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  • 用故事表達,輕鬆感動任何人:學會賈伯斯說故事技術,粉絲、部屬、客戶都一路跟隨

  • 系列名:標竿學院
  • ISBN13:9789869678094
  • 出版社:方言文化
  • 作者:穆瑞‧諾瑟爾
  • 譯者:林雨蒨
  • 裝訂/頁數:平裝/224頁
  • 規格:21cm*14.8cm*1.5cm (高/寬/厚)
  • 版次:1
  • 出版日:2018/12/05
  • 中國圖書分類:管理組織
定  價:NT$300元
優惠價: 9270
可得紅利積點:8 點

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商品簡介

作者簡介

名人/編輯推薦

目次

書摘/試閱

「講道理」只會辯輸贏,「說故事」卻能收服人心!

TED、募資、斜槓、導購、行銷、
溝通、領導、撩妹……必備絕技
哥倫比亞大學「敘事醫學」計畫,最動人的「說故事」技術
AMAZON 4.5顆星,全球名人佳評如潮

《財富》500大企業,Twitter、迪士尼、時代華納、
聯合國兒童基金會、香奈爾……
一致推崇、實際運用

★ 用「故事」表達,將你想要的結果裝進別人腦袋
    科學證實,說故事是人的天性,早在石器時代前,「故事」便是人際最強而有力的溝通與傳播方式。執教於哥倫比亞大學「敘事醫學」計畫的穆瑞‧諾瑟爾博士就發現——比起口沫橫飛地解釋想法與感受,「講一個故事」更能自然讓情感滲透人心,使人不自覺中受到潛移默化。

    哥倫比亞大學「敘事醫學」的「故事權威」,要傳授你——
    ▶ ▶啟動腦連結,故事高手的「獅子眼」
    ▶ ▶「祖父母練習」,高效培養故事力
    ▶ ▶確認聆聽障礙,找回溝通「同理心」
    ▶ ▶懂用「對話」造氛圍,讓人身歷其境
    ▶ ▶亞歷山大技巧,解除焦慮的暖身絕技

★ 「Narativ聽說故事法」,激發最動人的「口述力量」
    許多人誤以為,講故事就是用言語對人「動之以情」;然而「故事權威」穆瑞‧諾瑟爾博士25年來活用「Narativ聽說故事法」的經驗,已證實——最能觸動人心的,是去除了「情感批判」的「事實」故事。

    史提夫‧賈伯斯在史丹佛大學畢業典禮上的演講,就是「Narativ聽說故事法」的最佳應證,也是說故事的大師級範例,在YouTube上已超過3500萬人次瀏覽——

   ◆ 賈伯斯的大師級故事
    大約一年前,我被診斷出罹患癌症。
    那晚,我做了切片檢查。他們把內視鏡插入我的喉嚨,經過胃、進入腸道。然後放一根針到胰臟裡,取出一些腫瘤細胞。
    我被注射鎮定劑,不過我太太在場。她告訴我,醫生在看顯微鏡下的細胞時哭了。他們發現那是很罕見的、開刀就能治療的胰臟癌。

    「我動了手術,現在痊癒了。」

    賈伯斯在說故事時,沒有談論感受,只說遭遇;他放入「五感感知」,啟動聽眾想像力。「Narativ聽說故事法」,便要傳授能讓故事如此萬眾矚目的「創造三心法」;並以獨創的「祖父母練習」,激發你的「口述力量」,要你一開口就扣人心弦、最具說服力。

★  AMAZON 4.5顆星好評,全球企業讚譽有加的「說故事絕技」
    藉由自身心理學與企業顧問的專業,穆瑞・諾瑟爾博士不斷發展「Narativ聽說故事法」,並在實行上屢獲成功。

    「Narativ聽說故事法」不但適用於行銷、領導,在TED演說、募資、導購、部落格經營、製片、求職上也都成效顯著、大獲好評。至今已深得全球超過50個國家、上萬企業菁英的信賴。包括《財富》500大企業, Twitter、迪士尼、時代華納、聯合國兒童基金會、香奈爾……,都一致推崇,並且實際應用。


