公司沒錢的101種財務錯誤:訂單大增卻沒年終?有業績卻沒現金?員工越努力,虧損的洞越大?零基礎也能看故事就懂的財務學。
商品資訊
系列名:issue
ISBN13:9786267505175
替代書名:101 Dumb Financial Mistakes
出版社:任性出版
作者:露絲.金恩(Ruth King)
譯者:謝慈
出版日:2024/10/31
裝訂/頁數:平裝/256頁
規格:21cm*15cm*1.5cm (高/寬/厚)
版次:初版
商品簡介
作者簡介
名人/編輯推薦
目次
書摘/試閱
相關商品
商品簡介
◎員工多年沒加薪、老闆的自家車卻越換越高級──當心老闆的「賓士症候群」。
◎報價單得加上時效:「此報價單僅有30天效力」,別讓客戶拿去年報價找你砍價。
◎廣告有效,先別顧慮預算;假如沒帶來客戶,馬上喊停。有效沒效怎麼評估?
◎現金快速增加,虧損就容易被忽略。這就是為了多銷而降價的代價。
◎特休、年假,無產出工時也是成本。員工有生產力嗎?怎麼計算?
作者露絲.金恩為創業投資公司(Business Ventures Corporation)總裁,
40年來協助許多中小企業改善財務、被譽為由黑轉紅的「獲利大師」,
暢銷作《獲利的勇氣》,被倫敦數位媒體出版社Fupping
選為經營者必讀之書。
從企業老闆、高階主管,到基層會計、業務等員工,
常誤以為,只要公司一直有訂單、業績一直成長,營運就沒問題,
往往要等到發不出薪水、付不了應付帳款、老客戶流失、
明明沒有賺那麼多卻得繳大筆稅金時,才發現犯了本可避免的錯誤。
◎現金:現金流與利潤的迷思
‧公司業績一直成長,現金、利潤卻沒變多?
因為銷量是假的,錢要收得進來、同時比付出的多,才是真的。
如果可以,每天都要去客戶那裡請款收帳。
要求會計,每週五下班前,都要檢查現金流量表,精準掌握收入與支出。
因為,光是遇到應收款日是假日、晚兩天入帳,這種合理現象也會導致跳票。
‧當然要發獎金給達成目標的員工,但是
對於沒有帶來收益的訂單(就算是超級大單),業務員也不准分紅。
因為經營的關鍵不只損益平衡,還要獲利。
免得員工越努力,虧損越大:
進貨成本55折,買一送一促銷,銷量大增,這訂單能不能接?
◎明明有業績,為何沒獲利?是訂價出問題!
訂價時,只考慮直接成本(如材料),
卻忘了間接費用(租金、水電費,即使公司沒營收也得支付),
最好的訂價,是每小時淨利+每小時間接成本+員工時薪,
這才是你給客戶的價格。
你知道有多少企業,單項產品的平損試算,錯了十幾年都沒察覺嗎?
此外,報價單得加上時效,例如「此報價單僅有30天效力」,
千萬別讓客戶拿去年報價找你砍價……。
◎資產負債表、損益表,到底該看哪一個?
.資產負債表,呈現真正的獲利性,是企業續命的關鍵,
最基本的檢查項目,是負債和淨值必須平衡。
公司是否有現金流危機,資產負債表也能預警。
.損益表,顯示短期獲利或虧損,是公司每天、每月的計分板,
關鍵在於毛利率應維持穩定,變化幅度要小於2%。
若超過了,問題在哪?可能是記錄錯誤,也可能是你該漲價了!
訂單大增卻沒年終?有業績公司戶頭裡卻沒現金?員工越努力虧損越大?
老闆要看、業務要看、主管要看,這是組織裡人人必須看的財務學。
◎報價單得加上時效:「此報價單僅有30天效力」,別讓客戶拿去年報價找你砍價。
◎廣告有效,先別顧慮預算;假如沒帶來客戶,馬上喊停。有效沒效怎麼評估?
◎現金快速增加,虧損就容易被忽略。這就是為了多銷而降價的代價。
◎特休、年假,無產出工時也是成本。員工有生產力嗎?怎麼計算?
作者露絲.金恩為創業投資公司(Business Ventures Corporation)總裁,
40年來協助許多中小企業改善財務、被譽為由黑轉紅的「獲利大師」,
暢銷作《獲利的勇氣》,被倫敦數位媒體出版社Fupping
選為經營者必讀之書。
從企業老闆、高階主管,到基層會計、業務等員工,
常誤以為,只要公司一直有訂單、業績一直成長,營運就沒問題,
往往要等到發不出薪水、付不了應付帳款、老客戶流失、
明明沒有賺那麼多卻得繳大筆稅金時,才發現犯了本可避免的錯誤。
◎現金:現金流與利潤的迷思
‧公司業績一直成長,現金、利潤卻沒變多?
