公司的概念

管理大師 彼得‧杜拉克與管理學最早接觸的劃時代著作。《企業的概念》是史上第一本管理學著作，更受人們推崇為奠定了管理學與管理研究的基礎。

1943年1月至1944年7月，杜拉克在通用汽車公司進行了長達18個月的調查與研究；他在調研過程中積累了很多關於企業經營管理的經驗和案例分析，並在此基礎上，於1946年出版了《公司的概念》。而這本書的問世，也讓人們第一次近距離觀察通用汽車這類大型企業的內部運作。杜拉克更在本書首次提出「組織」的概念，並且奠定了組織學的基礎。此後不管是這本書，還是杜拉克的其他作品，分權決策一直是重要主題之一。在本書中，杜拉克也為人性化看待勞工的觀念，提出極具說服力的論證。

彼得‧杜拉克
彼得‧杜拉克生長於一個文化環境優越的家庭，薰陶於猶太–基督教信仰傳統。1937 年移居美國，2002 年6 月20 日榮獲美國「總統自由勳章」。
杜拉克一生好學、敏思、善察、能析；筆耕不輟，以逾40 部著作享譽世界；治學精進、不拘框條，觸類旁通、不落窠臼。他早年學金融，1931 年獲法蘭克福大學法學博士。經濟學上，他尊敬凱因斯（John M. Keynes 1883-1946），但跟隨熊彼德（Joseph A. Schumpeter 1883-1950）。政治學上，他主張多元化和去中心化，對極權主義持嚴肅的批判態度。他對存在主義哲學與生存神學，特別是齊克果（S. Kierkegaard 1813-1855）的思想研究，造詣頗深。
杜拉克自稱為「旁觀者」，始終持守立場清醒、思維冷靜、人格獨立、思想自由以及責任意識。做為「社會生態學家」，他具有明心慧眼、洞察力強，為世人的社會與組織守望的美德、正直與良知，勇於在批判中追求創新。他創立了「現代管理學」，主張管理的理論創新與實踐探索、走「知信行」合一之路，因此被譽為「現代管理學之父」和「管理大師中的大師」。
杜拉克在世近一個世紀。他經歷過兩次世界大戰；見證從科學技術變革到思想理念革新的過程；目睹從工業時代進入智識（知識）時代、資訊時代的變化；親歷從資本主義社會發展到後現代知識型社會的變遷；對所有經歷的變化以及21 世紀的人類發展，他都提出自己的真知灼見。今天，我們能夠深切感知到他的貢獻永不止於20 世紀，對未來世界的發展與變化，杜拉克的思想必定會產生更加積極且深遠的影響。

【導讀】
一個學術典範的誕生
吳思華
《公司的概念》一書是管理學巨擘彼得．杜拉克於1943年針對美國通用汽車公司進18個月研究之後所寫成的。這本書雖是一本與企業有關的著作，但書中的重點並不是在描述企業的發展史，而是以通用汽車為例，從政治和社會的分析角度探討工業社會的現象與問題，並嘗試釐清大型企業存在的正當性。因此，書中探討的議題包括組織結構、分權、勞資關係、內部領導與外部的經營目標與社會責任等議題。

上述這些議題在今天看來也許相當普通，但檢視70 年來組織與管理領域的學術發展脈絡，本書毫無疑問地可說是第一本從「組織」的角度來分析企業的著作；它試圖描述企業組織內部實際的工作狀況、挑戰、問題和原則，讓「組織」的圖像與概念得以浮現，因而奠定了組織學的基礎。當然，這本書也是第一個把「管理」視為承擔特定工作與責任、履行組織特定機能的一種專業與必要條件，開啟了豐碩的管理研究，讓組織與管理成為當代的顯學。杜拉克被尊稱為現代管理學之父，實在當之無愧。

讀者閱讀本書時，除感受一代大師的智慧、見證一個學術典範的誕生之外，其實有幾個議題更值得在閱讀的過程中多加思考：

企業經營的關鍵三問
第一個議題是，杜拉克為何可以找到一個完全不同的面向來看企業，讓我們對企業的理解跳脫領導人個人特質、地域條件、產業差異，而進入影響力更廣的組織和管理觀點？這個議題或許需要閱讀更多有關杜拉克的資料與著作才能得到答案，但我們可以透過本書略知其中的端倪。

首先是他的研究關懷。雖然本書闡述的是通用汽車的故事，但杜拉克的研究出中卻是希望理解工業社會面臨的政治與社會問題，因此他嘗試去觀察的不是通用汽車表面上可看到的領導者、產品、工廠、廣告與銷售額等面向，而是這些活動背後的管理團隊、勞工、領班、基層單位與公共利益，引發了他嘗試去建立這些群體間的互動關係。

