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魅麗。花火原創小說66折起
賺錢公司的採購學:產品要想賣得好,先得買得好。懂採購,獲利比銷售賺更多,下一個高階主管就是你。
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賺錢公司的採購學:產品要想賣得好,先得買得好。懂採購,獲利比銷售賺更多,下一個高階主管就是你。

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商品簡介
作者簡介
目次
書摘/試閱

商品簡介

「採購和銷售,是全公司唯二能掙錢的部門,其他部門發生的,都是費用。」
──奇異電氣前總裁 傑克.威爾許

◎當採購有啥難,會討價還價就行?錯!幹採購搞懂的專業,夠讓你成為經營者。
◎催貨要急,貨款慢付?當心最後和你配合的廠商害你丟頭路。
◎採購如何防弊、不積壓資金?不懂品質檢驗方式,如何買到好東西?
◎要知道供應廠商報價合不合理、有沒有摻水,該從哪些地方著手?

買東西誰不會?但產品要想賣得好,首先得買得好!
作者肖瀟曾在中國大型國家企業總部任職。他認為,花錢買東西是一種專業,
零基礎學採購,再晉升經營者,教你怎麼把花錢的大事變賺錢本事。

◎採購計畫和預算,該怎麼訂?
.先弄懂公司需要什麼?因為買了,還不等於買對了!
給相關部門的請購單上,一定要請對方確認數量、包裝、售後服務、運輸
和檢驗方式等,過程中若發現更適合的產品,亦可調整原先採購需求。

.最適採購量的計算要考量七個變數:
擬定預算時,要先打聽材料行情,預估需求數量,
訂採購計畫時要先加法再減法,本書提供申請單據、計畫表和預算表,讓你照套。

◎成功企業的背後,都有一群優質供應商,該怎麼和他們打交道?
.如何對待供應商:獵人模式 vs. 牧人模式。
獵人模式只在乎價格,不斷要求供應商降價,往往兩敗俱傷。
牧人模式是與供應商共同成長,豐田就用這套方法讓一款車型降低30%的成本。

.處理供應商關係的八字方針:分類、減少、開發、扶持。
依採購金額和供應風險,可將供應商分為四類「槓桿型、戰略型、一般型、瓶頸型」。
怎麼應對?重點是不能被對方牽著鼻子走,但也不能太常換廠商,如何評估?
內附供應商績效考核分數表,協助你作為監督依據。

◎採購談判與價格控制?
.討價還價有三招,畢竟公司採購不是逛夜市!
.了解供應商報價背後的三種算盤,讓你殺價殺得更理所當然!
.報價有沒有摻水?可從幾個面向一眼看穿是否過高!
但重點是,參與談判的團隊成員不能自行唱反調。

◎產品的品質要好,得從原料的採購開始,從頭管理!
.全面品質管理(TQM)有八個步驟,再配合奇異公司的六標準差。
如何用制度管理採購品質?本書有範例供參照。
還有,採購不能忽視的最後一關:驗收。怎麼驗?

採購怎麼樣才算做得好?
全球最大、擁有8,500家分店的連鎖超市沃爾瑪說:永遠不要買太多!

本書附錄採購常見英文縮寫對照、以及採購常見英語場景對話,
讓你零基礎也能懂採購,更能從小採購晉升為經營級主管!

作者簡介

肖瀟
暢銷書作者,原名肖祥銀,曾任職於三壹重工股份有限公司(三壹集團)十餘年、知名文化公司合夥人、互聯網領域的實踐派,對電商和金融體系有著深入的認識和研究。熱愛文字創作,有著新奇多變的想法和創意,經常活躍於知乎、TOPYS、片刻等平臺。

