破壞性競爭：Apple vs. BlackBerry，H&M vs. ZARA，Bumble vs. Tinder，看巨頭爭霸如何鞏固優勢、瓜分市場！

★美國熱門Podcast節目「商戰」（Business Wars）深化文字版
★Podcast下載量超越3,500萬次，每月聽眾超過400萬人次，完聽率95％
★《財星》（Fortune）雜誌最佳商業Podcast節目
★亞馬遜網路書店讀者平均4.6顆星評價

每場商戰都是史詩級的冒險，誰才能在市場上贏到最後？
當巨頭林立，新進黑馬又如何攻其不備？
iPhone打趴黑莓機，H&M和Zara各擅勝場，Netflix狠甩其他影音平台好幾條街……
從史上最經典的商戰案例，看見鞏固自身優勢、立足競爭洪流的商場謀略！

本書中可以看到26場名留青史的商業對決，每一場商戰都是史詩級的冒險，賭上萬千資源、人力與腦力。
作者依時間順序介紹企業的崛起，談他們如何征服對手、提出創新計畫並依據社會需求的轉變做出調適。
那些企業的目標只有一個，就是要確保自己持續在賽事中占據領先地位，並以勝利者之姿成為產業龍頭。
而作者也將逐章分析商業抗衡中的祕訣，例如：
產品發佈與進場（IBM vs. UNIVAC）、找到正確的策略（麥當勞的崛起之路）、定位（Apple vs. BlackBerry），
讓讀者從過往的商戰故事中借鏡、學習。

畢竟商場就是鬥智計、比謀略、弱肉強食，
各個領導人爭輸贏的意志同等堅決，他們為了戰勝敵軍而擘劃策略、集結資源。
局勢可能因為極小的細節而逆轉，單一戰術的失敗就足以顛覆整個帝國。
想要在嚴酷的生存競爭中活下來，就必須要了解如何攻其不備、出奇致勝！

各界好評推薦

Adam Grant 華頓商學院教授
Joe Nocera 《彭博社》產業版專欄作家
Rich Greenfield 美國創投LighShed Ventures合夥人暨分析師
古永嘉 國立台北大學企管系教授暨國際財務金融IEMBA執行長
巫立宇 政大企管系教授
張國洋 大人學共同創辦人
蘇書平 為你而讀先行智庫執行長
（按姓名筆劃序排列）

「這本書活潑地描繪了世界上幾場最經典的商戰。如果你正擔心知名的勁敵或未知的顛覆者會對你造成影響，或是喜歡看創業家如何做決策、領導人提出了哪些策略、企業有什麼故事，這本彙整了熱門podcast精華的書籍會幫助你學習並帶給你樂趣。」
——亞當‧格蘭特（Adam Grant），華頓商學院最年輕終身聘教授暨《給予》作者

「任何覺得做生意就是看資產負債表和損益表的人都必須拜讀這本《商戰的藝術》。不管是在講蘋果擊垮黑莓機的故事，或是美泰兒打造芭比娃娃與肯恩的過程，大衛‧布朗都絕妙地揭露了數字背後最真實的商業事物：自我、熱情、野心，以及全力以赴的戰鬥。」
——喬‧諾塞拉（Joe Nocera），《彭博社》產業版專欄作家

「如果想了解新進者如何顛覆產業中的領先者，甚至連最強而有力、地位穩固的龍頭也能擊潰，一定要聽「商戰」podcast。《商戰的藝術》以「商戰」幾大重點為基礎，藉此說明顧客至上的重要性，點出為什麼把顧客擺第一才能直攻市場先進者的弱點。那些原本就在市場中的企業往往難以破壞自己傳統的商業模式，如果百視達當年有從「商戰」中學到「商戰的藝術」，或許就不會被Netflix給顛覆了。」
——里奇‧格林菲爾德（Rich Greenfield），美國創投LighShed Ventures合夥人暨分析師

