商品簡介
零售服務行業一直存在人員需求大和流動性強的特點。隨著新零售模式的發展和行業競爭的加劇，整個行業幾乎出現了“得人者得天下”的局面。
要想有效填補人員缺口，傳統那套“企業高標準選人”的制度顯然已經行不通，作者有本均認為解決方法主要可分兩個維度：
一是“招進來”，先降低門檻把大批的人招進來，後續在公司內培養。
二是“留得住”，通過制訂公開透明的標準，結合員工工作實踐的過程對其進行指導並給出細致而到位的評價等一系列手段，讓員工腳踏實地地留在公司，慢慢成長為可靠的優秀人才。
這個過程也正好與作者在本書中分析的人才培育理念和方法——“成長循環”相吻合，即明示標準，對教育培訓和實踐提出要求，並進行評價，讓人才不斷獲得進步。
本書在對人才培養的理念和方法進行系統分析的同時，還提供了三家企業打造人才培養體系的案例，以及Q&A形式的員工激勵小技巧。可應用的場景和物件具有普適性，處於不同行業、不同職級的讀者都能夠有所收獲。
作者簡介
有本均
Hospitallity & Growing Japan董事長
Growing-Academy校長
前優衣庫大學校長、日本前麥當勞總經理、日本前麥當勞漢堡大學校長
1956年出生。就讀於早稻田大學政治經濟學專業，從大學新生開始在麥當勞做兼職。
1979年，加入日本麥當勞。歷任店長、主管和區域經理後，就任日本麥當勞教育機構“漢堡大學”校長。
2003年，應優衣庫母公司迅銷集團CEO柳井正邀請，就任優衣庫大學校長，負責員工培訓。隨後，擔任漢堡王日本有限公司的代表董事等，歷任餐飲/服務行業的法人和董事。
2012年，創辦Hospitallity & Growing Japan。
2015年，創辦H& G ( Thailand )Co.,Ltd.。
2020年，在中國合資創辦了必熹企業管理咨詢(上海）有限公司，主要提供本土化的人才培訓咨詢服務，也為中國企業進駐日本和泰國市場提供幫助。
序
我曾工作多年的日本麥當勞，擁有培養人才的環境。維系門店運轉的兼職員工被稱作“船員”，正式員工會對他們進行日常性的指導。老船員也會指點剛加入的新船員。在這家公司，每一個工作者都是教練（或者說訓練員），因而教育效率非常之高。
在我入職第二年當上店長的時候，發生了這樣一件事。總公司的營銷總監來到店裡，當時他的職位比我高三級，難得一見。這位營銷總監突如其來地向我拋出了一個問題。
“你們餐廳的訣竅是什麼？”
我一時語塞。身為店長，頭等大事自然是提高營業額和利潤，因此必須要以顧客為本。而且為了讓前來光顧的客人稱心如意，就要在店內營造良好的氛圍，因而還必須保持店鋪幹凈衛生。
雖然對於他的提問還懷揣著幾分疑慮，但我有心這樣回答了。
然而他的話卻出乎我的意料。
“你們餐廳的訣竅，是培養人（財）。”
這句話讓我永生難忘。
店鋪的成就，乃至身為店長的我的成就，都離不開在我身邊工作的人。只有通過人才能創造成就。這句話乍一聽來出乎意料，聽罷又由衷感到是在“情理之中”。對於餐飲服務業來說，產品研發很重要，服務質量也很重要。但是這一樁樁、一件件都離不開“人”。
培養人才十分重要，這一點我自然是心知肚明。在店長培訓項目中我也多次受教。然而被營銷總監當頭一問，這才第一次對此真切領悟。
店長的首要職責便是培養人才。對於企業而言，人是一家公司最寶貴的財富。營銷總監的提問至今已經過去四十年，我依然如此篤信不疑。
可能許多企業都在為雇用和教育而發愁。我長年從事的服務業尤甚。號稱“就業冰河期”的時代已然成為過往，如今，各行各業都從“企業挑選人的時代”過渡到“人挑選企業的時代”。企業用工荒，就說明這個企業“無人相中”。招不到人、留不住人的企業，務必要關注這個問題。
那麼怎樣才能讓企業被人選中呢？關鍵在於企業是否能夠“讓人獲得成長進步”，也就是企業能否落實人才培養。在當下這一時代，想要雇用清一色的優秀人才談何容易。因此必須要轉變觀念，思考如何“培養現有的全部雇員”。本書正是希望將個中要點介紹給各位讀者。
我從讀大學的時候開始在日本一家麥當勞打工，隨後正式入職，工作了二十四年。最後就任的職位是公司的內部大學——“漢堡大學”的校長。之後我進入了迅銷公司，成了“優衣庫大學”新一任的主管。並在這兩家企業都建立了人才培養項目，制訂了培訓計劃。基於上述經驗，2012 年我創立了Hospitality &Growing Japan 公司， 並擔任“Growing·Academy” 的校長，開辦培訓服務。為了向中國本土企業也提供專業的人才服務，2020 年在中國合資創辦了必熹企業管理咨詢（上海）有限公司。本書將結合這些正在實行的、專門針對服務行業的人才培養項目，介紹“培養現有的全部雇員”的方法。
此外，本書將在下文統一使用“人財”一詞，而非“人才”。這是Hospitality & Growing Japan 公司的內部用語，正如前文所述，這個詞所表達的是“人是公司最寶貴的財富”這一觀點。