本書特色 
‧哥倫比亞大學「敘事醫學」計畫,最動人的「說故事」技術
‧TED、募資、斜槓、導購、行銷、領導、溝通、撩妹……收服人心,必備絕技
‧AMAZON 4.5顆星,全球名人佳評如潮
‧《財富》全球500大企業,最信任的「故事權威」親授

穆瑞・諾瑟爾 博士
Murray Nossel, PhD
Narativ事務所的創辦人暨董事,在紐約和倫敦都有辦公室,專事企業的故事訓練。穆瑞協助名列《財富》500大的企業、大學以及非營利機構等客戶,創造能真正代表他們的訊息,呈現這些機構對員工培訓、招聘、人員敬業度、品牌建立和對外傳達的訊息所付出的努力。


譯者簡介 林雨蒨
澳洲墨爾本大學研究所畢,曾任國際通訊社編譯、慈善機構公關、市場研究公司研究員,開過一間小小雪茄店,也當過服飾公司的負責人兼業務小妹,林林總總看似調性不同的經歷,在文字的領域中飄然落定。譯作繁多,包括《天使遺留的筆記》、《白狗的最後華爾滋》、《療傷的對話》、《麥洛眼中的世界》等等。

名人讚譽 
「想把生意做成功的人,非擁有不可的技法。」——曼德拉娛樂集團董事長暨執行長,紐約時報暢銷書《會說才會贏》作者彼得‧古柏(Peter Guber)
「發動創意和創新思維的引擎,讓每個人都能說得一口獨特的故事。」——蓋帝圖像共同創辦人暨董事長強納森‧克雷恩(Jonathan D. Klein)
「穆瑞‧諾瑟爾用創意和熱情,讓我們看到口述的力量如何應用到行銷、製造、管理,以及企業的每個角落。」——紐約時報暢銷書《動機,單純的力量》和《未來在等待的銷售人才》作者丹尼爾‧品克(Daniel H. Pink)

專業推薦 
★ 火星爺爺|作家、企業講師
★ 余懷瑾|2016TEDxTaipei講者
★ 郭南廷|職場關係師、人資暗黑棋局總編輯
(依姓氏筆畫排列)

推薦文:全球名人一致推崇,說故事的權威
謝辭
前言:激發創意的科學方法
自序:啟動腦連結,故事高手的「獅子眼」

第一章:為什麼要說故事?
    每個人,都有故事可說
    把「冰冷」變「親切」的情感力量

第二章:傾聽,在開口之前
    聆聽是容器,形塑故事的形狀
    確認聆聽障礙,找回溝通「同理心」
    源於恐懼的「科技干擾」
    人心解讀是雜音,讓人有耳無心
    破除「心理伎倆」,留下「傾聽空間」

第三章:釋放聆聽障礙,精準溝通不失真
    開啟溝通連結,「專注力」翻倍提升
    傾聽中的「注意力損失」,如何避免?
    以「回饋」釐清事實,「認可」是第一要務
    如何為「線上會議」創造理想環境?
    關係障礙,「溝通失靈」的常見惡因
    分享「聆聽障礙」,也是有效溝通?
    說故事,神經系統的安定劑
    團體聆聽障礙,如何釋放?
    你想說的,別人未必想聽

第四章:第一人稱練習,激發你的「口述力量」
    「祖父母練習」,高效培養故事力
    「聆聽」創造「述說」,故事的基本原則
    串聯四十國家,集結「向心力」的絕招

第五章:讓故事扣人心弦,不可忽略的陳述絕技
    善用「童年故事」,有效建立親密連結
    敘述的感情越多,他人越難感同身受
    賈伯斯演講,何以吸引三千萬人次點閱?
    「細節」這樣添,最能引發共鳴
    懂用「對話」造氛圍,讓人身歷其境
    這樣說出「人情味」,領導、行銷打動人心
    十起事件練習,開啟你的「敘事力」

第六章:「衝突」與「結局」,故事的編排關鍵
    如何創造你的「緣由故事」?
    從開頭到結尾,鋪陳故事的三大要素
    學會這樣做,開口一秒就吸睛
    「轉折點」創造衝突,高潮迭起的關鍵
    最後一擊,用「結尾」畫龍點睛

