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【反詐騙】接到不明來電說:升等為「高級會員」「購物滿意度調查」,這是詐騙!請絕對「不要依照指示操作ATM或網銀」
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LINE、星巴克教你成為1%的賺錢公司:只要學會一個動作,就能創造10倍的驚人成長!
定  價:NT$320元
優惠價: 79253
可得紅利積點:7 點

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商品簡介

作者簡介

目次

書摘/試閱

★日本經營之聖稻盛和夫說:
「將營收提升至極限,將成本壓至最低,利潤自然就會產生。」

為何銷售持續下滑?其實POS系統已經有跡象!
為何庫存多到嚇人?因為你沒計算周轉率!
本書透過7堂課,教你更快洞察出
損益管控、庫存去化……等數字盲點!


‧為什麼LINE前社長森川亮說:「公司成長不需要計畫」?
‧星巴克知道小熊布偶狂賣,為何還是把它從店面下架?
‧7-11超商文宣為何要突顯,每杯咖啡都是「現烘現煮」?
‧IKEA如何控制庫存與物流成本,並同時創造差異?


本書收錄20家企業不對外透露的獲利公式,你只要學會其中一個動作,就能讓公司創造10倍的驚人成長!
想賺得長長久久?面對競爭者,想所向披靡?你要的答案通通都在本書裡。

★LINE、星巴克……,為何他們能賺不停?
本書作者、專業會計師村井直志,20年來已成功輔導許多日本企業上市上櫃,並分析過3000家公司的財報。他發現,強化經營體質、創造高獲利的祕訣,是懂得分析營業及財務報表的數字,並掌握成本、營收和利潤之間的三角關係。
因此,書中提供39個清楚易懂的圖表與算式,透過星巴克、LINE、日本航空、軟銀、日產汽車、IKEA、UNIQLO等知名企業的實例,讓你知道賺錢公司重點觀察的數字,學會他們的獲利公式!


★要100%達成獲利目標,一定得上這7堂課!
◎第1課》怎樣創造高獲利?第一步是拉高客單價。
‧區分商品等級,再用訂價法突顯價值差異。
【案例】日本眼鏡潮牌JINS,以訂價突顯價值的差異。
1、售價設定在3900~9900日圓。
2、依照顧客需求,將產品分成4種等級。
‧拉高單價後,提供更多的商品或服務價值。
【案例】星野集團著眼無形的價值(強化訂房網站功能),創造10倍成長率!
1、能對應10國語言(多元)。
2、5秒就確定是否訂房成功(迅速)。
3、只要3道程序便完成訂房(簡便)。

◎第2課》如何找到產品的主力客群?7手法搞定新舊顧客。
‧主力客群為何會買?用SWOT分析找出產品優勢。
【案例】為何宮崎芒果的價格,能比競爭者貴7倍?關鍵是……
1、抓住消費者追求的價值觀,不採取低價策略。
2、拉高產品價值,取名為「太陽蛋」。
‧如何抓住老顧客的心?依循SRC原則推出新商品。
【案例】生活用品廠商IRIS有14,000種商品,如何讓顧客保持新鮮感?
1、嚴格要求架上商品,超過50%是上市3年內的新品。
2、銷售的商品都簡單易懂,便於使用。

◎第3課:想辨別出忠實客戶?對顧客也必須斷捨離!
◎第4課:哪些財報關鍵數字,能驅動管理效率升級?
◎第5課:如何讓暢銷品不缺貨,滯銷品零庫存?
◎第6課:如何不浪費成本?6招教你有效活用資源
◎第7課:學頂尖企業的數字策略,用細節檢視計畫流程