因為銷量是假的,錢要收得進來、同時比付出的多,才是真的。
如果可以,每天都要去客戶那裡請款收帳。
要求會計,每週五下班前,都要檢查現金流量表,精準掌握收入與支出。
因為,光是遇到應收款日是假日、晚兩天入帳,這種合理現象也會導致跳票。
‧當然要發獎金給達成目標的員工,但是
對於沒有帶來收益的訂單(就算是超級大單),業務員也不准分紅。
因為經營的關鍵不只損益平衡,還要獲利。
免得員工越努力,虧損越大:
進貨成本55折,買一送一促銷,銷量大增,這訂單能不能接?
◎明明有業績,為何沒獲利?是訂價出問題!
訂價時,只考慮直接成本(如材料),
卻忘了間接費用(租金、水電費,即使公司沒營收也得支付),
最好的訂價,是每小時淨利+每小時間接成本+員工時薪,
這才是你給客戶的價格。
你知道有多少企業,單項產品的平損試算,錯了十幾年都沒察覺嗎?
此外,報價單得加上時效,例如「此報價單僅有30天效力」,
千萬別讓客戶拿去年報價找你砍價……。
◎資產負債表、損益表,到底該看哪一個?
.資產負債表,呈現真正的獲利性,是企業續命的關鍵,
最基本的檢查項目,是負債和淨值必須平衡。
公司是否有現金流危機,資產負債表也能預警。
.損益表,顯示短期獲利或虧損,是公司每天、每月的計分板,
關鍵在於毛利率應維持穩定,變化幅度要小於2%。
若超過了,問題在哪?可能是記錄錯誤,也可能是你該漲價了!
訂單大增卻沒年終?有業績公司戶頭裡卻沒現金?員工越努力虧損越大?
老闆要看、業務要看、主管要看,這是組織裡人人必須看的財務學。
作者簡介
露絲.金恩(Ruth King)
創業投資公司(Business Ventures Corporation)總裁,致力於幫助企業持續獲利。她最引以為傲的,是幫助某位小型企業老闆谷底翻身──20年前他的身價淨值是負40萬美元,如今公司發展欣欣向榮,身價也不再是負數。
露絲.金恩擁有喬治亞州立大學的財務管理碩士學位,以及塔夫茲大學化工學士學位,和賓州大學的化工博士碩士學位。暢銷作《獲利的勇氣》(The Courage to Be Profitable)被倫敦的數位媒體出版社Fupping選為經營者必讀之書。
謝慈
臺大外文系畢業,臺大翻譯所在學,熱愛文學與翻譯。
譯有《?豐全球大案》、《我們的建國簡史》、《人類最精華100年》、《身體記憶,比大腦學習更可靠》(以上皆為大是文化出版)等書。
歡迎來信指教:r03147001@ntu.edu.tw。
創業投資公司(Business Ventures Corporation)總裁,致力於幫助企業持續獲利。她最引以為傲的,是幫助某位小型企業老闆谷底翻身──20年前他的身價淨值是負40萬美元,如今公司發展欣欣向榮,身價也不再是負數。
露絲.金恩擁有喬治亞州立大學的財務管理碩士學位,以及塔夫茲大學化工學士學位,和賓州大學的化工博士碩士學位。暢銷作《獲利的勇氣》(The Courage to Be Profitable)被倫敦的數位媒體出版社Fupping選為經營者必讀之書。
謝慈
臺大外文系畢業,臺大翻譯所在學,熱愛文學與翻譯。
譯有《?豐全球大案》、《我們的建國簡史》、《人類最精華100年》、《身體記憶,比大腦學習更可靠》(以上皆為大是文化出版)等書。
歡迎來信指教:r03147001@ntu.edu.tw。
名人/編輯推薦
推薦序一
從他人的錯誤自省學習
