」
是策略性的開銷,還是必要的費用?
固定費愈高,愈經不起變化
將固定費轉為變動費
委外辦理
人事費的固定性最強
■ 「初期投資成本」是超級固定費
刻意以初期投資成本一較高下的平台產業
通常廣告宣傳費是變動費,可是……
■ 回收年限愈短愈好
將來的事誰也說不準
我們往往聚焦在由初期投資成本和固定費加總而來的「總成本」,但……
資金趁早收回最放心
■ 「資金」是最花錢的事
「手邊留現金」是金科玉律
■ 錢會因為「何時出現」而具有不同的價值
眼前的資金和一年後才進帳的錢,價值不會一樣
現在拿或將來領,到底會差多少?
「淨現值」是最終手頭有的錢,加入時間因素調整過後的結果
STEP3 「比較」差異
唯有透過比較,我們才能權衡並判斷事物的優劣。
預先訂定「判斷標準」再做比較,而不是憑主觀或經驗的突發奇想,
比較有機會讓每個人都給出同樣的評價。


■ 所謂的「比較」,就是要著眼於「差異」
平時我們也會下意識地關注兩者的差異
全面地觀察差異,仔細找出究竟有何不同
容易出問題的是與「預算」之間的差異

■ 訂定自家公司的「判斷標準」
原始目的是什麼?
用數字釐清事實
依策略做決定
若有多項判斷標準,就要為它們排定優先順序
團隊重視的標準,要和所有成員達成共識
■ 列出全部的選項後再做比較
廣泛思考各種方案後再篩選
比較時要著重「差異」

■ 同時評估多個方案時,就用「臨界點報酬率」
「至少要賺這麼多」的投報率標準
報酬率高於籌措資金所需花的費用(加權平均資本成本),才符合標準
「臨界點報酬率小於內部報酬率」是必要條件

■ 妥善運用「金額(淨現值)」與「內部報酬率R」來比較
在不同國家,對投資案要求的投資報酬率都不同
淨現值與內部報酬率併用


■ 為最糟的情況做準備
事先預想意料之外的情況

STEP4 「拆解」元素
當數字過於龐大時,我們很難對它萌生真實的想像。
所以要把數字的內涵拆解成自己能想像的元素,
就能看清龐大數字的真面目。

■ 數字愈大,愈要拆解成小單位來思考
先拆解,再比較
考慮導入員工福利時
透過拆解來串聯記憶


■ 拆解後就能看見該採取的「行動」
為可掌控的項目排列優先順序
「消費滿七百日圓」才能抽獎的原因


■ 拆解後就能做到即時的「定點觀測」
要找出其他便於管理的數字時,拆解也很重要

■ 拆解就能讓工作變成「分內的事」
將目標拆解成「什麼人」、「做哪件事」、「要努力到什麼程度」
應該隨時意識個人目標數字的兩個原因
■ 企業裡充斥著關鍵績效指標
已排定的優先順序,要不厭其煩地告知團隊成員

■ 關鍵績效指標I要根據行業特性來決定
零售業是「既有門市營收成長率」,製造業是「工廠稼動率」


■ 從「市占率」和「獲利」切入,提高營收
拆解「市占率」
聚焦「獲利率」
■ 「拆解」也有副作用
容易流於只有局部適用

STEP5 實踐!在工作上運用財務思維
■ 評估一套高性價比的英語學習法
■ 從財務角度思考業務推廣型態的變化
■ 評估是否導入「郵件袋」
■ 評估是否廢除業務車,改開共享汽車跑業務
■ 從財務角度來看,共享辦公室是否真的划算?
■ 如何用財務思維分析藥廠在印度推動的免費贈藥活動?
後記
「機會成本」就是把因為沒做該項選擇而損失的利益,
當作成本來看待 KEYWORD 成本