Hospitality & Growing Japan 創立之初，我就深感人財培養勢在必行，然而業界依然認為雇員在數量上綽綽有餘。可如今，這種“綽綽有餘”蕩然無存，大批企業和經營者陷入了人員“數量不足”且“質量不佳”的困境。這個變化同樣出乎我的預料。
而近來造訪的另一種變化則是“代際更迭”。我因人財培養而相熟的大部分企業都已經傳承到了第二代、第三代，努力營造嶄新的企業風貌。
伴隨著經濟增長而不斷壯大的企業迎來了增長遲緩和人員減少的階段，以往靠“幹勁、耐性、道義、人情”的經營模式發生了脫胎換骨的變化，轉變為了系統化的管理方式，導致許多經營者為此頭疼不已。如今勞動力空前匱乏，過去那種把“不想幹就別幹了”掛在臉上的人事工作也成了無本之木。不少經營者懷揣著危機感，一心尋求變革。這些經營者們對我們提出的“體系化人財培養”都表示強烈贊同。
本書將以我們提倡的“成長循環”（Growing Cycle）為核心，介紹培養人財的理念和方法，而這個成長循環最顯著的特點就是它將現場主義囊括其中。方法切合生意場的實際情況，便於在實踐中加以使用。
時常會聽到一些企業負責人抱怨說“明明也扎扎實實地搞了培訓，但員工就是不成才”。許多企業很容易把這種情況歸咎於所培訓員工的能力問題，或者是工作態度問題，但事實上在絕大部分情況下，問題都出在公司身上。公司並沒有試圖把難能可貴的培訓所學應用到實際工作當中。或者是沒有提供可供活學活用的環境。總而言之，大多數的培訓都是走走過場。
上司的工作就是要解決這些問題，而所謂上司的培養能力，最終要歸結於能否把教授的知識應用到現場實踐當中。因此必須要有“要求”，還要對是否合格予以“評價”。總之，“教育”不是“單純的教育而已”，而是要促成員工實踐、評價培訓成果等環節的結合，只有這樣才能夠提升員工的能力。
這便是成長循環的根本觀點，如果能夠切實運行成長循環，那麼人必將成才。回頭想想，日本麥當勞和迅銷集團的確都極為嚴格地落實了“要求”和“評價”。因此兩家公司實現了人財的培養。
恰逢日本政府主導推動“工作方式改革”，如今，過去那種“能力不足時間來湊”的商務人士工作方式已經行不通了。那麼，怎樣在一定的時間內完成人財培養呢？具體手段可能並沒有什麼改變。但是關鍵在於要讓培養“體系化”，這樣才能夠讓人財培養上升為經營問題，形成人財培養的模式後再實施。
全員培養、全員能戰的必要條件是推行員工“義務教育”，提高整體水平。無需奇謀高論，只需將普通的方式形成體系並貫徹到底。而且我認為這是一種具有普遍性的方法，不僅適用於服務業，也同樣適用於其他各行各業。
目次
前 言 3
第一章 構建留住人財的培養體系／ 1
還想再去的店都有什麼共同之處／ 5
人財培養的基礎是創造“留人條件”／ 11
“反正留不住，所以用不著培養”這種觀念對嗎／ 18
晴天霹靂，就任麥當勞漢堡大學校長／ 24
延伸閱讀 1 “工作方式改革”時代的人財培養
第二章 利用“成長循環”培養人財／ 31
創造利潤，人財培養是地基／ 35
成長循環的四個步驟／ 39
人財培養中“教育培訓”和“給予評價”缺一不可／ 55
延伸閱讀 2 OJT 的明顯缺點
第三章 店長（經理）教育的精髓／ 63
應該如何培養店長／ 67
從入職那一刻就開始的店長培養／ 71
“為了提高評價而工作”是正確的／ 78
行為是可以改變的／ 81
延伸閱讀 3 優秀店長的共性
第四章 如何設計和運用促進成長的評價制度／ 89
評價制度本來的目的是什麼／ 93
評價制度運轉不佳的五個原因／ 97
應該怎樣對考評人員進行教育／ 103
貫徹評價制度的六個要點／ 113
延伸閱讀 4 怎樣讓員工面帶笑容
第五章 教育和評價讓公司面貌一新／ 123
沒有教育體系的公司成功調動了組織的積極性／ 127
案例1 NATTY SWANKY 支撐“DanDaDan 酒場”成長的學習文化／ 128
案例2 愛三希 “教育和評價”雙管齊下實現崛起／ 135
案例3 三州塗料 通過培訓滲透“信條經營”／ 143
延伸閱讀 5 調整責任分工，促進員工培養
第六章 激發員工“幹勁”的技巧／ 155
關於人財培養的必要性／ 159
關於怎樣溝通／ 163
關於職場環境的營造／ 166
關於店長培養／ 169
關於評價制度／ 171
延伸閱讀 6 防範“員工恐襲”的培養和管理
後記 176
您曾經瀏覽過的商品
購物須知
大陸出版品因裝訂品質及貨運條件與台灣出版品落差甚大，除封面破損、內頁脫落等較嚴重的狀態，其餘商品將正常出貨。
特別提醒：部分書籍附贈之內容(如音頻mp3或影片dvd等)已無實體光碟提供，需以QR CODE 連結至當地網站註冊“並通過驗證程序”，方可下載使用。
無現貨庫存之簡體書，將向海外調貨：
海外有庫存之書籍，等候約45個工作天;
海外無庫存之書籍，平均作業時間約60個工作天，然不保證確定可調到貨，尚請見諒。
為了保護您的權益，「三民網路書店」提供會員七日商品鑑賞期(收到商品為起始日)。
若要辦理退貨，請在商品鑑賞期內寄回，且商品必須是全新狀態與完整包裝(商品、附件、發票、隨貨贈品等)否則恕不接受退貨。