花錢買東西,是一種專業

在美國,採購曾被稱為一個員工在公司裡的「最後一站」,意味著員工要是在公司裡什麼都幹不了,如果最後連採購這種「花錢買東西」的事兒都做不成,那麼在公司裡真是百無一用了。所以在過去很長的一段時間裡,人們認為採購不需要專業,也覺得從事採購的人通常會是公司裡打雜的。
如今,採購普遍受到人們的重視,甚至成為不少公司的核心競爭力,這個職位的重要性也與日俱增。
據統計,很多具備一定規模的企業都設置採購長(Chief Purchase Officer,CPO),也就是說,採購部的頭兒跟人們一向豔羨的執行長(Chief Executive Officer,CEO)、財務長(Chief Finance Officer,CFO)、營運長(Chief Operating Officer,COO)、行銷長(Chief Marketing Officer,CMO)等,同處於「C」級別,採購的戰略重要性獲得企業的高度重視。如今,做採購的再也不會被認為是打雜的,而是很多人努力追求的、需要具備專業的複合型人才。
人們對採購的認識,為什麼會發生這樣的轉變?因為市場環境已變,企業發展策略已變。
關於企業的發展策略,主要有垂直整合和水平整合兩種。垂直整合是指,一個企業擁有一個供應鏈中的多個部分;一個高度垂直整合的企業,可以控制從原料生產到產品零售,幾乎全部環節。一般來說,選擇這項策略的企業,大都是為了更妥善的控制物流、交流資訊和降低成本。
然而,垂直整合度高的企業往往規模龐大,管理機構複雜,與外界接觸較少,不能迅速了解外界的變化,從而導致其反應速度慢。不僅如此,垂直整合度高的企業,通常有操縱市場與產業鏈、涉嫌壟斷的嫌疑,所以選擇這項策略的企業,發展到一定階段時,往往會受到所在國家和地區的相應處理。
其中的典型是美國石油大王約翰.洛克斐勒(John Davison Rockefeller)創辦的標準石油公司,該公司創立於1870年,到19世紀末、20世紀初時,發展為一家綜合石油生產、提煉、運輸與行銷等石油產業鏈的公司,垂直整合度非常高。1911年,美國政府認定標準石油公司是一家壟斷機構,經美國最高法院裁決,標準石油公司正式被解散,並被拆解成34家獨立公司。
由於在奉行垂直整合的時期,企業在所處的產業鏈中幾乎無所不做,這就使得生產所需的原料,在很大程度上都是仰賴自製,很少需要向本產業鏈裡的其他企業購買產品,這就使得採購對生產經營的影響非常小,因此,垂直整合時期的企業,並不認為採購需要專業,那時的人們也很難理解什麼是「專業的採購」。
隨著社會分工日益深入,產業鏈越來越提倡專業分工,進而優化鏈中的各個環節。於是,垂直整合逐漸減弱,外包戰略日漸盛行,企業的供應鏈逐漸向供應商延伸。尤其是在注重核心競爭力的背景下,把大批的非核心競爭力外包給供應商,以便於自己集中精力做好核心業務;久而久之,企業逐漸喪失非核心業務方面的生產能力,變得更加依賴供應商。這也使得橫向水平整合日益明顯,即需要與供應商積極合作,通過採購來滿足生產經營所需的原料和服務。

花錢單位變營利中心?專業採購能辦到
舉例來說,在汽車行業,將近80%的產品成本來自供應商,可以說世界上沒有任何一家汽車企業,有能力生產汽車所需的全部零組件和系統裝配。以豐田(TOYOTA)的冠樂拉(Corolla)為例,儀表板絕緣層、安全氣囊、轉向柱軸承、油門踏板、交流發電機、發動機蓋、發動機固定支架、油箱、車徽等眾多零組件,技術和系統裝配來自不同的供應商,如果缺少產業鏈中供應商的配合,一個汽車廠商是難以實現正常生產與經營的。
在很多情況下,企業能否實現正常的生產經營,與採購品質、採購競爭力強弱有著很大關係。例如,產品一般都是由不同的零組件組成,假如零組件品質不佳,就會直接影響產品的品質;假如零組件的交貨期沒有保障,就會影響生產計畫;假如無法控制零組件的成本,就會影響經營成本。此外,如何篩選出優質的供應商?如何對其進行成本分析、如何預測採購品類與數量?如何把採購從傳統單一的「花錢中心」變成「盈利中心」?要解決這些問題,都要具備較強的採購專業。
正因為這樣,本書的內容側重於「如何成為專業的採購」。另外,無論我們是否選擇將採購作為自己的職業,在生活中都會面臨各種購物決定(如買房、買車、買其他生活用品等)。讀者如果能透過本書,了解必要的採購知識和技能,就可以不花冤枉錢,讓自己買得對、花得值、用得好。
本書按照一般閱讀的思維次序,共分為8章,內容由淺入深,涵蓋了採購的各個面向。還提供大量表格工具,事理融合、案例豐富,並挖掘與拆解眾多採購故事中的得失,不僅可作為採購專業書籍來閱讀、幫助讀者快速入門實戰,還有助於提升讀者的工作內涵。
總結來說,每個企業都處於相應的供應鏈之中,對供應鏈的有效管理,會直接影響經營狀況。採購則是經營供應鏈的重要手段與途徑,也是影響經營成果的重要因素。因此,提高採購專業度,是每一位採購人員的職責,也是企業優化內外環境的重要行動。
最後,祝大家贏在採購!