■全職家庭主婦的家事成本,就是每年約三百萬日圓的機會成本
  所謂的機會成本,就是當我們有多個選項時,若當初選擇這次未獲青睞的選項,所可望帶來的利益。因為我們選擇了其他選項,所以就把損失的利益,當作成本來看待的一種概念。我在「前言」當中提過,要是我因為「待機兒童問題 」而無法重回職場,那麼預估將因此損失的收入,就是所謂的機會成本。
日本的麥當勞幾乎每個月都會推出限時商品。平常雖不至於產生什麼問題,但熱賣程度遠超過預期的情況,也時有所聞。在日本全國三千家門市銷售的商品,一旦銷量超乎預期,就很難再加訂食材,導致店頭出現缺貨。以這個個案為例,如果當初食材備量充足,門市都能持續販售,那麼這當中可望獲得的利益,就是機會成本。
在討論機會成本時,「全職家庭主婦的家事成本」是一個很常被提出來的例子。雖有部分人士認為根本沒有所謂的家事成本,但用機會成本的概念,正好可以說明家事無成本的論調並不正確。
在家操持家務的人,其實就等於是選擇了不出外工作。如此一來,原本出外工作可以領到的薪資,就成了全職家庭主婦的機會成本。
幾年前,由新垣結衣(飾演森山美栗)和星野源(飾演津崎平匡)所主演的連續劇《月薪嬌妻》(TBS電視台製播)紅透半邊天。劇中星野源雖在形式上與新垣結衣結了婚,卻按月付薪水給新垣結衣。我記得星野源有一句台詞,說:「家務勞動也應該得到相應的對價。」他應該是明白機會成本的概念,才會每個月付給新垣結衣十九萬四千日圓的薪水吧。
根據日本政府的調查顯示,若以機會成本的概念,將全職家庭主婦的工作內容換算成金額的話,每年應該是三百萬日圓左右──這就是機會成本的金額。
戲中雇主確實按月付了薪水,但通常機會成本是半毛錢都拿不到的。因此,在會計的財報當中,並不包括這項成本。機會成本只存在財務上,是個看不到的成本概念。

■工作型態改革也可以用機會成本的概念來思考
近年來,日本各界積極推動的「工作型態改革」,也可以用機會成本的概念來解釋。
我知道不是每家企業都有這樣的制度,不過部分企業的確有「加班時數改善津貼」。其實就是從「工時會因工作型態改革而縮短」的基礎上,所衍生出來的想法。
以往上班族只要加班,就會領到加班費;而如今企業已不鼓勵加班。姑且先不論加班與否的對錯,過去靠加班費貼補薪水的那些人,現在可要頭痛了。
  儘管他們在理智上都很明白工作型態改革的重要性,或聽別人說過「回家陪小孩」、「追求自我成長」的重要性,但為了養家活口,也只能犧牲。
在工作型態改革的框架下,企業紛紛推出了各種琳瑯滿目的措施。不過仔細審視比較成功的案例,發現有些企業會依加班時數的改善程度發放津貼,也有些公司乾脆調高底薪,讓員工即始降低加班時數,還是能領到同額的薪水。
只不過從企業的角度來看,工時再怎麼降,人事費用的支出仍不受影響。要是員工的工作方式一成不變,降低工時後,完成的工作量就會減少,對公司而言就是吃虧。於是,許多企業在祭出「金錢獎勵」的同時,據說也煞費苦心,例如導入提升生產力的管理工具等。
另一方面,對員工個人而言,的確有許多人是靠加班費補貼薪水,所以公司也必須針對薪資的問題推出配套方案,否則就不是真正的解方。
據說人在做決定時,都會下意識地撥算盤精打細算一番。