第七章:粉墨登場,「連結」聽眾心跳的自信表演
    亞歷山大技巧,解除焦慮的暖身絕技
    活用演說環境,烘托故事再加分
    當天確認不慌忙,七步驟「聽說故事法」
    開啟溝通之門的「人際串連」妙招
    丟掉小抄,享受故事的「漣漪效應」

後記:聽說故事法,邁向成功的溝通神技

★ 敘述的感情越多,他人越難感同身受
根據「發生了什麼事?」的方法說故事,意味著你只能談實際事件中,可被他人看到、聽到、聞到、嚐到和碰觸到的部分。
如此的說故事法,能將批判、評論、見解和成見去除。你將完全只仰賴對實際情況的描述,以及因而產生的力量,帶領聽眾穿越故事的風景,走上一趟感知的探險旅程。這個方法有個極為簡單的經驗法則——只說真正發生的事,不是你認為發生的事;也不是你對事情的感受。
在我們的範例中,這正是「發掘」和「編排」的銜接之處。
除此之外,我還發想出一個特別的架構、一個創意的比喻,來協助大家學習「發生了什麼事?」說故事法,讓它變得更完善。那個架構叫作「發生了什麼事?」相機。
根據「發生了什麼事?」相機,以下這些都不是事實,而是相機看不到的心智創造物。閱讀下面這份詞彙名單時,你可能會覺得它們都顯而易見;但當你開始實踐這個方法,你將會驚訝於自己在溝通時,有多麼需要仰賴這些內在經驗的分類。
我敢說,在根據「發生了什麼事?」說故事法來使故事變得更加完善的過程中,你會逐漸把它們視為自己終有一日會拋下的柺杖,這些詞彙有——
‧感覺:情緒、反應和模糊的信念。
‧解讀:主要是基於人們自己認定而成的「事情之某版本」解釋。
‧批判:以自己特定的思考方式或看待他人之傾向,去具體化、限定某人或描繪別人的特性。
‧意見:不一定基於事實或知識而生的看法或批判;事關個人的整體信念。
‧合理化:試圖用邏輯理性去為某個行動或態度辯護。
‧評論:表達個人意見或對一起事件、狀況提出解釋。
‧內在思緒:以「這個嘛,我心裡認為……」、「我跟自己說……」開頭的評語。這些雖是說明事情經過的開場白,但在使用「發生了什麼事?」相機時,你完全不需要這些開場白。
與其說:「我心想『這真是個帶團隊到戶外享用午餐的美好日子』。」你不如說:「我們到庭院去吃午餐,我說:『來享受這美好的天氣吧。』」
如你所見,「發生了什麼事?」說故事法刻意設置了一個限制,要求你公平公正地看待自己的經驗,去除每個人在說故事時常忍不住加上的意義和批判。
為什麼要移除那些看來有必要又熟悉的素材,才能說故事呢?這個問題的答案與你故事說得是否成功、能否促使聽眾發揮與生俱來的能力,並接著找出前後之關聯……都至關緊要。
當我們任由自己對事件的感覺和解讀來主導故事,聽眾便無法自行體驗事情的經過。一個人若只會用他自己的解讀替事實加油添醋,你如何與他同步呢?
意見會招致意見,批判會招致批判。所以,唯有只陳述五感的細節,聽眾才可以更清楚且不帶成見地聆聽。而這也正給他們的聰明才智一個可對故事成分進行評估的空間。
這便是「說故事之美」。因為我們很自然地就會將自己的情緒和感受,投射到正在聆聽、僅由事實組成的故事之中。我們宛如身歷其境,並直覺地受到啟動,洞見力也自然加深了。
一如閱讀維多莉亞的訓練時,你的神經會自然做出反應一樣。藉由事實的描述,那便如同我們親身經歷到的事一般。這是非常強大的體驗,而且還能從頭到尾建立連結。
根據「發生了什麼事?」說故事法來說故事,聽與說相互作用的關係將會到達頂點。這是因為在某個意義上,我們是與聽眾一同在創造故事。當然,我們選擇要說、要強調、要指出的事情會形塑故事的架構,影響聽眾的聆聽。
但當你眼見故事說出的效用,明白聽眾聆聽的情況,你也將能反過來依據他們的反應調整故事。
接下來,且讓我們用另一個商業情況和更多的細節來探索這個方法的應用。