信達聯合會計師事務所所長、《節稅的布局》作者╱胡碩勻
作為一名會計師及財稅講師,我經常為各大企業講授財務相關課程,深知許多企業在財務管理上所面臨的挑戰和困難。露絲.金恩(Ruth King)所著的《公司沒錢的101種財務錯誤》一書,正是一本能夠幫助企業負責人避免常見財務錯誤的寶貴資源。
本書以淺顯易懂的語言,揭示了企業在日常營運中可能犯下的101個財務錯誤,從訂價策略、損益表問題到盜竊和資產負債表錯誤,無所不包。
作者露絲.金恩擁有超過40年的豐富經驗,這些經驗使她能夠深入了解企業在財務管理上的痛點,並提供切實可行的解決方案。
在閱讀本書的過程中,我深刻體會到作者對於財務管理的獨到見解和實踐經驗。她不僅指出了許多企業常見,抑或是經常忽略的錯誤。更重要的是,她提供了具體的預防措施,幫助公司在問題發生之前就能夠採取行動,避免陷入財務危機。
例如,書中提到的訂價策略錯誤,許多人往往忽視成本和市場需求的變化,導致產品或服務的定價不合理,最終影響獲利。露絲.金恩提供了詳細的分析和建議,協助企業重新審視自己的訂價策略,確保其符合市場需求,且能夠帶來合理的利潤。
另外,還有許多我在替各大企業講課及顧問輔導時也會耳提面命的重點,包括:預算應從想要的利潤倒推、關注現金流的重要性、公司內部控制核決權限、去庫存化應善用周轉率、帳齡分析、經常追蹤各大財務比率╱指標的趨勢等。
作者也強調損益表和資產負債表的重要性。許多企業負責人對這兩張財務報表的理解不夠深入,導致在決策時缺乏依據。露絲.金恩透過具體的案例,詳細解釋如何正確解讀和利用這些報表,從而做出更明智的財務決策。
總的來說,本書不僅是一部實用的財務管理指南,更是一部能夠幫助企業提升財務素養的必讀佳作。無論你是剛起步的創業者,還是經營多年的企業家,都能從本書中獲得寶貴的知識和啟示。
其中,作者提到企業負責人有三類,最佳的第三類指能夠從他人錯誤中自省學習,我強烈推薦本書給所有希望提升財務管理能力的人。
相信在閱讀本書後,你將能夠避免那些常見的財務錯誤,從而幫助企業長期穩定發展。
推薦序二
每一個財務決策背後,都暗藏潛在風險
外商銀行工作超過15年、財報分析與企業評級專家╱銀行家PaPa
從2008年踏入企業金融的這16年間,我與許多中小型企業負責人對話時,發現了一個有趣的現象:這些老闆對公司產品、產業前景等議題充滿熱情,卻對財務問題一知半解,多數人都把這件事完全交給會計或財務長處理,自己只關注生意。雖然專業分工固然重要,但這並不意味著老闆可以忽略財務管理。
舉例來說,2015年我在澳盛銀行服務過一位中小企業負責人,當時他的公司生意很好、賺了不少錢。公司財務長(他的妻子)想替公司賺更多錢,便投資了不少高風險商品,如TRF(Target Redemption Forward,目標可贖回遠期契約,為一種衍生性金融商品,臺灣的中央銀行將其分類為外匯選擇權),但老闆本人從不關心細節,只要這筆投資每個月都有賺錢就好。
同年下半年,人民幣兌美元逐漸貶值,TRF的投資也開始虧損。起初老闆不以為意,因為財務長告訴他人民幣會回漲,畢竟當時中國的GDP(Gross Domestic Product,國內生產毛額)成長率還有7%。然而,人民幣越跌越多,而他也發現每天虧掉的錢等同於一輛賓士S系列(Mercedes-Benz S-Class,為賓士的旗艦車型)時,才驚覺事情不妙!