推薦序
提升營利的兩種途徑:拉業績靠業務、降成本靠採購

中華採購與供應管理協會第九、十屆理事長╱許振邦

《賺錢公司的採購學》是一本有趣的書,它的有趣不僅在於內容,作者更憑著他的生花妙筆,把生硬的採購專業講得妙趣橫生卻不失專業,更帶有經驗傳承的味道。這也是一本描述採購專業工作的書籍,除了能讓有經驗的採購從業人員心領神會外,也可以讓零基礎、卻想選擇採購作為其專業職能發展的人士,能快速掌握工作重點、進入狀況。
採購這份工作,在許多人眼中或許只是一個「花錢買東西」的活兒,我自己多年前就曾遇到某高階主管說:「是個人,就可以做採購。」其言下之意,彷彿就是買東西人人都會。但如果提高到公司經營的層級,買東西這檔事就變得不那麼簡單、容易了,因為決定買什麼、如何買、何時買、向誰買、用多少錢買等複雜決策因素,絕不是私人採購可以比擬的。
總的來說,公司可以透過兩種管道來提高其營利,其一是「多賣」,就是透過業務、增加銷量,帶來豐厚的業績以提升獲利;其二就是「少買」,也就是透過採購管理來降低成本,節省的金額將可直接貢獻到利潤上。一般公司採購原材料及零組件的成本,占企業總成本的比例,平均水準會在六成以上,採購對成本控制的優劣與其重要的程度,將決定公司的未來,這是不言可喻的。
誠如本書作者所言,今日的採購普遍受到全球各大企業重視,甚至成為不少公司的核心競爭力。因此,要做好採購這份工作,需要具有專業的複合型人才。作者提出要像業務一樣做採購的概念,也就是說採購不只是在買東西,更要具備商業經營的頭腦,除了要懂得制訂採購計畫和預算、管理供應商與品質、談判價格、簽訂合約、降低採購總成本外,更要提升採購人員的道德操守與素質。這與中華採購與供應管理協會,常年推展的「基礎採購檢定」(A.P.S.)與「認證採購管理師」(C.P.P.)專業認證的理念不謀而合。滿足公司需求是對採購最基本的要求,若能在買對、買好的基礎上,取得相關證照並發揮採購的價值,才能稱得上專業的採購人士。
無論你是即將進入採購工作的菜鳥,還是已經在職場打拚多年的老鳥,這都是一本非常不錯的參考書籍。不僅可以作為採購專業書籍來閱讀,幫助讀者快速入門採購實戰,還有助於提升綜合工作內涵。在此,誠摯推薦這本好書。

目次

推薦序 提升盈利的兩種途徑:拉業績靠義務、降成本靠採購╱許振邦
序一 花錢買東西,是一種專業
序二 產品要賣得好,得先要買得好

第1章 採購的基本知識,決定公司未來能否持續發展
1.採購只要會殺價?經常換人以防弊?
2.採購成本降,利潤會加倍放大
3.不只是拿錢買,採購得具備五種基本能力
4.常見的採購方式有八種
5.採購方式大不同,但業務流程「萬變不離其宗」
6.採購做得好,各部門工作你都能摸清,老闆更感謝你!
7.做採購,懂成本分析和稅務?夠專業
8.不懂材料、物料、品質檢驗方式,怎麼採購到好東西?
9.像業務一樣做採購,你會當上經營者
10.一味的要求供應商降價,最後反而自己破產――三鹿奶粉事件的教訓
11.生產方式過於精實,小零組件引起連串事故――豐田煞車門事件