其次是他探索這個議題的持續力。杜拉克為了瞭解這個議題，在通用公司待了18 個月，上上下下訪問了所有具代表性的重要人士，訪問完成後又經過很長一段時間的消化、歸納才定稿出版，這種草根性的訪問研究深化了他對研究課題的洞悉力。

最後，是他對這議題的辯證表達方式。杜拉克用一般人能夠理解的文字與邏輯闡述他的觀點，讓這些議題與發現不僅能在學術社群中被討論，更可以直接和所有企業主和經理人分享與對話，終於形成一個新的學術領域。透過這樣分享、交流、參與和共創等過程，形塑出一個新的學術典範。

第二個值得讀者們思考的議題是，杜拉克早在70 年前即在本書中指出工業社會面臨的各種問題，包括單調的工作無法滿足工人的期待、公會的運作無法確保工人的尊嚴，以及迷信大規模生產維持市場獨占地位是確保企業利潤最好的方式等。

雖然杜拉克對問題的指陳非常清楚明確，但通用汽車的管理階層卻一直視若無睹，或者說是無力解決；而近幾年來通用的經營管理愈來愈沒有競爭力，甚至淪落到破產邊緣，真是令人不勝唏噓，但管理所要面對的實務問題遠比想像中要複雜與困難太多，也可見一斑。值得大家深思的是，這是社會科學的必然局限，還是我們的學理遺漏了什麼？

第三個值得大家一起思考的是，現代組織與管理的實務與理論是以工業社會的脈絡為前提發展演化而來的，但是未來呢？

工業社會的特徵包括大規模、標準化的生產模式，資本主義、管理團隊與勞工階級明顯分立，以及依循經濟理性和行政理性的大型企業組織運作模式。但是在此時此刻或不久的將來，工業經濟早已不是世界上唯一的經濟型態，以創意與知識為核心的知識經濟、順應網路普及所產生的網路經濟，以及崇尚自然、反對團體約束的生態經濟等都已成氣候，在人類的經濟活動中扮演關鍵的腳色，而支撐這些經濟活動的組織與管理也正在變革中。

值得大家關心的是這些改變僅是一小部分的演化而已，或即將是一個新典範的誕生與轉移？在學理上我們需要有全新的思考方向與切入角度。

臺灣希望從製造經濟走向創意經濟，突破傳統、形塑新典範的能力是其中的關鍵要素，本書的論證過程是學習這項創新能力的最好開始。
本文作者為前教育部長

總序 功能正常的社會和博雅管理　邵明路
總序 向一位跨世紀的大師致敬　許士軍
導讀 一個學術典範的誕生　吳思華
　
前言 1993 年版前言
前言 1983 年版前言
前言 初版前言

第一部 美國的資本主義

第二部 公司是人類努力的結晶
第1 章 追求生產效率的組織設計
第2 章 分權
第3 章 分權管理的成效如何？
第4 章 小型企業合作夥伴
第5 章 是否該效法分權管理？