最後,老闆受不了虧損,讓我們幫他解除交易,並申請了紓困貸款,才救回公司一條命。
這個故事是要奉勸創業的老闆們,對公司財務不要完全放手,不只要了解財務狀況,還要有一定的控制權,否則每天賠掉一輛賓士的人可能就是你。
在瞬息萬變的商業環境中,財務管理是每個企業成功與否的關鍵。然而,無論規模大小,許多企業仍然容易犯下各種財務錯誤,導致現金流問題,甚至破產,就像前述的案例。正是在這樣的背景下,《公司沒錢的101種財務錯誤》應運而生,為所有經營者、主管,甚至是組織裡的所有人提供了寶貴的指導。
本書深入剖析企業可能遇到的101種財務問題,從最基本的現金流管理到複雜的稅務規畫,也揭示了財務管理的陷阱,並提供可行的解決方案,讓讀者能夠在問題發生前有所警覺。
本書作者以其40年的實戰經驗,不只是單純列舉出問題,更像是對企業日常營運的深刻反思。比如,作者在第9小節特別強調「正現金流」的重要性,因為「你手上的現金,就是流動的水」!就像水龍頭的水流入水缸,但如果排水的速度是流入的兩倍,也很難蓄水。因此,如果公司的現金流,長年以來流入小於流出,就將面臨嚴重的流動性風險。
書中的警示不但提醒老闆們要重視每日的財務狀況,更提供具體的改善策略,例如:每週檢查現金流量表、及時收取應收帳款等,不要只關注營收和獲利。
本書不僅適合正在創業的新人,對於那些有一定規模但仍在追求財務穩定的企業更是無價。因為每一個財務決策背後,往往都暗藏著潛在的風險,唯有謹慎管理每一筆資金流動,企業才能真正實現持續成長與長期獲利。
前言
獲利,是經營的底線
許多企業負責人都是在公司遇到問題時,才第一次關注公司財務。或許是付不出薪水、供應商的帳務延遲、占了公司營收超過20%的大客戶離開,又或是其他同等嚴重的災難發生。
這些潛在的災難讓他們開始關注財務,願意進一步探究。於是他們成了我祖父說的第二類型企業負責人,有些甚至能晉升第三類型。
我祖父總是說,第一類型的企業負責人會犯錯,且從不從中學習。因此,他們一錯再錯。他們會浪費大量時間和金錢,度過無數心碎時刻和失眠的夜晚。
第二類型也會犯錯。然而,他們會從錯誤中學習。犯錯實在太痛苦,他們往後絕對不會再犯第二次。當然,他們還是有可能虛擲光陰和金錢,也承受許多心碎和失眠。不過,至少這些痛苦都是因為第一次犯錯。
而第三類型的企業負責人,則會從其他人的錯誤中學習,不會犯相同的錯。當然,他們也可能犯下不曾學習過的錯誤。只不過一旦犯錯,他們就會像第二類型那樣從中學習,不會再犯。
過去四十多年,我看過許多老闆和高階管理者做出非常愚蠢的行為。之所以寫下這本書,就是希望你們不要犯相同的錯。我希望你們能成為第三類型的企業負責人,或許會犯下我沒寫到的錯誤,但你們會從中學習,不會再犯。
企業類型主要可以分成三種:生活方式型企業(lifestyle business)、作為工具使用的企業(businesses used as a tool,以下簡稱為工具型企業〔tool business〕),以及轉型企業(transformational businesses)。
無論你的公司屬於哪一種類型,就算只是小小的生活方式型企業也沒關係。你不需要追求高度成長──但得跟上通貨膨脹的速度,底線在於讓獲利保持穩定。
沒有哪個類型的企業比較好或比較差,這完全取決於你和你的人生目標。因為企業類型不同,本書提到的某些錯誤可能不適用於所有公司。我會標示出每個問題特別容易影響的類型,請多加注意!
每個老闆都想要獲利嗎?
「你怎麼知道每個老闆都想要獲利?」這是我的導師彼得.戴曼迪斯(Peter Diamandis)對我提出的問題。
而我沒有答案,震驚得說不出話來(認識我的人都知道,我通常對任何問題都能給出答案)。
彼得的問題讓我走上一條很不一樣的道路──在那之前,我的目標都是教導世界各地的企業,給予他們工具和流程,讓他們持續獲利、打造財富,並回饋社會。這本書揭露企業負責人會犯的財務錯誤,是我人生志業的一部分。
現在,問題來了:「假如老闆不在乎獲利與否呢?」是的,即便獲利能力是任何企業生存的關鍵,還是有些老闆並不在乎能否獲利。
我意識到,企業可以分成三種──生活方式型企業、工具型企業和轉型企業。在這裡,沒有所謂「正確」的企業類型,每種類型都有不同的聚焦重點,創業原因不同,創業者渴望的結果當然也不同。