第2章 採購計畫和預算。該怎麼訂?
1.好的採購計畫是公司獲利的前提
2.採購的第一步:懂得公司需要什麼?買了,不等於買對了
3.制訂採購計畫時的訣竅:先加法再減法
4.撰寫物料需求計畫,以便制訂採購計畫
5.外包業務日漸增加,「採購」居樞紐地位
6.最適採購量的計算要考量七個變數
7.擬定採購預算――打聽材料行情、預估需求數量
8.採購計畫訂得好,控管不走樣才行
範本一:採購申請單據
範本二:採購計畫表和預算表

第3章 成功企業的背後,都有一群優質供應商
1.供應商怎麼找?
2.填寫表格,篩選出最適合供應商
3.處理供應商關係的八字方針:分類、減少、開發、扶持
4.採購的大忌:被供應商牽著鼻子走
5.不斷考核供應商績效,是在幫自己
6.太常更換供應商,顯示採購有問題
7.交貨期要準時,靠監督而不是逼供應商盡力
8.產品開發期採購就得參與,以免計畫趕不上變化
9.庫存物料用了才付、不用不付錢:VMI模式
10.如何對待供應商:獵人模式 V.S. 牧人模式
11.供應商管理的最高層次:整合至供應鏈

第4章 採購談判與價格控制
1.就算已是合作夥伴,還是得談判
2.採購談判要雙贏,而非對方吃虧,如何做到?
3.談判如何布局、開局,防範對方突襲?
4.先禮後兵,毋須一開局便氣勢壓過對方
5.談判團隊怎麼組建?切忌成員當場唱反調
6.懂這六大絕技,你也能成為談判高手
7.要了解報價合不合理,先看懂供應商的成本
8.供應商報價背後的三種算盤
9.報價會摻水,從四個面向一眼看穿
10.討價還價用這三招,公司採購不是逛夜市

第5章 信賴不能光靠一張嘴,用契約來約束吧
1.簽訂採購契約的四原則與四步驟
2.簽訂採購契約時,得注意這六個眉角
3.怕供應商無法履約?利用保證金方式監督
4.不希望發生但得事先預防:欺詐與糾紛
5.趕不及交貨?材料價格大漲怎麼辦?合約內容哪些可修改?
6.契約中沒注意這些,小心吃大虧
7.採購訂單該如何管理?切忌坐等收貨
8.供應商無法準時交貨?企業要從以下四點改進自己
範本一:採購契約
範本二:採購訂單

第6章 產品品質要好,得從原料的採購開始管理
1.採購部門是利潤中心,不是花錢單位!
2.產品規格滾瓜爛熟,是採購品質基本功
3.如何用制度管理採購品質?範例供參照
4.採購不能忽視的最後一關:驗收。怎麼驗?
5.採購品質如何從源頭控管?五個方法
6.全面品質管理,八個步驟
7.奇異公司的六標準差管理
8.採購品質管理案例集錦
範本一:品質保證協議書
範本二:採購品質控制表

第7章 採購人員的績效管理
1.幹採購,下一個高階主管就是你
2.採購人員的績效考核,從這四點檢視
3.採購出問題,關鍵常出在人員本身
4.採購這些物資,最容易出問題
5.如何判斷一個人是否適任採購?
6.能回答這四個問題,才是專業採購人員
7.想成為專業採購人,這些證照先考到
8.從菜鳥採購到行家,不再只是會砍價
範本一:採購經理績效標準表
範本二:採購員績效考核表

第8章 這樣降低採購總成本,別人打平你卻獲利
1.採購成本有三種――訂購、維持、缺料
2.採購成本分析,視情況採用價值分析或價值工程
3.採購5R原則,有效降低採購成本
4.三步分析法,當場快速掌握採購成本
5.商務管道降成本,可從談判、招標、付款下手
6.優化採購流程八步驟,從資訊溝通順暢開始
7.運用技術手段降成本,材料要好替代、性價比要高
8.採購進階五階段,再逐步降低成本
9.從沃爾瑪的案例了解全球採購
附錄A 採購常見英文縮寫對照
附錄B 採購常見英語場景

