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? 為什麼亞馬遜、臉書、穀歌等數字巨頭能迅速增長，它們的成功之道是什麼？? 數字巨頭的主導地位能持續多久，其他企業還有勝出的機會嗎？? 企業曾經的競爭優勢是否能繼續奏效，決勝數字時代有哪些全新的法則？面對數字巨頭，很多企業都有這樣的疑問。企業曾經的競爭優勢，如資產規模、品牌、專利、分銷渠道，雖然依然有用，但已不足以贏得未來。作者經過5年的研究，一方面深入拆解、探討數字巨頭令人望而生畏的競爭優勢究竟源於何處；另一方面探索破局，幫助其他企業找到實現數字化轉型的路徑與方法。他在本書中提煉出了決勝數字時代的六大法則，可以幫助企業看到自身的弱點與盲點，也為企業在數字時代的生存和發展提供了可循的制勝之道。? 法則1 增長驅動：打造個性化用戶體驗，開創百倍增量市場? 法則2 數字賦能：數字平臺成為業務核心，數據算法不可或缺? 法則3 生態構建：生態對壘取代單打獨鬥，生態系統價值巨大? 法則4 現金創造：盈利模式重在現金毛利，規模助力邊際效益遞增 ? 法則5 組織變革：打破層級，打造敏捷組織，獨立項目小組加速業務創新? 法則6 自我更新：一把手本人必須持續學習，敢想敢幹，引領突破與變革

★全球管理諮詢大師拉姆•查蘭代表作！★各層級管理者可人手一本的領導力發展指南！★美團、宜信、百度、中國電信等組織學習、全球500強普遍應用！★不僅適用於大型集團公司，同樣可簡化應用於20名以內員工的微型公司。★本書提出的“領導梯隊模型”有助於：領導力開發、績效提升、繼任者培養、教練輔導、職業發展。領導能力補給線由拉姆·查蘭、斯蒂芬·德羅特、詹姆斯·諾埃爾三位學者提出。他們認為，對於公司來說，有時候從外部選聘經理人員只能作為一時的權宜之計。作為長久之計，公司必須從內部構建、發展並保持一條高技能領導力的補給線。通過關注和解釋在領導人才培養的各個過渡階段，那些諸如時間配置、工作技能以及工作價值等發生的至關重要的變化，來幫助公司構建一條管線漏斗型的未來人才補給線。這一模型還能夠説明理解在不同的層級上對管理者的不同要求。“從員工到CEO”需要經歷六個領導力發展的核心階段：1.個人貢獻者（管理自我）——一線經理（管理他人）2.一線經理（管理他人）——部門總監（管理經理人員）3.部門總監（管理經理人員）——事業部副總經理（管理職能部門）4.事業部副總經理（管理職能部門）——事業部總經理（管理事業部）5.事業部總經理（管理事業部）——集團高管（管理業務群組）6.集團高管（管理業務群組）——首席執行官（管理全集團）領導者的每一次晉升，都需要在以下三方面實現轉型：1.領導技能：培養勝任新職務所需要的新能力2.時間管理：重新配置時間精力資源，決定如何高效工作3.工作理念：更新工作理念、明確價值觀，讓工作聚焦重點“領導梯隊模型”的貢獻在於，公司不依賴於從外部引進人才來支持公司的發展，完全可以從員工開始各級領導人才的選拔和培養，建立起自己“人才輩出”的領導梯隊。

你是否——缺乏自信？經常自我否定？？極度在意別人眼光？？？覺得自己毫無價值？？？？那么可以肯定你腦中的消極回路已經變得十分粗大了！請立即拿起筆開寫“贊美日記”它可以幫助你活化腦神經形成自動的正向回路在不知不覺中你會變得自信滿滿潛能也逐漸發揮出來甚至開始無意識地關注別人的優點與他人的相處也愉快起來了！最奇妙的是家中只要有一人開始寫贊美日記全家都會幸福起來~自然而然幸福起來的生命心法你也做得到！充滿可

我們經常聽到人們讚美一個CEO或企業家“這個人非常有生意頭腦”。你是否注意過，那些世界一流CEO的生意頭腦看起來和成功的街頭小販相差無幾。這些CEO能夠感受到機遇的存在並且利用它們，他們經營的公司年復一年地盈利。經營一家大企業和推車賣水果或者在鄉間開一家小店有何不同？在拉姆·查蘭看來，其實沒有多大差別。那些偉大的CEO與街頭小販都有著共同的思維方式，他們總是能夠透過複雜的表像看到商業本質，化繁為簡

盈利性成長是每個企業都關注的事情，但人們常常以為，增長必然與創新、新商業模式、大並購相關，而企業的盈利性也只是管理決策層的事。在本書中，暢銷書《執行》的作者拉姆·查蘭指出，這種想法是不切合實際的，事實上，增長不僅是一種創造性、飛躍性的行動，更是一種有紀律的流程，企業應該制定務實的目標，讓人人都參與增長，不斷實現小增長，為實現大創新奠定基礎。作者提供了十個實踐性極強的工具——增長預算、前端行銷、整體