接下來我將分別說明這三種企業類型,以及它們通常關注的重點為何。
一、生活方式型企業
生活方式型企業的創業原因,是為了支持創業者渴望的生活風格。其中有許多是夫妻共同創業。
生活方式型企業負責人不需要員工,他們的事業獲利完全仰賴自己。這類事業一開始並不需要創業資金,現金流和營收都取決於老闆本人。
老闆在意的是有足夠的現金收入,讓他們追求理想的生活方式。當然,也有市值數百萬美元的生活方式型企業。
這類企業的老闆或許會住在沙灘上、深山裡,或是持續旅行,隨心所欲過日子,只要有足夠的現金就好。他們可能一週只工作4個小時,就像美國企業家提摩西.費里斯(Timothy Ferriss)在其著作《一週工作4小時》(The 4-Hour Workweek)所提倡的那樣。
他們可能會連續工作幾週,以賺取足夠的營收,並在現金需求再次出現之前,把生意完全拋諸腦後。
生活方式型企業鮮少有員工。他們或許會有虛擬助理,處理帳單或其他營運問題,讓老闆可以繼續隨心所欲。此外,他們多半會盡可能把許多商務活動都外包出去。
許多人認為生活方式型企業不是真正的企業,但事實上它們是。即便老闆不太在意,它們也會有營收和獲利。負責人會控制現金流,以確保有足夠的錢支持其生活方式。
生活方式型企業負責人關注並管控三件事:
.定價是為了維持正現金流。
.擁有足夠現金。
.隨時都有經常性收入。
二、工具型企業
工具型企業的創業或購入,都是為了個人目標:好好經營,以傳給後代;或隨著事業成長,讓老闆能自由經營其他事務,最終再將企業轉手。
這類型的企業一般都由負責人個人出資,或是向其家人、朋友借貸。隨著事業收益增加,就可能向銀行貸款,或籌措資金購買房地產。
舉例來說,某位企業負責人創業的目的,可能是為了能觀看排球國手女兒的比賽,這份事業是幫助他達成目標的工具。他必須創造出獲利足夠的事業,並僱用員工在他外出時處理日常事務。而當他的女兒大學畢業後,他便預計把自己賺錢的事業賣出。
工具型企業負責人關注並管控的是:
.員工滿意度與生產力。
.財務報表(現金、獲利與損失、資產負債表)。
.打造企業的經常性收益。
.正現金流。
三、轉型企業
轉型企業的創立,是為了影響數百萬到數十億人。這類型的企業呈現指數型成長,目標大多是為解決全球性問題。創業的領導團隊或個人,都是真正的企業家。
而支持指數型成長企業的,通常都是創投公司。
轉型企業負責人想的是每年成長超過10倍。10%的成長率太無趣,他們僅僅幾週或幾個月就能達成。
想想那些你所知道的超級創業家或企業家:特斯拉(Tesla)執行長伊隆.馬斯克(Elon Musk)、亞馬遜(Amazon)創始人傑夫,貝佐斯(Jeff Bezos)、蘋果公司(Apple Inc.)創辦人史蒂夫.賈伯斯(Steve Jobs)、英國維珍集團(Virgin Group)董事長理查.布蘭森(Richard Branson)等,他們正在改變世界。
轉型企業的創辦人和管理者,思考模式和其他企業員工完全不同,他們不斷尋找讓公司快速成長的方式。該如何提升速度、效率,同時又降低成本?當然,他們有時也會讓自己失業。
轉型企業的終點,可能是併購其他轉型企業、公開募股,有時也可能以破產告終。舉例來說,有些科技業公司就未能跟上改變潮流,最終變得僵固、關門大吉。
轉型企業負責人關注並管控的事務包含:
.員工的創意及冒險精神。失敗在所難免!
.財務報表(損失及收益、資產負債表)。
.正現金流。
然而,無論是生活方式型、工具型或轉型企業,所有公司都必須避免接下來本書所揭露的錯誤,才能生存並茁壯。
從他人的錯誤自省學習
信達聯合會計師事務所所長、《節稅的布局》作者╱胡碩勻
作為一名會計師及財稅講師,我經常為各大企業講授財務相關課程,深知許多企業在財務管理上所面臨的挑戰和困難。露絲.金恩(Ruth King)所著的《公司沒錢的101種財務錯誤》一書,正是一本能夠幫助企業負責人避免常見財務錯誤的寶貴資源。
本書以淺顯易懂的語言,揭示了企業在日常營運中可能犯下的101個財務錯誤,從訂價策略、損益表問題到盜竊和資產負債表錯誤,無所不包。