此外,還有精彩的銷售案例……
‧別想顧客一把抓!以ABC分析區分等級,掌握忠實顧客。
【案例】日本航空實行里程酬賓計畫,依會員等級提供不同優惠,例如座艙升等、免費使用貴賓室……。即使宣告破產也守護會員權益,終究能起死回生。
‧提高坪效是一種獲利手段,零售業與服務業都將它作為評價業績的指標。
【案例】「我的義大利菜」餐廳設計出3坪立體廚房,將坪效提高到極致,帶動翻桌率不斷攀升,利潤隨之提高,並迅速擴張展店。
‧把握交叉比率與EOQ,讓庫存都是暢銷品。
【案例】UNIQLO針對暢銷品和滯銷品,祭出「限定折扣」和「調整售價」策略,刺激消費,直到庫存完全出清為止。
‧以單位時間產能與邊際效益,來衡量員工價值。
【案例】日產汽車認為,關閉生產線只是治標,因此得衡量邊際效益,貫徹整廠裁員的策略,才能終結成本浪費,從谷底攀升。
‧確立自家公司的成功要素,決定各要素的比重。
【案例】IKEA設定5項成功要素,包括壓倒性的成本效益比、獨有的限定商品、商品齊全的便利性……,在顧客心中建立獨一無二的地位。


【本書特色】
‧提供星巴克、LINE、日本航空、豐田、樂天、IKEA等知名企業案例。
‧收錄20位管理大師與企業家的話語,帶領你學會獲利心法。
‧圖表與算式清楚易懂又實用,即使非商科背景也能融會貫通。
村井直志
日本中央大學會計系畢業。曾任職於稅務事務所與大型會計師事務所,之後開設村井直志會計事務所。曾任日本公認會計師協會東京分會的電子委員會委員長,以及經營、稅務、業務等委員會委員。現任價值創造機構理事長。
身為會計審計人員,擅長簡單明確地傳達商務相關數字,除了從事經營諮詢、稽核、假帳調查之外,還舉辦研討會及撰寫書籍。
著作有《用Excel找出不法:以CAAT看穿假帳與公款盜用》、《強大企業的獲利公式》、《分發至財會部門必讀的書》、《現代Excel入門》等。


石學昌
東吳大學日文系、輔仁大學跨文化研究所中日翻譯組畢業。現為日語講師、中日口筆譯員。翻譯作品涵蓋各領域。期望有朝一日能將一路累積下來的翻譯心得集結成書,並且從譯者轉職成作家。
譯作有《88張圖看懂技術分析》、《超圖解PDCA會計書》(皆為大樂文化出版)等。
前言 LINE、星巴克……的獲利公式,都藏在會計數字裡!

在瞬息萬變的商場中,有一些企業的營收與利潤遙遙領先,例如IKEA、星巴克、7&I控股公司等,都可說是這種龍頭企業的代表。另一方面,也有許多企業始終陷在赤字虧損的泥沼裡,無法脫離經營困境。
本書的目的在於,從會計的角度深入剖析兩者的差異,並進一步闡明其中的奧祕,希望對各位的事業有幫助。
「會計」是經營管理基本的關鍵字。為了讓讀者理解會計的本質,本書將以淺顯易懂的方式進行解說。若能使各位更認識經營管理必備的會計數字,將是我的榮幸。
長達二十年多年的時間,我持續為各大企業提供經營諮詢、假帳調查,同時從事公開募股、事業重整、稽核及稅務等業務,前後協助約三千家公司分析財務報表。在這段漫長的過程中,我深切體會到,想強化經營管理,必須先徹底掌握「數字的奧祕」。
越是出色的經營者,越懂得仔細審視和自家公司密切相關的各種數字。他們之所以能大幅拉開和同業的差距,正是因為瞭解哪些數字會對自家企業產生深遠影響。除了每天的營收與利潤等財務數據,他們更懂得活用隱藏在背後的非財務數據,進而將數字當作經營指標,並迎向各種挑戰。
這些經營者總是不忘審視數字,一旦察覺某些不對勁的狀況,便立刻思考因應對策,因此建構出強大的獲利機制。本書將透過七堂課,介紹他們活用數字的經營法則。

法則1:拉高客單價
法則2:提升顧客數
法則3:篩選出優質顧客
法則4:使事業高速周轉
法則5:集中強化暢銷商品
法則6:排除三種浪費
法則7:從各種角度來檢視過程