第三部 公司作為社會機構
第6 章 美國人的信念
第7 章 工頭：工業社會的中產階級
第8 章 工人在工業社會的身分與地位

第四部 工業社會的經濟政策
第9 章 巨大的詛咒
第10 章　該為「使用」還是為「獲利」而生產？
第11 章　充分就業有可能實現嗎？

後記 1983 年版後記

【內文試閱】
第2章 分權

公司可以滿足機構生活的這些基本要求嗎？我們希望藉由研究通用汽車的組織和行政政策，找到問題的答案。
這個研究只將通用汽車視為一個案例，藉此探討大型商業公司的社會結構和機構問題。因此，本書不會講述通用汽車實際運作情形或歷史發展，更不會探討它的產品和成果。然而，對於通用汽車的組織概要和政策仍應具備基本的認識。
依據通用汽車和平時期所生產的主要產品，可將其製造屬性分成三類。在員工人數和業務量方面排名第一的是汽車和卡車集團：雪佛蘭（Chevrolet）、別克（Buick）、奧斯摩比（Oldsmobile）、龐蒂克（Pontiac）、凱迪拉克（Cadillac）、通用貨車（General Motors Truck）。費雪車體部門屬於此一集團，該部門為所有汽車部門生產車體，與各個汽車部門都有緊密聯
繫。雖然絕大多數費雪車體工廠都由車體部門單獨管理，但實際上都與汽車生產商的組裝工廠結合在一起。
第二個集團由汽車配件製造商組成，他們生產汽車工廠所需的大部分配件。許多配件製造商也把產品銷售給通用汽車之外的廠商。除了對幾乎所有配件部門都非常重要的備件和更換業務外，其中一些，特別是火星塞、滾子軸承、滾珠軸承、電動馬達的生產商，則是直接出售給其他工業生產商，在某些情況下，這些廠商貢獻50％以上的銷售額。完全對外出售產品的富及第（Frigidaire），基於其歷史、製造、工程因素，也屬於這個集團。
第三個製造屬性集團由位於克里夫蘭、底特律、伊利諾州拉格蘭奇的三個柴油引擎製造商組成，產品包括卡車用的小型柴油引擎、船用柴油引擎、美國流線型火車頭使用的大型柴油電力機車頭。生產飛機引擎的艾利森（Allison）引擎部門也屬於這一個非汽車引擎製造事業群。
戰爭期間，除了這三大主要事業部門外，通用汽車在美國東岸增建了許多飛機製造廠；這些工廠完全由東部飛機部門（Eastern Aircraft Division）組織管理，戰後出現了特殊的轉型問題。
這三類製造集團，按規模劃分為約30 個部門，從規模堪比美國最大型企業的雪佛蘭和費雪車體，到只有一個工廠的小型設備部門，在和平時期的員工不到千人。這些部門各自都有自己的部門經理人，幾乎像領導獨立企業一樣，管理各式的員工：生產經理、總工程師、銷售經理、主計長、人事經理等；換句話說，每個部門被組織為一個自治單位。這些部門中最大的三個部門：
雪佛蘭、費雪車體、別克，由自己部門的經理人組成最高經營團隊。其他部門按產品組成集團，每個集團下設置集團執行長，由通用汽車的副總裁擔任，並在中央經營團隊中擔任所屬集團的代表，為集團利益發聲，而在集團中則代表中央決策團隊的顧問並反映總部立場。
除了這些依據產品類別區分的組織外，作為中央經營團隊的一部分，有一組按職能區分的幕僚人員：製造、工程、銷售、研究、人事、財務、公共關係、法律等，各自隸屬於一位副總裁。這些幕僚單位同時為中央經營團隊和部門經理人提供建議，充當部門之間的聯絡人並制定公司政策。
「直線組織」是由總裁和兩個執行副總裁領導的製造部門；「幕僚部門」由通用汽車執行長暨董事長和副董事長負責，這五人組成一個團隊，並與兩個緊密協調的委員會攜手合作，其中一個委員會負責政策，另一個委員會負責行政。除了這五位高階主管，委員會成員還包括公司的資深行政和幕僚人員、曾擔任高階主管的現任董事、大股東代表。
這兩個委員會是負責協調、決策、控制的中央機構，可以稱為通用汽車的政府，負責傳遞所有重大的政策和管理決策。他們會定期聽取公司所有分支機構報告狀況、問題、成就，如果組織內部在政策上存在嚴重分歧，委員會也將是最後的仲裁者。因此，這些委員會的所有成員，無論是負責幕僚人員或部門的部門主管，或是高階主管，幾乎都可以隨時自動獲悉所有部門的工作、各個領域的所有重要問題和決定、公司重要的直線關係和整體政策。相較於委員會的決策權，它為一般事務所提供的這些功能可能更重要，包括「幕僚」和「線」的整合、把各種經驗和特殊背景相結合為政策、向所有資深經理人呈現整體情況。
這兩個最高委員會的成員都會定期開會討論和做決策，然而，實際執行工作的是眾多專門的小組委員會，每個小組委員會都有專門負責的領域，如工程、勞工、財務、公共關係、經銷
等。這些小組委員會的規模都小上許多，並由諸多來自中央經營團隊和部門的領域專家組成。通常由負責主管相關幕僚的副總裁擔任董事長。但是，在每個小組委員會中，也有數名高階管理團隊成員和其他領域的資深高階經理人，以平衡專家的局部觀點、引進更廣泛的經驗背景，以及把小組委員會的工作與公司整體的工作連結在一起。這些小組委員會在月會中，實際制定供兩個最高委員會採取的建議和簡報。
當然，無論是這個草圖或組織結構圖，都無法向外界展示組織實際運作方式，但至少能讓人約略知道，為了使得組織能有效運作，有哪些必須解決的管理和組織問題。通用汽車在和平時期的員工人數為25 萬人，戰爭期間則擴編為50 萬人。這裡存在多樣性的問題：在和平時期，通用汽車的產品不僅超過200 種，而且價格落差極大，從成本50 萬美元的柴油電力火車頭，到成本僅一美分的螺栓都有；生產單位所需的人力從擁有4 萬名員工的巨型工廠，到小型的機械工廠都有。這裡也存在自治的問題：為了生產這些各式各樣的產品，還需仰賴500 位具備能力、經驗、企圖心的員工，處理主要行政工作，而這不可能靠決策高層來組織和管理。另外還有統一的問題：由於通用汽車的絕大部分產品，都集中在汽車這個最終產品上，因此屬於同一個市場，所以這些部門不可能完全獨立自主，必須在精神上和政策上團結統一。部門管理必須既自主，又接受指導；中央經營團隊必須既能給予有效統一的領導，又要遵循組織規章和建議。
通用汽車不能像控股公司般運作，後者的部門組織就像獨立公司一樣，僅受到鬆散的財務控制。中央經營團隊不僅必須知道部門管理的微小細節，也必須握有實際經營者的權力、聲望、影響力。另一方面，通用汽車不能像中央集權組織般運作，後者的所有決策均由高層決定，而部門經理人充其量只是工廠看管人。
通用汽車的部門經理也必須握有實際經營者的權力和地位。因此，通用汽車採行聯邦主義制度，整體來說，它是極為成功的典範。它既維持公司的團結統一，又能賦予部門最大的自主權和責任；如同真正的聯邦，通用汽車透過地方自治來實現團結，反之亦然。這是通用汽車分權政策的目標。
正如同一般人所理解的，分權意味分工，這不是什麼新觀念。實際上，這是任何管理的先決條件之一，無論是企業或軍隊，但是在通用汽車，分權不光只是分工。艾弗雷德．史隆（Alfred P. Sloan, Jr）逾20 年的工作生涯中，先是在1923 年至1937 年擔任通用汽車總裁，之後擔任公司董事長，期間他將分權的概念發展成為工業管理哲學，成為地方自治制度。它不單只是管理技術，更是社會秩序的輪廓。通用汽車的分權不局限於部門經理人和中央經營團隊之間的關係，理論上更是延伸到所有管理職位，包括工頭；它不局限於公司內部運作，也延伸至與商業夥伴，特別是汽車經銷商的關係；對於史隆及其同事來說，分權的應用和進一步延伸，解決了現代工業社會絕大多數的問題。