作者露絲.金恩擁有超過40年的豐富經驗,這些經驗使她能夠深入了解企業在財務管理上的痛點,並提供切實可行的解決方案。
在閱讀本書的過程中,我深刻體會到作者對於財務管理的獨到見解和實踐經驗。她不僅指出了許多企業常見,抑或是經常忽略的錯誤。更重要的是,她提供了具體的預防措施,幫助公司在問題發生之前就能夠採取行動,避免陷入財務危機。
例如,書中提到的訂價策略錯誤,許多人往往忽視成本和市場需求的變化,導致產品或服務的定價不合理,最終影響獲利。露絲.金恩提供了詳細的分析和建議,協助企業重新審視自己的訂價策略,確保其符合市場需求,且能夠帶來合理的利潤。
另外,還有許多我在替各大企業講課及顧問輔導時也會耳提面命的重點,包括:預算應從想要的利潤倒推、關注現金流的重要性、公司內部控制核決權限、去庫存化應善用周轉率、帳齡分析、經常追蹤各大財務比率╱指標的趨勢等。
作者也強調損益表和資產負債表的重要性。許多企業負責人對這兩張財務報表的理解不夠深入,導致在決策時缺乏依據。露絲.金恩透過具體的案例,詳細解釋如何正確解讀和利用這些報表,從而做出更明智的財務決策。
總的來說,本書不僅是一部實用的財務管理指南,更是一部能夠幫助企業提升財務素養的必讀佳作。無論你是剛起步的創業者,還是經營多年的企業家,都能從本書中獲得寶貴的知識和啟示。
其中,作者提到企業負責人有三類,最佳的第三類指能夠從他人錯誤中自省學習,我強烈推薦本書給所有希望提升財務管理能力的人。
相信在閱讀本書後,你將能夠避免那些常見的財務錯誤,從而幫助企業長期穩定發展。
推薦序二
每一個財務決策背後,都暗藏潛在風險
外商銀行工作超過15年、財報分析與企業評級專家╱銀行家PaPa
從2008年踏入企業金融的這16年間,我與許多中小型企業負責人對話時,發現了一個有趣的現象:這些老闆對公司產品、產業前景等議題充滿熱情,卻對財務問題一知半解,多數人都把這件事完全交給會計或財務長處理,自己只關注生意。雖然專業分工固然重要,但這並不意味著老闆可以忽略財務管理。
舉例來說,2015年我在澳盛銀行服務過一位中小企業負責人,當時他的公司生意很好、賺了不少錢。公司財務長(他的妻子)想替公司賺更多錢,便投資了不少高風險商品,如TRF(Target Redemption Forward,目標可贖回遠期契約,為一種衍生性金融商品,臺灣的中央銀行將其分類為外匯選擇權),但老闆本人從不關心細節,只要這筆投資每個月都有賺錢就好。
同年下半年,人民幣兌美元逐漸貶值,TRF的投資也開始虧損。起初老闆不以為意,因為財務長告訴他人民幣會回漲,畢竟當時中國的GDP(Gross Domestic Product,國內生產毛額)成長率還有7%。然而,人民幣越跌越多,而他也發現每天虧掉的錢等同於一輛賓士S系列(Mercedes-Benz S-Class,為賓士的旗艦車型)時,才驚覺事情不妙!
最後,老闆受不了虧損,讓我們幫他解除交易,並申請了紓困貸款,才救回公司一條命。
這個故事是要奉勸創業的老闆們,對公司財務不要完全放手,不只要了解財務狀況,還要有一定的控制權,否則每天賠掉一輛賓士的人可能就是你。
在瞬息萬變的商業環境中,財務管理是每個企業成功與否的關鍵。然而,無論規模大小,許多企業仍然容易犯下各種財務錯誤,導致現金流問題,甚至破產,就像前述的案例。正是在這樣的背景下,《公司沒錢的101種財務錯誤》應運而生,為所有經營者、主管,甚至是組織裡的所有人提供了寶貴的指導。
本書深入剖析企業可能遇到的101種財務問題,從最基本的現金流管理到複雜的稅務規畫,也揭示了財務管理的陷阱,並提供可行的解決方案,讓讀者能夠在問題發生前有所警覺。
本書作者以其40年的實戰經驗,不只是單純列舉出問題,更像是對企業日常營運的深刻反思。比如,作者在第9小節特別強調「正現金流」的重要性,因為「你手上的現金,就是流動的水」!就像水龍頭的水流入水缸,但如果排水的速度是流入的兩倍,也很難蓄水。因此,如果公司的現金流,長年以來流入小於流出,就將面臨嚴重的流動性風險。
書中的警示不但提醒老闆們要重視每日的財務狀況,更提供具體的改善策略,例如:每週檢查現金流量表、及時收取應收帳款等,不要只關注營收和獲利。