POINT 機會成本只存在財務上,是個看不到的成本概念。

商場上充斥著許多本該無視「沉沒成本」的生意 KEYWORD 成本

■「協和式客機」的研發與夏普的「龜山款」,就是最經典的例子
  覺得已投入的成本實在太可惜,而遲遲無法壯士斷腕地做出喊停決策的案例,在商場上多不勝數。
例如企業為了一件備受期待的設備投資案,已投入相當可觀的資金,但狀況卻突然生變。公司明知道即使繼續投資,走完整個專案,也已經得不到當初預期的結果,卻無法當機立斷地喊停。
問題是,喊停的時間點越晚,公司就要為了一件不會有圓滿結果的事,進行更多設備投資,專案相關的人事費用也會往上墊高,讓公司的損失更形擴大。
「好可惜!」
  「既然都已經走到這裡了……」
  會萌生這樣的念頭,也是無可厚非。但是,我們在權衡、判斷時,仍須放下一切情感,才能做出正確的決定。

在商場上最知名的沉沒成本案例,莫過於英法兩國共同研發的協和式客機了。它在一九七六年首航,是一款超音速客機,飛行速度是當年波音客機的兩倍。
當年協和式客機祭出了「與現有飛機不同等級的『夢幻機型』」當前導宣傳,研發也如火如荼地進行。然而,它的油耗表現相當差,還有惱人的噪音,能乘載的旅客人數也很有限,慘遭市場批評「效率太差」。
再加上它在起飛和落地時,都需要用到很長距離的跑道,一般機場的跑道根本就不足因應。這款機型的某些特性,在本質上就是與一般客機不同的設計。

說穿了,協和式客機的研發成本過於龐大,在當年已是眾所皆知的事實。可是,當初英、法兩國都沒有逃過「速度」的誘惑,仍毅然決定著手研發。而在研發過程中,團隊早已發現上述那些缺陷,卻沒有選擇喊停。
換言之,當年那些主事者,都沒有沉沒成本的概念。這項專案沒有喊停的原因,就是因為「先前投注的研發費用太可惜了」。
結果,研發專案還是走完了全程,機體本身的確完成問世,但原先預約下單的那些航空公司紛紛退訂,最後只生產了十六架──因為售價太高,維護成本也是很沉重的負擔。而這兩個致命問題,使得協和式客機的銷售遠不如預期。

協和式客機專案的失敗,在心理學上衍生出了一個術語,就是「協和效應」。它的意思,是指人即使知道事情發展不會順利,卻受制於已付出的代價或成本,而無法回頭。

在日本最常被提到的一個經典案例,就是夏普的液晶面板工廠。當年夏普大舉興建液晶面板的新廠,催生出「龜山款」(Kameyama model)等叱吒一時的商品,可是新廠完工時,面板的榮景已不復以往,陷入流血競爭。其實在建廠過程中就已有跡可循,但夏普很難毅然回頭,只好續建。
結果,夏普因為面板銷量不見起色,最後只好縮減產量,設備投資幾可說是血本無歸。
後來,結局誠如各位所知,夏普陷入了經營危機,最終被納入了台灣的鴻海集團旗下。

■要比較未來發生的成本與收益,而非已投入的成本
  我要再強調一次,站在沉沒成本的觀點,我們可以這樣說:決策時不能看過去,因為過去是不能改變的。
所以,我們要評估的,不是已投入的成本,而是將來可能發生的成本,以及日後可能帶來的收益,兩相比較之後,再判斷是否繼續推動眼前的業務。

在協和式客機的案例當中,會被追究的是責任問題。誰要來為研發專案做出喊停的決定?研發專案一旦喊停,代表公司承認當初決定投資研發的判斷有誤,那這個責任該由誰來負?據傳當時就是因為沒人願意主動為鉅額投資失利扛責,大家也不想去釐清責任歸屬的緣故,才落得如此下場。
維持現狀是你我最舒適的狀態。要做出改變的決定,會產生「心理負擔」這個成本。尤其在企業組織當中做決策,有責任和內部政治角力的介入,所以大家往往會以自保為優先考量。

在協和式客機和夏普液晶面板廠的案例當中,沒考量到沉沒成本的主因,或許是出在「公司是個人的集合體」吧。

POINT 在權衡、判斷時,必須放下一切情感,才能做出正確的決定。

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