大衛．布朗DAVID BROWN
是熱門播客節目《商業戰爭》和《商業戰爭日報》（Business Wars Daily）主持人。他也是公共廣播商業節目《市場》（Marketplace）的前任主播，該節目曾獲頒皮博迪獎（Peabody Award）。布朗擔任公共廣播新聞記者已逾三十年，曾以商業、政治和國際事務等報導和評論奪得多個獎項。布朗在德州大學奧斯汀校區（University of Texas at Austin）、華盛頓與李大學法學院（Washington and Lee University School of Law），分別獲得新聞學博士學位（PhD）與法律博士學位（JD）。他經常就商業和媒體議題發表演說，並曾為全美公共廣播電台（NPR）的《萬事皆曉》（All Things Considered）、《晨間新聞》（Morning Edition），以及全國廣播公司商業頻道（CNBC）的《活力午餐》（Power Lunch）撰稿。他與妻子和兩個小孩現居德州奧斯汀。

李立心
台大財金系、翻譯碩士學位學程畢業，現為中英自由譯者，譯作有《獲利優先》《為什麼粉絲都不理我？》與《一擊奏效的社群行銷術》，另有合譯作品《金融詛咒》《為什麼他總是過得比我好？》《引爆瘋潮》《別讓績效管理毀了你的團隊》《一次搞懂統計與分析》等。

柯文敏
美國愛默生學院（Emerson College）整合行銷傳播碩士。曾任職於新聞媒體業、廣告業，亦擔任國際產研機構研究員十餘年。現為自由譯者、知識傳遞者，認為翻譯是生命裡層層套疊的彩蛋韶光，引我在自然生活與求知求真的探險精神之間追尋和諧的張力平衡。

前言

第 1 章 踏上戰場
CASE 1 亨利．福特的過人野心：福特T型車
CASE 2 打造夢想屋：芭比與美泰兒
CASE 3 逾期費用：百視達vs.網飛

第 2 章 戰爭開打
CASE 4 回授迴圈：吉普森vs.芬德
CASE 5 向右滑：Bumble vs. Tinder
CASE 6 電子腦：IBM vs. UNIVAC

第 3 章 勝者策略
CASE 7 網路大戰（上篇）：製作Mosaic瀏覽器
CASE 8 網路大戰（下篇）：網景vs.微軟
CASE 9 祕方：雷．克洛克vs.麥當勞

第 4 章 找到定位
CASE 10 口袋定位：iPhone vs.黑莓機
CASE 11 致勝酒款：百康
CASE 12 攻占天空：比奇飛機逆風高飛

第 5 章 後浪催前浪，是誰死在沙灘上
CASE 13 走味的淡啤酒：安海斯—布希vs.美樂
CASE 14 快時尚當道：H&M vs. Zara
CASE 15 巨人請醒醒：瑪麗．芭拉與通用汽車併肩作戰

第 6 章 乘敵之隙
CASE 16 國王的新耳機：Beats by Dre vs.魔聲
CASE 17 破繭西南飛：大家的西南航空
CASE 18 報復性購物：莉蓮．維儂郵購目錄

第 7 章 陰謀詭計
CASE 19 我要和天一樣高：克萊斯勒大廈與華爾街四○號爭峰之作
CASE 20 你的美麗我的計謀：赫蓮娜．魯賓斯坦
CASE 21 葡萄乾地獄：聖美多vs. 葡萄乾黑手黨

第 8 章 得民心者得天下
CASE 22 打造真正的信徒：巴塔哥尼亞
CASE 23 派對計畫：布朗妮．懷斯與特百惠戰隊
CASE 24 贏得真心、理智和腸胃：家樂氏玉米片