這七項法則將成為強化經營管理的基石(見圖表1)。
事實上,鮮少有人知道,營收和ROA(總資產報酬率)這類財務指標,往往也受到「每年讀一百本書」這類非財務指標的影響。相對地,被推崇為模範的經營者深知,「光是檢視營收等數據,無法塑造獲利體質」,所以才將強化經營管理時不可缺少的數字,當作溝通工具。
和強調「從各種角度觀察數字」的VBM(Value Based Management,企業價值經營)一樣,本書援引各種實例說明,日本ORENO股份有限公司、軟體銀行(SoftBank)、星野集團和LINE等龍頭企業的強項,以及其經營者重點檢視的數字,與活用這些數字的技巧。只要學習這些數字奧祕並善加運用,就能在商場上無往不利。
想瞭解新創企業如何搖身一變成為大型企業,不妨透過這些懷抱創新理念的經營者語錄,認識他們重視的數字,便能有所啟發,進而強化經營管理。本書提及的企業先進,皆以此獲得實際成績,我也曾親身體驗這樣的功效。
我們一起學習這些優秀經營者的思維,將數字作為溝通工具,廣泛地運用在經營管理上。
推薦序一 想創業、想投資,都要學會看財務報表 文╱林明樟
推薦序二 讀懂數字背後的奧祕,企業才能永續經營 文╱戴信維
前言 LINE、星巴克……的獲利公式,都藏在會計數字裡!

第1課 如何拉高客單價,又不會減少銷量?
為何賠錢公司通常敗在低價策略?
如何提升售價,又不會減少銷量?
案例:日本眼鏡潮牌JINS,用訂價法突顯價值差異
案例:樂天市場不降價,但以回饋點數刺激顧客買更多
提高售價與增加來客數,哪一個優先?
案例:星野集團不斷以商品便利性,與競爭者拉大差距
案例:7-11用AIDMA法則,打造出直擊人心的文案

第2課 什麼行銷案,能找到產品的主力客群?
案例:宮崎芒果價格能貴7倍,就是用SWOT分析找出優勢
案例:Zappos網路鞋店用顧客矩陣與NPS,篩出主力客群
案例:想讓既有顧客一再回購?IKEA教你如何彰顯商品差異
想抓住新顧客?得採取行銷導向策略,並善用業務進度表
案例:生活用品廠商IRIS用SRC原則推出商品,讓顧客保持新鮮感

第3課 為什麼斷捨離,能創造物超所值的滿意度?
案例:顧客滿意度如何?UNIQLO教你不只平價,而是物超所值
斷:藉由「固變分解思考法」,產品經理不陷入低價迷思
離:看出財報的邊際收益率,可以遠離「獲利卻倒閉」的危機
捨:別想顧客一把抓,用二八法則鎖定前20%客群,就能創造高獲利
案例:日本航空用ABC分析法,將顧客分成3等級來服務
案例:IKEA用2方法降低損益平衡點,建立持續獲利的機制
【專欄】超過75%CEO贊同,強化經營不能只看財務指標

第4課 哪些財報關鍵數字,能驅動管理效率升級?
看財報不應偏重營收規模,而要瞭解數字的相互關係
案例:普利司通以ROA檢視收益,目標訂在8%以上
ROE是ROA的2倍,公司才不會被利息吃垮
案例:提高坪效也是獲利手段,7-11、UNIQLO都這樣做
用損益平衡點分析,看透成本、營收與利潤的三角關係
案例:UNIQLO用現金轉換循環法,拉開與競爭者的店數差異
3種方法為財務報表把脈,看出數字背後的商機
【專欄】進入注重市場價值的時代,財報分析也要跟著調整