本書不僅適合正在創業的新人,對於那些有一定規模但仍在追求財務穩定的企業更是無價。因為每一個財務決策背後,往往都暗藏著潛在的風險,唯有謹慎管理每一筆資金流動,企業才能真正實現持續成長與長期獲利。
前言
獲利,是經營的底線
許多企業負責人都是在公司遇到問題時,才第一次關注公司財務。或許是付不出薪水、供應商的帳務延遲、占了公司營收超過20%的大客戶離開,又或是其他同等嚴重的災難發生。
這些潛在的災難讓他們開始關注財務,願意進一步探究。於是他們成了我祖父說的第二類型企業負責人,有些甚至能晉升第三類型。
我祖父總是說,第一類型的企業負責人會犯錯,且從不從中學習。因此,他們一錯再錯。他們會浪費大量時間和金錢,度過無數心碎時刻和失眠的夜晚。
第二類型也會犯錯。然而,他們會從錯誤中學習。犯錯實在太痛苦,他們往後絕對不會再犯第二次。當然,他們還是有可能虛擲光陰和金錢,也承受許多心碎和失眠。不過,至少這些痛苦都是因為第一次犯錯。
而第三類型的企業負責人,則會從其他人的錯誤中學習,不會犯相同的錯。當然,他們也可能犯下不曾學習過的錯誤。只不過一旦犯錯,他們就會像第二類型那樣從中學習,不會再犯。
過去四十多年,我看過許多老闆和高階管理者做出非常愚蠢的行為。之所以寫下這本書,就是希望你們不要犯相同的錯。我希望你們能成為第三類型的企業負責人,或許會犯下我沒寫到的錯誤,但你們會從中學習,不會再犯。
企業類型主要可以分成三種:生活方式型企業(lifestyle business)、作為工具使用的企業(businesses used as a tool,以下簡稱為工具型企業〔tool business〕),以及轉型企業(transformational businesses)。
無論你的公司屬於哪一種類型,就算只是小小的生活方式型企業也沒關係。你不需要追求高度成長──但得跟上通貨膨脹的速度,底線在於讓獲利保持穩定。
沒有哪個類型的企業比較好或比較差,這完全取決於你和你的人生目標。因為企業類型不同,本書提到的某些錯誤可能不適用於所有公司。我會標示出每個問題特別容易影響的類型,請多加注意!
每個老闆都想要獲利嗎?
「你怎麼知道每個老闆都想要獲利?」這是我的導師彼得.戴曼迪斯(Peter Diamandis)對我提出的問題。
而我沒有答案,震驚得說不出話來(認識我的人都知道,我通常對任何問題都能給出答案)。
彼得的問題讓我走上一條很不一樣的道路──在那之前,我的目標都是教導世界各地的企業,給予他們工具和流程,讓他們持續獲利、打造財富,並回饋社會。這本書揭露企業負責人會犯的財務錯誤,是我人生志業的一部分。
現在,問題來了:「假如老闆不在乎獲利與否呢?」是的,即便獲利能力是任何企業生存的關鍵,還是有些老闆並不在乎能否獲利。
我意識到,企業可以分成三種──生活方式型企業、工具型企業和轉型企業。在這裡,沒有所謂「正確」的企業類型,每種類型都有不同的聚焦重點,創業原因不同,創業者渴望的結果當然也不同。
接下來我將分別說明這三種企業類型,以及它們通常關注的重點為何。
一、生活方式型企業
生活方式型企業的創業原因,是為了支持創業者渴望的生活風格。其中有許多是夫妻共同創業。
生活方式型企業負責人不需要員工,他們的事業獲利完全仰賴自己。這類事業一開始並不需要創業資金,現金流和營收都取決於老闆本人。
老闆在意的是有足夠的現金收入,讓他們追求理想的生活方式。當然,也有市值數百萬美元的生活方式型企業。
這類企業的老闆或許會住在沙灘上、深山裡,或是持續旅行,隨心所欲過日子,只要有足夠的現金就好。他們可能一週只工作4個小時,就像美國企業家提摩西.費里斯(Timothy Ferriss)在其著作《一週工作4小時》(The 4-Hour Workweek)所提倡的那樣。
他們可能會連續工作幾週,以賺取足夠的營收,並在現金需求再次出現之前,把生意完全拋諸腦後。
生活方式型企業鮮少有員工。他們或許會有虛擬助理,處理帳單或其他營運問題,讓老闆可以繼續隨心所欲。此外,他們多半會盡可能把許多商務活動都外包出去。
許多人認為生活方式型企業不是真正的企業,但事實上它們是。即便老闆不太在意,它們也會有營收和獲利。負責人會控制現金流,以確保有足夠的錢支持其生活方式。