第 9 章 韌性精神
CASE 25 把垃圾變黃金：Adidas
CASE 26 廣告不能停：當箭牌遇上經濟大衰退
CASE 27 闖關晉級：任天堂攻占美國記

結語
致謝
文獻書目

第2章
戰爭開打
「故兵貴勝，不貴久。」
《孫子兵法．作戰篇》

商場上，緩慢而穩健地向前走沒辦法贏得比賽，想在市場中獲得回報，靠的是膽識與主動出擊。二十世紀稱霸市場的車商多是由最早一批研發汽車的人創建的，像是福特、蘭塞姆．奧茨和道奇兄弟。他們快速進軍市場，並死守領地。露絲．韓德勒在瑞士的商店櫥窗中看到莉莉人偶的時候，毫不猶豫地買下三個人偶放進行李箱裡。哈斯汀與藍道夫想到郵寄DVD 的點子並完成測試後，幾個月內就成立了網飛。具備膽識的並不是企業，而是企業領袖。領導企業的人才是找尋商機、提出大膽策略，以及召集大家共同戰鬥的人。
「先行者優勢」（first-mover advantage）的概念很單純：一間企業如果能夠率先提出嶄新而有價值的構想，就可以取得他人難以超越的優勢。當你是先行者，你的品牌就會成為那個產品的同義詞，你甚至可以在其他替代產品出現的時候，設立重重轉換障礙，藉此鎖住顧客。只要先推出產品就能取得優勢，這樣的承諾確實很誘人，但伴隨著重大風險。許多公司為了一舉得勝而匆促推出新產品，最後卻在慘痛的經驗中理解到自己的產品還沒準備好。以書架無限公司（Book Stacks Unlimited）為例，你可能聽都沒聽過，但它其實是真正的網路書店始祖。書架無限公司成立於一九九二年，比貝佐斯成立亞馬遜早了三年，但書架無限公司創立得太早了，當時可以輕鬆上網的人還不夠多，潛在客戶數未達群聚效應（critical mass）所需的臨界值。貝佐斯創辦亞馬遜時，市場比較大了，同一套商業模式終於奏效。現在，世人總說亞馬遜是因為具備先行者優勢才成為成功的網路零售業者，但真實的故事更為複雜。向來都是如此。
在本章節中，我們要來看看三大產品劃時代革新背後的故事：實心電吉他、交友軟體與商用電腦。第一個駕馭新科技的公司未必會成功，成功的是那間一秒不差地在對的時間點推出產品的企業。對的時間點來臨時，企業可以徹底利用時機。商戰的歷史告訴我們，即早而出色地落實想法才能旗開得勝。
速度不是一切。
 

CASE 5：向右滑：Bumble對戰Tinder
惠特妮‧沃夫（Whitney Wolfe）不敢相信自己的耳朵。她這兩年來孜孜不倦地走遍全美，就是為了向二十來歲的大學生推銷Tinder這款轉變線上交友領域的手機應用程式。現在Tinder成為市面上最熱門的新創公司之一了，她的同事卻說她不能再自稱是共同創辦人。
分手這種事多半是一團亂，但在科技新創這種高壓又擁擠的環境裡，尤其嚴重。不得自稱共同創辦人的騷動背後還有一段故事，就是另一名共同創辦人——賈斯汀‧馬汀（Justin Mateen）是沃夫的前男友。沃夫日後在訴訟案中指控馬汀對她說，由一名二十四歲的女性擔任共同創辦人會讓「公司看起來像個笑話」，並讓公司「貶值」。相反地，當年「高齡」二十八歲的馬汀擔任共同創辦人只會讓公司營運更具正統性。沃夫轉述馬汀給她的說法：臉書和Snapchat的創辦人沒有一個是女的，這只會讓Tinder感覺像是某種意外（沃夫爾後用最戲劇化的方式反證了這項假說）。
賈斯汀‧馬汀和惠特尼‧沃夫交往的時間很短暫，但是兩人分手後，馬汀試圖改寫Tinder歷史的行為變得更加針對個人。沃夫後來在法庭上指控馬汀用文字與言語不斷騷擾她，內容不是性別歧視、種族歧視就是各種辱罵。他甚至在其他員工面前，當眾以難聽的稱號辱罵沃夫。Tinder執行長尚恩‧萊德（Sean Rad）也曾聽過。
沃夫說，當時萊德的反應是要她忘掉這件事，並說她「愛演」又「煩人」。在萊德看來，任何反擊馬汀的行為都只會影響公司商譽，嚇跑投資人。矽谷許多科技新創都存在「兄弟」文化，萊德的反應就是這種兄弟文化底下會出現的標準反應。
用盡正規手段之後，沃夫提出辭呈，但要求公司支付遣散費，並讓她手中的認股選擇權全數生效。結果萊德把她解雇了。萊德的決定等同於允許馬汀的加害行為並懲罰受害者，此舉最終將被證明是巨大的策略錯誤，不管是對個人或對公司而言都是如此。
幾個月後，沃夫待在新男友和家人位於奧斯汀的住家。她終於有時間把洛杉磯的私人與法律紛擾拋諸腦後，此刻她突然發現自己在公司內的經驗其實與Tinder女性用戶的經歷如出一轍。許多Tinder上的女性用戶必須面對男性噁心的行為，像是自顧自地傳送與性相關的訊息，甚至是對方根本不想看的裸照。［皮尤研究中心（Pew Research Center）在二○一七年所做的調查顯示，五三%的女性曾經在未同意的狀況下在線上收過與性相關的影像。］沃夫發現了創業家真正的痛點，她說，「這個普遍的黑暗文化……將會摧毀來自世界各地女性的心理福祉與自尊。」
沃夫決定成立新公司來抓住這份商機。她要為女孩與女人打造社群媒體網絡，這個網絡純然為讚美與相互支持而設計，不像其他社群媒體平台那樣，在設計上似乎在鼓勵摧毀他人的行為。接著，一位潛在投資人建議在這件事情上做調整：何不做一個嶄新、正向、以女性優先的交友網站？如果說要建立一個新產品來解決交友軟體產業的厭女主義，沃夫盤據了最佳位置。新嘗試——Bumble——不僅會是Tinder的競爭者，還是它的解毒劑。
沃夫同意要試行一下這個構想。日後她堅決否認復仇是自己的主要動機，她說，「我們是試圖要解決一個真實世界中的問題。」然而不可否認的是，那確實是一個好機會，讓沃夫可以反駁那些說她明明沒做卻說自己有做的媒體。沃夫後來接受《Elle》雜誌採訪時表示，「我離開Tinder之後，媒體上出現很多文章說我什麼都不知道。要證明那些否定我的人說錯了，沒有比再做一次更好的方法了吧？」