第5課 如何讓暢銷品不缺貨,滯銷品零庫存?
案例:IKEA集中火力狂賣暢銷品,而不是……
案例:7-11活用POS系統,避免缺貨造成「機會損失」
只要留意缺貨天數,就能讓業績增加10倍
檢視資產負債表,可以減少滯銷品的「報廢損失」
計算庫存周轉率,重新評估滯銷品的價值
聰明運用財報數字,能營造危機意識,也能激發幹勁
把握交叉比率與EOQ,讓庫存都變成暢銷品
【專欄】檢視財報數字時,重點在於區分出好壞

第6課 如何不浪費成本?6招教你有效活用資源
案例:豐田汽車排除3種浪費,打造最佳分配組合
第1招:員工價值該怎麼衡量?稻盛和夫以單位時間產能去計算
案例:Smiles公司經營湯品專賣店,如何用5要訣轉虧為盈?
第2招:別為了省成本而忘記細節與精緻度,否則……
第3招:店面裝潢要簡約,務必把錢花在追求商品本質
第4招:投資新產品前必須推算未來價值,但該怎麼做?
第5招:賺錢公司不是只追求營收,而是做好資金管理
第6招:兼顧利潤與顧客滿意度,不能只靠ERP系統而要……

第7課 學頂尖企業的數字策略,用細節檢視計畫流程
數字只顯示結果,怎麼做出判斷更重要!
運用平衡計分表,具體呈現業績目標與行動計畫
案例:軟銀孫正義用雙乘兵法的25個字,鞏固龍頭優勢
確立自家公司的成功要素,再決定各要素的比重
案例:LINE高成長的關鍵,不擬定預算而是……
彼得‧杜拉克的管理學特質:像鳥俯瞰全局、蟲敏銳觀察、魚掌握細節
案例:日產汽車從倒閉邊緣復活,靠的是CFT重建計畫
開始訂計畫!因為只要有目標,就會為達成目標而行動
第1課 如何拉高客單價,又不會減少銷量?

「創新的關鍵並非重新定義商品,而是再次審視和商品的關係。」
──星巴克創辦人 霍華‧舒茲(Howard Schultz)

為何賠錢公司通常敗在低價策略?
當聽到「龍頭企業」一詞時,你的腦海裡會先想到怎樣的公司呢?若是日本企業,應該會聯想到以UNIQLO聞名的迅銷集團(Fast Retailing)、軟銀等,西方企業則多會想到蘋果、IKEA、星巴克等。
這些企業擁有驚人的銷售力與商品開發力,品牌形象也廣受消費者認同,營收和利潤自然遠遠超越同業,業績更是一路長紅。這些企業有一項共通點,那就是將數字運用在經營上,並持續進行商務革新。
無論是提升營收或削減成本,在日常的營運過程中,必定會出現許多創造利潤的機會。能夠透過數字掌握將這些機會,便是我所認定的強韌企業。
強而有力的經營模式必能創造源源不絕的利潤,這種創造獲利的能力究竟代表什麼意義?企業提供商品或服務,並且從顧客身上取得相應的報酬。在這一連串的過程中,隱含著什麼樣的數字呢?深入剖析這一點,是塑造獲利體質的第一項要訣。
在此,我們先看看計算營業額的算式:

  營業額=客單價(Price)× 顧客數(Quantity)

當客單價越高且顧客人數越多時,營業額自然跟著提升。但是,我們不能只憑「前期業績表現優秀」、「本期業績僅達成預估業績的九成」等觀點來評斷。
擁有獲利體質的企業一定懂得分析數字,並解析隱藏在各種數字背後的實際意義。說得更直接一點,就是將數字分解為「P×Q」,並進行觀察。這正是強化經營管理的首要關鍵(見圖表2)。

‧將營業額分解為P×Q。
‧思考它們增加、減少的根本原因。
‧思考該如何提高P×Q。

想要強化經營管理,就不能不理解和剖析這類數字。本課開頭引用星巴克創辦人霍華‧舒茲的提醒:「創新的關鍵並非重新定義商品,而是再次審視和商品的關係」,同樣可套用在對數字的理解上。

重新審視營業額等數字和P×Q之間的關係

這正是強化經營體質及邁向企業革新的第一步。只要認知到P×Q的存在,就等於對經營必備的數字瞭解了一半。

‧P和Q當中存在著何種要素?
‧如何將P和Q運用在經營管理上?
‧想提高P和Q,應該採取何種對策?