當今組織最大的危機，就是領導力出了問題。首席執行官失敗的速度比以往快，跌得比以往重，使組織陷入混亂狀態。高素質領導人才不足，已是普遍的事實。作者指出傳統的領導人才培養模式已經失效，在一個部門循序漸進晉升至高級管理人員，不能培養他擔任首席執行官的領導才能，無法帶領組織應對瞬息萬變的商業挑戰。基於長期對世界500強企業的觀察，作者提煉出一個解決領導力危機的方法：輪崗培養模式。成為高管人員需要二三十年，

當今時代，在很多行業，新的供應商會不斷涌現，供大于求會成為常態；隨著互聯網的普及，過去買賣雙方信息不對稱的問題，已經完全成為歷史。為此，客戶會不遺余力地利用供大于求的市場格局，以及充分透明的市場信息，不斷要求供應商降價。在這樣的市場態勢下，光靠產品好、關系鐵，銷售仍有可能拿不到訂單。有時即便能拿到訂單，

本書主要觀點：1.優於他人的偵測感知能力，這讓你能先於他人發現那些能極端重塑你市場空間並造成你的路線圖嚴重偏離的催化劑事件。2.有勇氣承認，那些曾經讓你成功的因素可能不再起作用。3.有侵略進犯精神。4.無所畏懼，也不願處於守勢。5.時刻將你的企業置於下一步的位置上，以創造新鮮事物與巨大的價值。6.擁有將企業從不確定性引向機遇的思維方式。7.擁有代領企業駛離不確定之海並讓組織敏銳化的技巧。8.主動應

偉大的領導者是天生的嗎？領導者僅僅依靠個人魅力和強硬個性，就足以應對如今數位化時代的商業挑戰嗎？在全球領導力大師拉姆·查蘭看來，偉大的領導者不是天生的，而是後天煉就的！他堅信，通過在實踐中不斷積累經驗、學習和反思，任何人都可能成為卓越的領導者，締造企業的輝煌。在本書中，作者通過解析通用電氣、惠普、杜邦、IBM、戴爾電腦、福特汽車等眾多世界500強企業的經典案例，給未來的卓越領導者傳授了8項必備的管

企業究竟靠什麼，才能構建競爭優勢，才能持續創造價值？歸根結底，還是得靠人。 識人、用人、培養人，對企業的興衰成敗有決定性的影響，尤其是在這個瞬息萬變的時代，無論是規模巨大、增長迅猛的數字企業，還是決心轉型再造輝煌的傳統企業，都是如此。 如果你堅信自己有潛力，而且有志成為企業領導者，那麼本書能夠幫助你更深刻地瞭解自己，更有針對性地提升自己的能力，更主動地尋找適合自己的發展機會，更有效地解決成

本書講述了我們也經常聽到人們讚美一個CEO或企業家“這個人非常有生意頭腦”。你是否注意過，那些世界一流CEO的生意頭腦看起來和成功的街頭小販相差無幾。這些CEO能夠感受到機遇的存在並且利用它們，他們經營的公司年復一年地贏利。經營一家大企業和推車賣水果或者在鄉間開一家小店有何不同？在拉姆·查蘭看來，其實沒有多大差別。那些偉大的CEO與街頭小販都有著共同的思維方式，他們總是能夠透過複雜的表像看到商業本

決定企業命運的關鍵，不多。除了創始人自己、一把手及核心班子，董事會也是重要環節。 好的董事會，能助你乘勢而上、迅猛發展；在公司危難之際，能幫你力挽狂瀾、再創輝煌，比如福特汽車。差的董事會，能將百年老店推向深淵，有時真的萬劫不復，比如摩托羅拉。還有的董事會，形同虛設，沒少花錢，但只是有個形式，走個過場，蓋個圖章。 好的董事會，的確可以發揮很大的作用，創造很大的價值，甚至可以成為你的秘密武器，

通脹的危害很大，不僅是成本上升的問題。通貨膨脹吞噬現金，擠壓利潤，威脅營運資金，並讓企業家所有的偉大預測和計劃受到質疑。它的影響是累積的和普遍的。然而，對於那些知道如何在通貨膨脹和迫在眉睫的衰退面前發揮領導作用的人來說，這段時期是一個讓他們變得更強大的機會。這本書通過不同領域公司的例證與有力的調查數據，深入淺出、有理有據地講述了通貨膨脹的規律、後果，手把手教企業各部門如何應對通脹、衰退與滯脹。具體包括：識別早期經濟轉變預警信號，要先發制人而不是被動反應；管理現金，避免現金陷阱並確保流動性；明智定價，瞭解定價的時間和方法；學會評估價值鏈，保護現金和利潤；並以通貨膨脹為契機重置商業模式。書中帶讀者瞭解公司各條線部門應解決的具體問題，包括企業領導人、財務、銷售和營銷、運營、採購及供應鏈、IT及數字化、研發、公關及投資者關係、人力及董事會。當前全球經濟形勢複雜，商業形勢瞬息萬變。企業各部門人員都有必要洞察經濟規律，瞭解通脹、衰退與滯脹的影響和後果，掌握應對方法。