***

雖然在Tinder和Bumble這些交友應用程式出現之前，就已經有數百萬人透過交友網站成功找到對象，但那些交友網站長期承受汙名。打從一開始，大部分使用交友網站的人就連向現實生活中的親友承認自己在用交友網站都不太願意，旁人看來只有絕望或奇怪的人才會靠科技找對象。不過，當新世代用戶開始使用交友應用程式，使那些軟體爆炸性成長，過去的汙名完全消失了。現在「向右滑」（swipe right）找交往對象（或找個人玩玩）不只為社會所接受，更被視為一種需求。
靠電腦幫忙找對象的歷史幾乎和電腦一樣悠久。即使在電腦還跟冰箱一樣大的年代，也有工程師在寫軟體演算法幫單身的人預測合適的戀愛對象。舉例而言，一九五九年兩名史丹佛大學（Stanford University）的學生創立了快樂家庭計畫服務（Happy Families Planning Services），利用問卷結果依據偏好與興趣配對四十九名男性與四十九名女性。這應該沒什麼好意外的：一群年輕工程師辛勤地操作著眼前形單影隻的電腦，你覺得要多久他們才會開始思考，這些機器有沒有可能解決麻煩的人際問題？如果電腦可以計算出登陸月球的軌跡，或許也可以藉著在極短時間內掃過大量選項計算出「理想」的配對結果。
讓電腦當媒人的潛力並不是只有那票孤單的史丹佛學生看見了，世界各地的工程師都在測試各種演算法，試圖找到最適合為人找到真愛、幸福與滿足的演算法。但是在全球資訊網（World Wide Web）問世之前，電腦交友只存在小眾市場。網路作為媒介，非常適合擷取與分享配對時的必要資料（包括很重要的照片傳輸功能），也可以在配對成功之後幫助兩人建立連結。
一九九四年，全球資訊網出現的一年後，第一個交友網站Kiss.com正式上線。隔年，連續創業家蓋瑞‧克雷蒙（Gary Kremens）成立Match.com，至今仍是交友界霸主。很快地交友網站就遍地開花，這些網站通常會踩住特定利基市場或使用群體，藉此和競爭者做區別。例如：一九九七年成立的JDate具宗教色彩，二○○二年成立的Ashley Madison是婚外情網站。
早年的電腦和冰箱一樣大，還要靠打孔卡（punch card）運作。時至今日，科技已經大幅進步（現在可以看到使用者的照片），但電腦交友的經驗基本上和一九六○年代沒有什麼不同。填寫問卷之後，軟體就會拿你的答案與相同區域內其他人的答案做配對，各網站之間真正的差別就只有問卷題目不同，以及利用答案計算出配對對象的方式不同。
但數十年來，線上交友的運作模式一直存在一個單純的弱點。那就是即便靠著尖端科技找約會對象，我們依舊會仰賴最符合人性的習慣：第一印象。而Tinder利用了這項弱點。