★ 賈伯斯演講,何以吸引三千萬人次點閱?
一家跨國醫藥保險公司的客服部門在網路、媒體上得到了負評,財務狀況因此深受衝擊。這家公司重金聘請一位又一位的專家,試圖解決這個持續不斷的問題。結果,電話中心的職員拿到一套被視為「品牌特性」且需奉行不悖的原則——
‧從客戶身上學習,讓客戶的需求成為每個決定的中心
‧創造令人拍案叫絕的重要時刻
‧永遠做對的事情
‧聆聽客戶說話
‧勇敢果斷

雖然品牌團隊因為想出了這些特性和原則,恭賀地拍了拍彼此的背,但員工們卻不曉得要如何將這一連串抽象的概念付諸實現。舉例來說,「永遠做對的事情」和「聆聽客戶說話」這兩項,根本是任何競爭對手都一樣能使用的抱負口號。
在這家公司找上Narativ後,我們詢問:「貴公司能如何傳達它的價值,同時修補與客戶的分歧?誰與客戶有直接的聯繫?」而得到的答案是,那些中階經理和電話操作員。
為了讓這家公司更以客為尊,我們認為整個組織需要進行一次激進的文化改變,讓每個人都成為說故事的人。
於是「我們全都要做個會說故事的人」成為這家企業強制性的要求。我們前往電話客服中心,與每天都和客戶對話的經理以及代表們交談,目標是找出他們的故事,繼而廣為分享,幫助團隊更以客為尊。
在我們與全世界電話中心、數百名的經理合作過程中,發現有個故事特別突出。一位名叫查理的經理接到一通要找經理談話的電話——這意味著客戶截至目前為止,得到的客服反應都沒能令她滿意。
以下是查理的「發生了什麼事?」故事——

事情發生在週一晚上五點半左右,我正準備下班的時候。我接到一位名叫孟娜的婦女打來的電話。她想替她先生亨利要一張治療師名單。
「他需要哪種治療師?他是什麼狀況需要治療呢?」我問。
孟娜回答:「我先生瘋了,得有人幫幫他才行。他被診斷出有睡眠呼吸中止症,但卻拒絕服藥。」
我一邊和她通話,一邊聽到她先生在後面說話的聲音:「如果你是在和保險公司說話,掛掉電話。那台機器要價一千兩百美金,我又不可能去用。」
我問:「他為什麼這麼抗拒使用睡眠呼吸機?」
她告訴我她需要去另一個房間講電話。然後她說:「因為他爸得了癌症,是戴著人工呼吸器過世的。在他看來,睡眠呼吸機和人工呼吸器很像,所以他不肯用。」
我說:「我也有睡眠呼吸中止症。我用睡眠呼吸機很多年了,現在人還好好地活著。」
孟娜說:「你知道,我真的想讓你跟我先生談談。我希望你把你剛剛對我說的話告訴他。」
她把電話交給她先生。
亨利告訴我,綠灣包裝工正在和芝加哥熊激戰,我打斷他看美式足球賽了。
我回答的第一句話是:「我是芝加哥熊的球迷。」
亨利說:「唔,這不是個好的開始。我可是包裝工的球迷。」
我深吸一口氣,告訴他包裝工名列全職業防守球員名人堂的藍吉‧懷特(Reggie White),從職業美式足球隊退休才五年,就死於睡眠中止症。
現在輪到亨利深吸一口氣。他說:「我可不能忽略這個病。」
喔,順帶一提,他的睡眠呼吸機可以得到百分之百的理賠,所以他一毛錢也不用花。
他說要他用這台機器還有個條件,那就是:「你得說『加油,包裝工,加油!』」
我說:「你知道嗎?如果這樣對你有幫助,絕對沒問題。加油,包裝工,加油!」