只要深入理解這些數字,就能強化經營管理。
接下來,我們更進一步探索P和Q的組成要素。


案例:日本眼鏡潮牌JINS,用訂價法突顯價值差異
「提升單品單價」當中的「單品單價」,是指每一單位的商品或服務,例如一個飯糰等。

單品單價=營業額÷銷售數量

想有效提高單品單價,可以採用日本自古使用至今的「松竹梅法」(日本常用的商品等級區分法,最高等級為松,其次為竹,最後為梅,可見於便當、壽司等各種商品),來區分商品等級。以下三家企業是成功實行這個方法的典型案例:

‧以連鎖理髮店QB HOUSE而打響名號的「QB NET」。
‧銷售JINS品牌眼鏡的「JIN CO., LTD.」。
‧以Soup Stock Tokyo拓展湯品專賣店的「Smiles Co.,Ltd.」。

這三家企業販售的商品分別是理髮服務、眼鏡和湯品,雖然業種相差甚遠,但都能透過巧妙的價格設定,創造出亮眼的業績。他們之所以採用松竹梅這種價格設定,是因為顧客容易理解,店家也方便向顧客說明。
比方說,QB HOUSE的剪髮價格固定為一千日圓,時間是十分鐘。該企業打出這樣的文宣:「如果只是要修剪頭髮,十分鐘就綽綽有餘」,讓服消費者接受他們的服務。
JINS將眼鏡價格設定在三千九百至九千九百日圓,並分為四種等級。即使顧客有高度數或超薄鏡片等特殊需求,價格也都落在此一區間,於是顧客能安心選購眼鏡。
另外,Soup Stock Tokyo也注意到價格設定的重要性,因此只將價格訂為七百八十日圓和九百五十日圓兩種,使得業績突飛猛進。
Smiles社長遠山正道曾說:

客人光是挑選湯品,就會因為種類太多而不知如何選擇,如果再加上價格差異,往往造成他們選購時的困擾。所以,我們決定盡量以不造成顧客困擾的方式來提供商品。

也就是說,只要效法這些企業,將價格設定得一目瞭然,就能吸引顧客上門消費。

◎明確設定出價格差異
另一方面,也有許多公司的商品價格十分混亂。
我曾造訪電視上經常介紹的一家知名溫泉旅館。不知是否因為業績不佳的緣故,不論是新推出的伴手禮或餐廳裡新增的菜色,每一樣商品的毛利看起來都很高。但相較於品質,價格偏貴,而且各項商品的價格落差也很大,自然很難吸引顧客消費。
就像這家溫泉旅館一樣,當商品或服務的售價設定出現問題時,不僅導致單品單價下滑,也可能造成業績滑落的壓力,必須特別留意。
造成單品單價下滑的原因,主要有以下三項:

一、相對於商品的實際價值,價格設定得太低或太高。
二、價格區間過於混亂。
三、缺少如同松竹梅般明確的價格差異。

如同第一點指出,當顧客反應:「這樣的東西竟然賣這個價格」時,可能會產生正面效果,也可能出現負面影響。如果價格太便宜,顧客可能會有疑慮:「這東西真的沒問題嗎」,如果太昂貴,顧客則會反彈:「我才不需要這麼貴的東西!」
第二點「價格區間」也是必須注意的重點。若能將商品的價格鎖定在一個區間,顧客在選購時就可以省下不少時間。例如:QB HOUSE便是以這樣的方式獲得成功。但是,也可能被顧客詢問:「沒有其他選擇嗎?」相反地,某些顧客可能因為價格區間過多而不知如何選擇。至於以低價位為首選的顧客,也會希望價格再降低一點。由此可見,設定價格確實是很困難的經營課題。
關於第三點提到的松竹梅,各位不妨想想鰻魚餐廳就能瞭解。「松」等級的鰻魚飯裡放了兩尾鰻魚,「竹」等級一尾,而「梅」等級只有半尾。如此一來,顧客便能從差異明確的餐點內容,來理解設定價格區間的用意。
但實際上,有時仍有價格不明確的狀況。例如,漁貨量不佳導致鰻魚的進貨價格提高,但店家沒有向顧客仔細說明,就逕自反映在售價上,或是減少鰻魚的分量,這些做法都會導致失去顧客的信賴,請特別留意。
第一點到第三點的共通點在於,對售價的說明模稜兩可。也就是說,賣方必須站在顧客立場,說明商品或服務的定價如何決定。只要做到這一點,不僅能防止單品單價下滑,還能讓單品單價提升(見圖表4)。


案例:樂天市場不降價,但用回饋點數刺激顧客買更多
另一項拉高客單價的方法是「增加購買商品數」。舉凡成批銷售、組合式銷售、加購促銷等都包含在內(見圖表5)。
成批銷售的好處在於,可運用「搭售」(bulk)的方式將商品成批出清。所謂的搭售,是指不論商品優劣,將大量商品混合包裝銷售,藉此將降低不良品庫存。百貨公司常見的福袋便是典型的例子。
有句話說:「庫存就是罪惡。」無法售出的存貨等同於將投入的金錢凍結,毫無作用可言。透過成批銷售將庫存轉換成現金,便能回收資金,轉作其他投資或用來償還借款。
所以,賣方容易陷入「盡量減少庫存,並增加現金」的思維,然而一旦成批銷售的手法不當,很可能失去顧客的信賴,不僅將流失客源,甚至連忠實顧客都可能離去。

◎設定具吸引力的加購內容,拉高客單價
想增加購買商品數時,可以採用近年流行的優惠策略來進促銷。比方說,日本樂天市場的集點活動就是很好的例子。
對於在樂天市場購物的顧客,樂天會依其消費金額回饋相應的點數。過去六個月內集點滿兩次,並獲得兩百點以上,可成為白銀會員,接下來根據實際購買金額,由黃金、白金、鑽石等級依序向上提升。不同等級的會員可以參加各種不同的優惠活動,這便是依照顧客消費數據來提供回饋的手法。
其主要特色在於,讓顧客感受到「只要這個月內再消費一次,就能升級成白銀會員」這樣的吸引力。於是,顧客可能會購買自己並沒有那麼需要的東西,藉此提升會員等級。
這種加購促銷的模式,在我們日常生活中隨處可見。例如:

‧紳士服專賣店「第二件半價」。
‧網路購物「滿五千日圓免運費」。
‧伴手禮名店「買兩件現折一○%」。

這類藉由「多買多送」來促銷的手法,能夠有效提升購買商品數和客單價。又例如,在各位平常光顧的便利商店或超市的收銀台前,會放置糖果或口香糖等小件商品,這也是誘發顧客加購心理的策略之一。
所謂的毛利,是指用銷售金額扣除進貨成本後所獲得的利潤。當加購商品屬於高毛利的商品時,就能創造出更龐大的獲利。但也有商家因為過度重視毛利,造成無法挽回的失誤。
過去,星巴克曾因為著重加購促銷而犯下錯誤。當時,星巴克的門市裡堆滿小熊布偶,某次創辦人霍華‧舒茲來到店裡,指著那些布偶問:「那是什麼東西?」

店長語氣平淡地回答:「這麼做可以提升營收,也能創造可觀的獲利。」當時,這樣的想法在星巴克各門市蔓延開來,情況十分危險。

所謂的加購促銷,只是順便推銷,並非一味賣出商品就好。因為很多人都會犯這種錯誤,希望各位謹記在心。
話說回來,目前「星巴克熊寶寶」在日本一隻約賣兩千日圓,但只有少數幾隻,放在店裡當鎮店之寶。

購物須知

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