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惠特尼‧沃夫是典型的連續創業家。她在達拉斯（Dallas）南方衛理會大學（Southern Methodist University）就讀全球研究學系的時候，就開始她首次的創業。她和朋友一起販售竹編包包，為那些受到二○一○年墨西哥灣漏油事件影響的人募資。包包推出後沒多久，凱特‧柏絲沃（Kate Bosworth）、瑞秋‧佐伊（Rachel Zoe）、妮可‧李奇（Nicole Richie）等時尚名人都被拍到揹著那款「幫幫我們」（Help Us）包，讓這項計畫引起全國關注。第一次推行計畫就成功的沃夫再次出手，推出「柔軟的心」（Tender Heart）計畫，製作扎染衣以喚醒各界對人口販賣的重視。沃夫畢業後到東南亞的孤兒院當義工，之後才回到美國。
透過這些慈善活動，沃夫發現如果用商業來追求更高尚的目標，可以發揮極大的力量。她認為，科技產業最有可能發揮正面社會影響力，因此選擇在洛杉磯的科技育成中心Hatch Labs從事行銷工作。Hatch Labs是IAC旗下的育成中心，而IAC同時也是Match.com的母公司。沃夫為一間名為Cardify的小公司建立顧客忠誠度計畫（customer loyalty program），她的工作就是要說服商家試用他們的新服務。那項計畫在二○一二年宣告失敗，但在過程中沃夫展現了認識新人、建立人脈的長處，而那正是科技圈少見的特長。團隊領導人尚恩‧萊德詢問沃夫願不願意協助推動另一項開發中的計畫，那項計畫的目標是要推出新的線上交友方式。
萊德和其他更早期的交友網站創辦人不同，他與同事屬於年輕世代，成長過程中的交友經驗，已經是在社群媒體的時代背景下進行。他們很清楚如何傳送調情訊息並擺出正確的自拍姿勢，他們具備領域知識。就像萊斯‧保羅懂吉他那樣，萊德與其他努力設計新交友應用程式的人都是了解二十一世紀約會與約炮文化的千禧世代。因為具備這樣的知識，他們發現線上交友模式最大的弱點就是電腦本身。
如果一個人可以直接判斷自己有沒有興趣和另外一個人交往，為什麼還要寫電腦程式來猜測人類的偏好？真正需要的只有一張照片而已。大家想知道的是：誰很可愛而且給約？他們是不是也對我有興趣？這個新的應用程式從Grindr獲得啟發。Grindr是較早出現的手機應用程式，最初完全只供男同志使用，使用者可以快速瀏覽周遭附近單身使用者的照片。現在，全球數百萬在找對象的人都已經很熟悉這個介面了：當螢幕上出現可能的配對對象，使用者有興趣就向右滑，沒興趣就往左滑。如果兩個人看到對方的照片之後都向右滑，就可以互傳訊息。使用者立刻就能獲得滿足，也完全不會因為單戀而感到丟臉。這又是一個靠著領域知識的力量而生、解決使用者痛點而獲得成功的產品實例。
據《彭博新聞》（Bloomberg News）報導，團隊最初的目標是要創造一個免費、年輕人友善的交友軟體，希望藉此「吸引千禧世代，讓他們長大以後付錢使用IAC賺錢的交友服務——Match.com」。沃夫在團隊草創初期做出的貢獻之一，就是提出Tinder這個名字。「我們試了很多不同的詞，Tinder的意思是點燃火焰的小樹枝。」沃夫說。沃夫以這個名字為承諾：Tinder將在人與人之間點起火苗。雖然沃夫並沒有正式的行銷經驗，但她曾經成功推出多項產品，在說服許多心不甘情不願的小商家採用Cardify時，也展現了她的毅力。萊德請沃夫負責擴大Tinder的用戶群。沃夫擔任Tinder的行銷副總，到各個大學推廣Tinder，她靠著自己全國性的姐妹會人脈向年輕女性推銷Tinder。