本書內容簡介：“增長還是死亡”，已經成為人們在判斷一個組織是否能夠存續下去時，必須做出的非此即彼的終極選擇。不是所有的人都願意經歷這麼富有戲劇性的動盪，但是，很清楚，增長是人類福祉的關鍵所在。作者數十年著力於為企業實現可持續增長，在書中詳述了以下幾個觀點：世界上根本不存在成熟行業這回事；不是所有的增長都是有益的；增長是由公司的領導者激發出的一種心理狀態；穩定的增長是保證企業繁榮的關鍵因素；增長比不增長的風險更小；增長會激發人們的熱情；增長堅定組織再造的決心；增長為更美好的職業生涯提供機遇；增長將創造財富，增長是成就一個偉大品牌的必修課！

雷富禮先生和查蘭先生連袂撰寫的這部《遊戲顛覆者》是寶潔公司這家“百年老店”在面臨業務停滯時刻的“創新重振”故事，與郭士納拯救IBM之後撰寫的《誰說大象不能跳舞》有異曲同工之妙。在中國製造升級轉型的關鍵時刻，寶潔公司這家“百年老店”通過管理創新實現業務重振的經典案例，對於我們完整理解“創新”的理論和實踐，具有突出的價值。創新重振的核心要素包括：1.催人奮進的使命和價值觀。2.拉伸型目標。3.有所為有

不論是彼得▪德魯克、拉姆▪查蘭這樣的管理大師，還是蘋果、谷歌這樣的成功企業，識人用人一直都是其工作的核心和焦點。很多企業的管理者雖然也認識到了這一點，卻往往找不到好的方法去調整自己的管理。有些企業的人才管理模式甚至還停留在幾十年前，很明顯已經跟不上外部環境的變化。企業成敗，關鍵在人。尤其是在當前充滿不確定性的環境中，企業要想持續尋找、快速發現、迅速把握新的發展機會，實現持續性增長，更需要積極發揮人的主觀創造力，有效激活個體潛能。在新的時代，企業應該將高潛人才的識別和任用做為經營工作的重中之中，努力打造人才驅動型管理模式。

本書可以看作是《執行》的“前傳”。作者發現，管理者們往往是帶著全心全意的注意力和火熱的激情執行著錯誤的戰略，向著錯誤的方向飛跑。“執行”之前幹什麼？答案是：面對現實。這還是一本講怎麼“轉型”的書，但“面對現實”是“轉型”的最關鍵之處。“轉型”的程式包括四個步驟：①評估外部現實。②制定財務目標。③將外部現實、財務目標與企業的內部活動（戰略、運營和人員、組織結構等）聯繫起來。④反復矯正。

這是一本改變了管理者運營企業方式的全球暢銷書。執行是目標與結果之間的橋樑，是戰略實施中不可或缺的一環，是各級領導者的主要工作，是企業文化的靈魂。執行的定義執行是目標與結果之間的橋樑公司沒有實現預定目標的主要原因公司領導層希望達到的目標和組織實現該目標實際能力之間的差距 這不僅是簡單的戰術，而是一套通過提出問題、分析問題、採取行動的方式來實現目標的系統流程；它將戰略與實際、人員與流程相結合，以實現預定目標；它是公司戰略、發展目標和領導者職能的核心部分；它要求對企業現狀、行業環境及員工心理有著綜合理解的學問，將商業的三個主要流程（人員、戰略和運營計劃）結合起來的一種途徑。作者在《執行》一書中所總結的成功法則。 過去十年，執行可能是中國非常常用的管理詞彙之一，無論是企業家、經理人員，還是政府官員、社會組織領導人，談到戰略規劃和任務的實施，一定要再三強調執行。執行為何如此重要？什麼是執行？究竟如何做才能打造高效的執行體係呢？ 《執行：如何完成任務的學問（珍藏版）》將給讀者做出詳盡解答。企業的“執行”體系建設包括三個層次，即企業層次、部門層次和個人層次，本書重點討論的是企業層次，也就是企業的執行系統建設。部門層次的執行是指高績效團隊建設，個人層次的執行則是指高效能員工建設。本書通過對大量著名企業的成功與失敗的研究，提出了企業執行體系建設的系統架構，具有科學性、系統性和實用性的特點，其要點包括：“執行”之所以關鍵，在於“執行是目標與結果之間的橋樑”，是戰略實施中不可或缺的一環，是各級領導者的主要工作，是企業文化的靈魂。執行的三大基石是領導者的七項基本行為、企業的文化變革框架和知人善任。執行的三大流程是人員選育流程、戰略制定流程和運營實施流程。