後記 從小採購晉升大採購、經營級主管

書摘/試閱

處理供應商關係的八字方針:分類、減少、開發、扶持

平常談到處理供應商關係時,或許常會聽到以下的類似說詞:「我們與供應商的關係是雙贏的合作夥伴關係。」「面對二十一世紀全天候的戰略合作夥伴關係。」這些說法的確表達出企業希望與供應商打好關係的期望。那麼,到底該怎麼做,才能實現這種期望?在此,我們提供八字方針供各位參考。
這個八字方針就是:「分類、減少、開發、扶持。」其中,分類是基礎,在這項基礎上「分而治之」,後面六個字――減少、開發、扶持,便是針對不同類型的廠商,所採取的相應策略。
在分類供應商的問題上,根據採購金額與供應風險兩個角度,將供應商分為四類。
採購金額的大小比較好理解,也比較直觀。供應風險主要表現在五個方面,即品質表現、產能保障、技術配套、資金實力和管理水準,這五個方面在不同程度上影響採購方的生產經營。根據採購金額和供應風險兩個角度來劃分,一般型供應商的採購金額不大,對採購方造成的風險也較低,這類供應商通常提供M R O(Maintenance, Repair & Operations,即是指維護、修復和運行,指在實際的生產過程中不直接構成產品,只用於維護、修復、運行設備的物料和服務)類的產品,例如辦公用品與設備、日常勞工安全防護用品、低價耗損品等。一般型供應商提供的物料,往往不會直接構成產品必要的組成部分,對於採購方來說,主要是簡化採購,盡可能降低不必要的成本。
槓桿型供應商主要落在採購金額大、但是供應風險小,這類供應商有三個顯著特徵,即標準件、相似程度與競爭性。他們通常提供標準件,所以產品的相似程度較高,也使得其面臨的市場競爭比較激烈。由於槓桿型供應商提供的物料占用採購金額大,採購方如果能夠有效降低採購費用,就可以大幅降低企業的生產成本,從而發揮明顯的槓桿作用。所以,採購方與槓桿型供應商之間的突出表現為交易關係,在保證品質的前提下,價格越低越好。
瓶頸型供應商主要是採購金額小,但是對採購方造成的供應風險卻比較大,這類供應商也具備三個顯著特徵:非標準件、訂製,與壟斷性。他們通常提供非標準件,產品相似程度低、難以模仿,而且常常是採購方訂做的或有特殊要求的,這使得該類供應商提供的物料或服務,具備壟斷性的特點,這種壟斷往往由技術、政策、行業等方面形成。對此,可供採購方選擇的貨源不多,同類產品之間的差異也較大,採購方為了滿足生產經營需要,還得把這些產品買回來。對於這類供應商,主要是致力於降低供應風險,保障正常供應。
戰略型供應商是指採購金額大、供應風險也很高的廠商。他們通常提供戰略型物資,對產品的品質、成本以及交貨保障都十分重要。為此,採購方甚至不惜犧牲短期利益,少賺錢甚至不賺錢,也要與此類供應商長期合作。因此,戰略型供應商才是企業的戰略合作夥伴,也是企業致力於長期發展的夥伴關係。
在將供應商如上述的分類之後,接下來就是對不同類別的供應商「分而治之」了。其中,減少主要是對一般型和槓桿型廠商而言。對於一般型供應商,企業重在系統合作,簡化採購流程,減少交易活動,降低交易成本;對於槓桿型供應商則是執行集中採購、批量採購,實現規模效應,從而使得槓桿作用最大化,最終降低採購價格,處理與槓桿型供應商關係的核心,是執行集中採購。
在這裡,集中採購包括三個層次,分別是物料採購向採購部門集中;標準化產品的採購向單一供應商集中,發展單一供應商;不同產品的採購向同一個供應商集中,發展整合供應商,實施整合採購,從而更大程度的降低採購成本。
開發是針對瓶頸型供應商而言。為此,採購方主要採取發展後備、尋找替代,不斷的尋求新材料、新貨源、新技術,以及了解價格趨勢,在累積了更多備選名單之後,有利於採購方打破瓶頸型供應商的壟斷,或者增加談判籌碼,從而降低供應風險。
扶持針對的是企業的所有優質供應商,重點是戰略型供應商。其實,採購方的扶持,更大程度上是對廠商的認可與鼓勵,從而幫助廠商從優秀到卓越,致力於發展長期共贏的合作夥伴關係。
只要善用八字方針,就能積極促進採購人員,在工作中正確處理與供應商的關係。