「我回到自己的母校，也到全國各地不同的姐妹會拜訪。我就直接跑進去，基本上強迫所有人都下載（Tinder）……然後就有點讓它成真的感覺吧！」沃夫說。就像在推銷Cardify的時候一樣，沃夫是積極推銷者，而且因為她就是市場，所以她了解市場。像Tinder這種以照片為基礎的應用程式，找到年輕貌美的人加入是關鍵。「沃夫會跳上兄弟會的桌子，當場宣布那款應用程式上有二百個超辣的姐妹會成員等著男性用戶註冊。然後再跑去姐妹會跟她們講相反的版本。」《紳士季刊》（GQ）一名記者描述。「他們離開前會留下許多貼紙，在最好的校園酒吧與各校學生專屬的私房夜店裡都看得到。」
Tinder免費、好用，又能讓使用者立刻獲得滿足感，瞬間就紅了起來。「向右滑」成為文化俗諺。但是，一如過往每一次交友科技出現大躍進的時刻，總有部分使用者會濫用交友服務。幾乎是從創立之初，Tinder就引起許多擔憂。《每日電訊報》（Telegraph）指出，「批評者認為，這款手機應用程式減損了追尋真愛的過程，變成只是膚淺的電玩遊戲。女性用戶每一次登入時，遭受到的裸照攻擊愈來愈多，也經常收到激進、粗鄙的約炮訊息。」然而，即便遭到反撲，Tinder依然大獲成功。
二○一三年四月，Tinder從Hatch Labs育成中心畢業，小團隊吸收並分配了股份。在那之後，沃夫與短暫交往的直屬上司賈斯汀‧馬汀分得難看。依據沃夫的說法，分手後馬汀變得控制慾強又對她情感虐待，甚至堅持沃夫分手後六個月內不能和其他男人約會。［沃夫完全沒有要聽從馬汀指令的意思，分手後沒多久就遇到了現任老公、石油與天然氣公司二代麥可‧赫德（Michael Herd）。］
二○一四年七月，沃夫被萊德革職後，就對Tinder與其母公司提告性騷擾，指控馬汀和萊德迫使她接受「可怕的性別歧視、種族歧視與其他不恰當的評論、電子郵件及簡訊」。《華爾街日報》（Wall Street Journal）摘述訴訟內容如下：
賈斯汀‧馬汀多次稱（沃夫）是「婊子」，並表示他之所以移除沃夫「共同創辦人」的頭銜是因為她是一名「年輕女性」。訴狀內容進一步形容一種「兄弟會似的」氛圍，經常有男性高層使用種族歧視與性別歧視的字眼。訴狀也指控Tinder執行長尚恩‧萊德使用那一類語言，並忽視沃夫的申訴。
馬汀被Tinder母公司停職接受內部調查。內部調查報告提到，馬汀曾經「傳私人訊息給沃夫女士，內含不恰當的內容。」（後來馬汀辭職了，過沒多久萊德也被迫下台。）二○一四年九月雙方達成庭外和解，據傳沃夫總計獲得超過一百萬美元現金加上公司股份。「這場訴訟無關金錢，我不是為了錢做這件事情，也不是為了自我滿足。而是我覺得自己在Tinder扮演了重要角色，他們卻試圖將我從公司的歷史上抹去。我要的是自己做過的事情能夠獲得認可。」沃夫接受《衛報》（Guardian）採訪時表示。
Tinder從新創到巨擘的過程，沃夫也推了一把。離開Tinder對她而言，十分難受。她告訴記者，「兩年間二十四小時不間斷，燃不盡的熱情、工作、壓力、一切，那種興奮，所有的一切……然後人就是再也不在那裡了。（那）當然是很難受。」當時，就像其他曾出聲抗議性別歧視行為的卓越科技業女性一樣，沃夫受到批評者的檢視與批判，有些在媒體上表態，有些則私下耳語。她的人格與可信度受到攻擊，許多不了解情況的人淡化了她在Tinder的成就中扮演的角色。沃夫也經歷了網路上的騷擾，甚至收過死亡威脅。「根本不認識的人對我說了世上最惡毒的話語，那些人為了我的事情不斷爭辯。我並沒有要從政，也沒有要參加實境節目。我只是個離開了某個地方的女孩子。」沃夫說。