對企業而言,一個「發生了什麼事?」故事因為好理解、好記憶且強大,具有促進團隊達成使命和目標之功能。
查理與電話中心的員工分享這個故事,就是在體現公司的價值觀和目標,也讓每個員工都一下子就了解什麼叫作「創造令人拍案叫絕的時刻」和「聆聽客戶說話」,明白他們可以如何主動創造「更以客戶為導向」的文化。
我們也要求聽到查理故事的人去省思,那些故事示範了怎樣的工作特色。他們很自然地想起公司發下來的通知單上所有要點,同時也指認出了新的「品牌特性」。
員工們的故事被編排和修潤得極為出色,最後甚至當成公司廣告使用。結果成就了心懷感謝的客戶、能把公司訊息傳播出去且有同理心的職員,以及心滿意足的主管。
現在換你來試著使用「發生了什麼事?」說故事法。回想你上次升職或在工作上達到某個里程碑時的情況,再把當時看到、聽到、聞到、嚐到或碰觸到的事物寫下來。
給自己一個挑戰,不要寫你對那個時刻的想法或感受。
你可以在三行內完成這個練習,並藉由回答以下問題,得到一些指引——
開頭:你是被叫進某人的辦公室後才知道你的成就嗎?告訴你的人是誰?他對你說了什麼?你對他說了什麼?
過程:不要說你對你的成就有什麼感覺或想法。換句話說,不要告訴我們你很自豪或開心。相反地,讓我們知道自豪和開心對你來說是什麼模樣。你的身體有什麼變化嗎?你面帶微笑嗎?是否跳上跳下?你有沒有打電話給辦公室外的某個人,告訴對方這個消息?
結尾:你有沒有為這個成就還是升職慶祝?你外出用餐嗎?點了什麼菜色?誰與你作伴?

注意你對自己寫的事情有什麼感覺。
你整個人都投入了嗎?很久沒想起的回憶是否像泡泡般浮現,並且產生新的連結和聯想?如果是,你體驗到的正是用這個方法來說故事時會產生的互動。
你能用這個方式與聽你說話的人締造連結,想想當你讓他們感覺到那樣的投入時,會是什麼情況。
如果你想看一個使用「發生了什麼事?」說故事法來說故事的大師級範例,不用找了,史提夫‧賈伯斯在史丹佛大學畢業典禮上的演講就是。視頻網站YouTube上已有超過三千五百萬次的瀏覽!
一開場,賈伯斯告訴觀眾:「大約一年前,我被診斷出罹患癌症。」
他從這句開場白就設定好故事的調性。他沒有告訴我們要怎麼想或有什麼感受,只說他的遭遇。他知道聽眾自會對他遭遇到的事情有感覺和想法,而他願意把這句話交給聽眾自行體會。
以下是他故事中更多「發生了什麼事?」的片刻——

那天晚上,我做了切片檢查。他們把一個內視鏡插入我的喉嚨,經過胃、進入腸道。然後他們放一根針到我的胰臟,取出一些腫瘤細胞。

請注意其中細節。他對我們毫無保留,還違反了所有禁忌,包括談論自己的身體。以下是另一個「發生了什麼事?」的片刻——

我被注射了鎮定劑,不過我太太在場。她告訴我,醫生在看顯微鏡下的細胞時哭了。他們發現那是很罕見的、開刀就能治療的胰臟癌。

然後,他一派優雅地,說了句:「我動了手術,現在痊癒了。」
注意賈伯斯如何在說故事時把五感感知都放了進去,並以此啟動人們的想像力。不用說,那正是蘋果電腦天才的一部分,它的產品和發表會總是萬眾矚目。