報價會摻水,從四個面向一眼看穿

儘管我們知道了價格的成本結構,以及常見的定價方式,然而在實務當中,供應商在報價中摻一些「水」,往往難以避免。所謂供應商報價中的水分,主要是指廠商在分攤成本時,令採購者承擔本不應承擔的費用。那麼,供應商通常會如何在報價中摻水?就讓我們擦亮眼睛,一一檢視。

1.材料費中摻的水:
一般情況下,一家供應商往往要面對多個採購者,而在生產製造中,不可避免的會存在一定的生產損耗(如機器設備折舊)和廢品率,對此,廠商又不便於讓某個具體的採購方,承擔自己生產中的損耗和廢品,所以採購方看到的供應商材料費用,與供應商內部看到的材料費用一般是不同的。例如,在供應商內部,直接材料費的計算公式是:
直接材料費=產品實體+損耗+廢品。
如果供應商在採購契約中,讓某一個採購者全部承擔材料費中的損耗和廢品費用,那麼採購者一定會認為其中存在一定的不合理性。儘管如此,羊毛出在羊身上,供應商一般總會在契約中,以某個科目的名義分攤這部分費用,這時,我們就要查看其分攤程度是否合理。

2.人工費中摻的水:
我們再來看供應商報價中的直接人工費的構成:
直接人工費=實際用時+間歇+停工(工間休息、設備調整)+廢品耗時。
其中,實際用時通常是不可少的,否則會影響產品品質;關於間歇,舉例來說,生產工人在工作中,由於要等待上一道工序完成才能作業,如若上一道工序比較慢,使得一部分工人不得不停下來,等待工序完成,這段時間就是間歇,供應商同樣還是要支付工人工錢;停工,主要是指工人在工作期間的正常休息,以及機器設備正常保養所占的時間;所謂廢品耗時,是指工人即便生產出廢品件,也會消耗時間和費用的,供應商甚至還要支付程度不等的工資,正常來說,這部分費用是可以報給採購方的,但是採購人員要提防供應商這部分的費用報得過高。

3.製造費用中摻的水:
一般來說,製造費用可以分為變動製造費用和固定製造費用。在實際工作中,製造費用通常需要用預定的分配率來計算,以歸入相應的製造成本。該分配率的參考計算公式為:
製造費用分配率=製造費用預算總額÷標準工時總數。
例如,某企業生產線全年計畫製造費用為36,000元,全年定額工時為40,000小時,那麼製造費用在該年度的分配率為每小時0.9元(3.6÷4=0.9)。假定本年度實際耗費工時為35,000個小時,那麼本年度所發生的製造費用則為31,500元(3.5×0.9=3.15〔萬元〕)。
採購人員需要注意的是,供應商的產品主要是依靠人工來生產,還是以機器設備來生產,這將決定標準工時是採用人工還是機器設備來衡量。假如產品生產主要投入的是人工,則用人工來衡量;若生產是以機器設備為主,就要用設備去衡量。

4.費用分攤中摻的水:
在前面曾提及,財務費用、銷售費用和管理費用,未直接參與產品的生產製造,供應商處理這部分費用的方式,主要是靠分攤。在實際工作中,主要有兩種分攤方式,分別是傳統分攤法和ABC法(Activity-Based Costing)。
傳統分攤主要以直接材料作為分攤標準,方式比較簡單易行。例如,材料費高的就多攤一些,材料費低的就少攤一些。當然,這種分攤方式也存在一定的問題,舉例來說,有些產品雖然價格較高,但是品牌認可度高,產生的銷售費用反而低;有些產品雖然價格低,但是市場上的同類型產品多、競爭力大,銷售費用隨之也大。這種情況下,採用傳統分攤的方式,就會與實際產生的費用產生較大的差異。
ABC法簡單來說,就是發生在誰身上的費用,就由誰來承擔。這種方法可有效避免傳統分攤法的不足。會計作業上得一一檢視、確認歸屬,稍麻煩些。
供應商為了佐證自己報價的合理性,通常會列述成本中多項費用的組成。一般來說,外行往往看不透其中的玄機和水分。對此,採購人員一定要練出一雙火眼金睛,看出廠商的報價是否合理。

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