沃夫遇到安德烈‧安德烈耶夫（Andrey Andreev）的時候，她正在籌辦新的正向社群網絡平台──Merci。安德烈耶夫是名創業家，住在倫敦（London）。沃夫還在Tinder工作的時候，經人介紹認識了安德烈耶夫。安德烈耶夫後來說，「我立刻愛上惠特妮的熱情與能量。」安德烈耶夫是以交友為重點的社群網絡Badoo的共同創辦人，Badoo當時已經擁有全球二‧五億用戶。第一次見面後，安德烈耶夫就持續關注沃夫的職涯動向，一看到沃夫回歸自由身，就想拉她來當Badoo的行銷長。但是沃夫拒絕了這個工作機會，反過來向安德烈耶夫推銷了Merci的想法。安德烈耶夫提出折衷方案：將Merci調整成以女性為中心的交友應用程式。沃夫也覺得有道理，她知道很多Tinder的女性用戶對使用經驗不滿意，甚至覺得用起來非常不開心。何不打造一款以她們為優先的交友應用程式呢？
二○一四年十二月，沃夫成立了Bumble。安德烈耶夫投資一千萬美元換取七九%的股份。Bumble可以運用Badoo的程式基礎建設與技術知識。身為創辦人、執行長兼共同持有者，沃夫現在可以隨心所欲地打造一間不一樣的公司，這間公司的文化會比Tinder更健康而正面，不管是在組織內部或在產品使用者之間都是如此。
主流科技公司的性別比通常嚴重不均，男女比七比三。依據自己在Tinder的經驗，沃夫知道這種不均衡的情況可能助長有害的職場文化，因此她很強調女職員招募，盡可能聘用更多女性。即便科技業者總是強調自己已經盡力對抗產業內性別不平等的情況，沃夫發現當她實際努力去找，還是可以找到很多女性科技人才。至於應用程式本身，沃夫則檢視了Tinder的缺陷。Tinder之所以可以成為霸主，是因為它很早就成功落實重大的創新想法，但沃夫很清楚Tinder在留下既有用戶上，做的遠遠不夠。
沃夫說，「在像Tinder這樣的平台上，你可以成功和五十個人完成配對，卻什麼事情都沒有發生。那些配對就是個懸在旁邊的陰影，或者你可能會收到超多訊息，但有些你根本不想看、有些則是太傷人、令人受挫，有些訊息可能實在太過逼人、激進，或是令人無言。」沃夫在成立Bumble的時候，試著從一開始就打造截然不同的氛圍。Tinder（以男性為主的）設計者在設計應用程式的時候所做的決定，造就了Tinder的使用經驗與用戶行為，如果沃夫想讓使用者的行為有所進步，她就得建立更好的規範。「我一直期待可以看到一個情境是男方沒有我的電話號碼，但我有他的。如果女生可以主動、發送第一則訊息呢？如果她們不願意，這次的配對就會在二十四小時後消失，就像灰姑娘的故事一樣，南瓜和馬車會消失。」沃夫對安德烈耶夫說（當然，這樣的限制只適用於異性戀交友）。像這樣對線上交友的概念做出調整，成功擊中許多女性用戶不喜歡Tinder的關鍵。
「我是一個強壯、獨立的女孩。但是交友是人生中唯一讓我覺得自己不能追求我要的東西的領域。」沃夫說。她發現這是一個機會，因為她自己正屬於目標客群，雖然她不是第一個提出向右滑這個概念的人，但她的領域知識幫助她創立一個對數百萬單身女性而言更好的服務。結果顯示對數百萬異性戀單身男性而言，沃夫的服務也更為理想。「當你改變規則，在配對之後加上一點障礙，或是創造時效即將到期那種稍縱即逝的感覺，那麼你與某個人的互動就會更良好。讓女性先開口減少了男生的壓力，他們求之不得。」沃夫說。要求女生必須當發球方也阻卻了男性用戶傳送對方不想看的性照片，那在Tinder與其他交友網站上，都是很常見的問題。