★ 開啟溝通之門的「人際串連」妙招
照Narativ聽說故事法這樣做下來,結果必然會「締造連結」。你能如何利用那個連結,就看你對「為什麼要說故事?」和「為什麼現在要說?」這兩個問題的回答。
以下個案研究是Narativ與巴黎一家居領先地位之奢華品牌的合作,該公司的法律部門因為開誠布公地說了故事,與其他業務部門建立起連結。彼此的態度從公事公辦變成積極主動,還成為真正的夥伴。
當我們問全球法律總顧問莎拉「為什麼要說故事?」和「為什麼現在要說?」之後,她告訴我們,全球法律團隊的宗旨是「服務和支持各個業務部門」。對他們來說,「公司內部能視他們為業務夥伴」是件很重要的事。
然而事與願違,他們在同僚眼中常被認知為事務性質,有時甚至是敵對的,只因他們會搬出法律和法規來約束企業的行動。
當我們聆聽她對「為什麼要說故事?」和「為什麼現在要說?」的回答後,了解她的團隊溝通明顯存在著絆腳石,而他們對公司其他部門的表現也因此受到了影響。
她的團隊成員來自美、英、法、日、韓、中、俄和巴拿馬等國。不同文化對溝通本就有不同的做法,整個團隊的傳達交流因此陰錯陽差,干擾到他們解釋法律和影響公司全球運作方式的能力。
由於律師常用理智思考,在工作上顯得很沒人情味,莎拉覺得,述說個人故事或可給他們一個真正與大家連結的經驗,奠定改善合作的基礎。
一旦合作得到改善,他們就能提供企業更好的服務。莎拉想讓她的團隊了解,不論在何種情境下,他們都必須透過故事,還有真心誠意,才能創造與人之間的連結。
培訓課的第一個休息時間,一位名叫肯的日本律師說,他很欽佩培訓師能說出「動人有趣故事」的能力。但他坦承很害怕被點到要說自己的故事。他說在公開場合說話對他是個折磨,他的國家文化也不習慣與人掏心掏肺說自己的事,至少不是在專業上。
然而,當同事們開始說故事,律師在工作上人性的一面就顯露了出來——法律部門日復一日要處理的,其實是達成公司目標的恐懼、熱烈期望和壓力。肯因此開始用新的眼光去看待同事,面對他們和自己的態度也隨之轉變。他與聽到的故事產生共鳴,現在也想分享自己的故事了。
肯在工作坊裡發展出以下故事,並在整個全球法律團隊面前陳述——

我透過一位同事認識我的太太,第一次約會就向她求婚。她說我太直接、冒昧:「你甚至不知道我姓什麼。」儘管如此,一年後我們還是結婚了,只不過婚姻維持了一年便宣告破裂。
為了我的菸癮、她的潔癖、我的單身漢生活型態和她的家居天性,我們爭吵不休。兩個人都心碎了,看不出婚姻還能怎麼維持下去。我們離婚了。
三年後,我約她出來,第二次向她求婚,她說她願意。現在我們非常相愛。我戴著兩枚婚戒,象徵我的兩次婚姻。它們很重,但我欣賞那份重量。

室內沒有一雙眼不是濡濕的。肯親身經歷到對同事掏心掏肺說自己故事,那種伴隨而來驚人的、活著的感覺。
令他驚訝的是,有很多人都向他道謝,甚至但願自己也能像他一樣,站在前方侃侃而談。在眾人眼中,肯變成了不同的人。現在他們更瞭解他的性格和在工作倫理上的主要面向。不只如此,他在自己眼中也變成了另一個人!
這都是因為他的同事們暫時擱下所有的批判和意見,只聽接下來發生了什麼事,並穩穩地撐起一張寬大的聆聽安全網之故。他們接受的聆聽和說故事訓練,創造出一個「自我強化系統」——他們越是深入聆聽,故事說得越深刻,於是聆聽也越用心。
在了解支持性聆聽之重要後,肯自己也成了更好的聆聽者。他的同事在工作坊結束一段時日後對我們提道,肯的改變令人印象深刻,身為聆聽者和一個擅長上台陳述的人,他在地區團隊會議上給予的支持有目共睹。同事以全新的方式感受到肯對團隊的同志情誼。他們的交流傳達因此產生巨變,並激勵特別團隊群策群力、使命必達。
肯和他的同事至今仍強烈地渴望將「聆聽」這份禮物送給其他人。他們給人的感覺不但不是疏遠、無關和競爭的,反而非常善解人意,甚至能在與同事共事時樂在其中。誰不想在人人皆專心致志以求團隊成功,如此同心協力的環境下工作呢?

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