分權的目標
由於通用汽車把分權視為基本且普遍有效的秩序概念，我問了幾位通用的主管，尤其是遠低於中央經營團隊職務的人，他們認為分權旨在實現什麼目標？我從中總結出許多不同人的觀點。
有個人鉅細靡遺陳述了分權政策目標和成就，看法格外讓人感到興趣，因為他原本在另一家組織型式迥異的大企業，有著非凡的職業生涯，但在兩年前跳槽過來通用汽車；我是在閒聊時突然詢問他這個問題，所以他完全沒有事先想過答案，因此他的看法特別有價值。
稍後我們將進一步討論，通用汽車分權政策的實際執行狀況。這些主管認為分權有以下優勢：
（1）決策速度快，權責分明，誰根據什麼政策來做決策，都很清楚。
（2）各部門的利益與通用汽車的利益之間沒有任何衝突。
（3）高階主管們覺得被公平對待，有把握工作績效一定會被肯定；個性衝突和派系問題不大，不會對個人產生心理威脅。
（4）民主式管理及其非正式形式。權責分明，沒有人作威作福。每個人都可以自由批評、交談、建議；然而，一旦做出決定，人人都會遵守。
（5）管理團隊的「特權少數」和「極大多數」沒有區別。「威爾遜（總裁）所享的權利與其他高階主管一樣。」
（6）有一個非常龐大的管理團隊，因此，總是有一群經驗豐富、能承擔重責大任的優秀領導者。
（7）分權意味弱勢的部門和經理人不能分享成功部門的果實，也不能只是吃老本的利用自己過去的聲譽。「在我的前東家（剛提到的那個人透露這點），沒有人知道鑄造廠的營運是否有效率，或鑄造廠長的表現是好是壞；鑄造廠的成本併入一般成本中。在通用汽車，這個鑄造廠是一個部門，所有人對鑄造廠的成本和績效一目瞭然。」
（8）分權意味「命令式管理」的終結，在命令式管理下，沒有人完全清楚自己被要求執行手中的工作。取而代之地，是透過公開討論和政策進行管理，這些政策則是匯集各方經驗的成果。「在加入通用汽車後，最令我感到驚訝的是（同樣是剛提過的那個人）當我第一次參加『史隆會議』時，看到連資淺主管都會被清楚告知公司政策背後的原因，甚至鼓勵他們暢所欲言的發表意見，不必忌諱自己的觀點與中央經營團隊有何不同。我待過的公司（剛提到的那個人所待的企業，他從學徒升遷至總工程師）從來不會告訴資深主管，中央經營團隊所做任何決定背後的原因。」
從摘要的重點中可以看出（正如我在談話中所看到的那樣），通用汽車的主管不僅將分權視為大型商業組織的正確概念，同時也覺得，至少在高階管理團隊的層級，這樣的想法已經實現，其目標也已達成。