一名產業顧問戴夫‧伊凡斯（Dave Evans）指出，「女性準備好了。幾年前女性飽受驚嚇，這樣的情況已經很久了。」與此同時，《君子》（Esquire）雜誌所做的一份調查顯示，只有百分之四的男性相信自己應該率先出擊。「男人熱愛Bumble，因為這是他們第一次被追，而不是追人。女人也愛Bumble，因為她們不用被訊息轟炸。」沃夫表示。
Bumble聲勢一飛衝天，一大推力就是它把自己定位成女性版的Tinder，與媒體上對沃夫受Tinder不當對待的描述相呼應。Bumble上線才一個月，下載次數就突破了十萬，超越Tinder剛起步時的數字。營運將滿一週年的時候，Bumble已經吸引了三百萬用戶註冊，並促成八千萬次配對。
Bumble持續調整規則，為兩性創造更安全、友善的環境。舉例而言，Bumble禁止用戶上傳裸露上身的自拍照。Tinder的女性用戶成天在看這樣的照片，那也是整體而言最常被往左滑掉的照片。Bumble還推出了照片驗證機制，避免假帳號釣魚，並要求所有照片都必須加上使用者名稱的浮水印，進一步降低用戶上傳不受歡迎的性裸露照片的意願。「其他交友產品就像是凌晨兩點的夜店，普遍的預期是男性在性這件事情上會特別積極。Bumble的獵食性沒那麼強。」沃夫說。
二○一六年，Bumble推出付費服務，開始創造收入，像是提供女性多一點時間決定要不要傳訊息給配對成功的對象。二○一七年，Bumble已經累積了一億美元營收，沃夫想必對於拒絕Match集團以四‧五億美元收購Bumble的決定備感滿意。Match集團是IAC旗下集團，成員包括Tinder、Match.com、OkCupid和多個其他交友網站。收購談判失敗後，IAC對Bumble提告，指控Bumble竊取商業機密。Bumble則反告IAC。
對沃夫而言，種種爭論都無關私人恩怨。「我就是不會對任何東西、任何地方或任何人懷抱恨意。」沃夫接受《富比世》（Forbes）雜誌採訪時表示。「我太忙了。」她說。沃夫忙著追上Tinder：Bumble註冊人數二千二百萬人，Tinder則有四千六百萬人；Bumble用戶數年成長七○%，Tinder一○%。沃夫顯然大有斬獲（沃夫倒沒有忙到沒空結婚。她在二○一七年與男友麥可‧赫德步入禮堂）。
到了二○一九年，Bumble註冊人數已經達到七千五百萬人，分布在全球一百五十國。這一路上，Bumble持續為純交友與專業人脈拓展新增特殊模式。同年十一月，Bumble母公司MagicLab被一間私募股權公司收購。MagicLab旗下還有Badoo，公司出售後，安德烈耶夫出清手中所有持股，沃夫‧赫德被任命為MagicLab執行長，獲得公司一九%的股份。當時，公司總市值三十億美元。大約在那時候，她的兒子出生了。
沃夫‧赫德將自己的成就歸功於Bumble的正向文化。她說，「每週都有人叫我更嚴厲一點，再犀利一些。那不是我的作風。」沃夫‧赫德以創業家的身分獲得多項殊榮，她曾經同時獲選《富比世》「三十名三十歲以下創業家」（30 Under 30）與《時代》雜誌百大影響力人物（Time 100）。《富比世》最富有的白手起家女性排行榜上，她在八十人中排名第七十二。
Tinder依舊是第一名的交友應用程式，證明先行者優勢還是存在，但Tinder每一年都在流失領地。在它身後穩定成長的交友應用程式是哪一款呢？正是Bumble。
此外，Tinder和Bumble雙雙領先前一代交友網站（如：Match、OkCupid）。後者太晚才認知到以問卷為基礎設計的配對演算法已經過時了。等到它們接受自己不再重要，已經被迫在後頭追趕。接下來提到的商用電腦之戰將突顯出一個重點：為了拿下新領地，要知道什麼時候必須放棄固有領土。