生活方式型企業負責人關注並管控三件事:
.定價是為了維持正現金流。
.擁有足夠現金。
.隨時都有經常性收入。
二、工具型企業
工具型企業的創業或購入,都是為了個人目標:好好經營,以傳給後代;或隨著事業成長,讓老闆能自由經營其他事務,最終再將企業轉手。
這類型的企業一般都由負責人個人出資,或是向其家人、朋友借貸。隨著事業收益增加,就可能向銀行貸款,或籌措資金購買房地產。
舉例來說,某位企業負責人創業的目的,可能是為了能觀看排球國手女兒的比賽,這份事業是幫助他達成目標的工具。他必須創造出獲利足夠的事業,並僱用員工在他外出時處理日常事務。而當他的女兒大學畢業後,他便預計把自己賺錢的事業賣出。
工具型企業負責人關注並管控的是:
.員工滿意度與生產力。
.財務報表(現金、獲利與損失、資產負債表)。
.打造企業的經常性收益。
.正現金流。
三、轉型企業
轉型企業的創立,是為了影響數百萬到數十億人。這類型的企業呈現指數型成長,目標大多是為解決全球性問題。創業的領導團隊或個人,都是真正的企業家。
而支持指數型成長企業的,通常都是創投公司。
轉型企業負責人想的是每年成長超過10倍。10%的成長率太無趣,他們僅僅幾週或幾個月就能達成。
想想那些你所知道的超級創業家或企業家:特斯拉(Tesla)執行長伊隆.馬斯克(Elon Musk)、亞馬遜(Amazon)創始人傑夫,貝佐斯(Jeff Bezos)、蘋果公司(Apple Inc.)創辦人史蒂夫.賈伯斯(Steve Jobs)、英國維珍集團(Virgin Group)董事長理查.布蘭森(Richard Branson)等,他們正在改變世界。
轉型企業的創辦人和管理者,思考模式和其他企業員工完全不同,他們不斷尋找讓公司快速成長的方式。該如何提升速度、效率,同時又降低成本?當然,他們有時也會讓自己失業。
轉型企業的終點,可能是併購其他轉型企業、公開募股,有時也可能以破產告終。舉例來說,有些科技業公司就未能跟上改變潮流,最終變得僵固、關門大吉。
轉型企業負責人關注並管控的事務包含:
.員工的創意及冒險精神。失敗在所難免!
.財務報表(損失及收益、資產負債表)。
.正現金流。
然而,無論是生活方式型、工具型或轉型企業,所有公司都必須避免接下來本書所揭露的錯誤,才能生存並茁壯。
目次
推薦序一 從他人的錯誤自省學習╱胡碩勻
推薦序二 每一個財務決策背後,都暗藏潛在風險╱銀行家PaPa
各界盛讚
前置閱讀
代序 她逼我把收益的1%,存入帳戶╱提姆.薛樂特
前言 獲利,是經營的底線
第1章 現金、現金流與利潤的迷思
探討企業對現金的迷思,釐清現金與利潤之間的關係,以及如何保護、維持公司的現金流,避免陷入無法付出帳單的窘境。
第2章 正確訂價
詳細列出企業在為產品或服務訂價時,應考慮哪些要素、如何分攤成本,避免錯誤的定價造成公司虧損。
第3章 資產負債表,企業續命的關鍵
資產負債表經常被許多企業負責人遺漏,本章將探討會計上常犯或忽視的資產負債表錯誤,幫助判斷公司是否真正獲利。
第4章 損益表,每天、每月的計分板
損益表會顯示每個月是獲利或虧損,但不會告訴你這個月與上個月的獲利相比是否成長,本章將告訴你如何利用每月的損益表,判斷公司財務出現了哪些問題。
第5章 當你發現員工偷錢
所有企業負責人或老闆都是員工偷竊的目標,除了會計,還有哪些人可能行竊?如何避免和面對這些盜竊行為。
後記 發現財務錯誤,請馬上改善!
致謝
推薦序二 每一個財務決策背後,都暗藏潛在風險╱銀行家PaPa
各界盛讚
前置閱讀
代序 她逼我把收益的1%,存入帳戶╱提姆.薛樂特
前言 獲利,是經營的底線
第1章 現金、現金流與利潤的迷思
探討企業對現金的迷思,釐清現金與利潤之間的關係,以及如何保護、維持公司的現金流,避免陷入無法付出帳單的窘境。
第2章 正確訂價
詳細列出企業在為產品或服務訂價時,應考慮哪些要素、如何分攤成本,避免錯誤的定價造成公司虧損。
第3章 資產負債表,企業續命的關鍵
資產負債表經常被許多企業負責人遺漏,本章將探討會計上常犯或忽視的資產負債表錯誤,幫助判斷公司是否真正獲利。
第4章 損益表,每天、每月的計分板
損益表會顯示每個月是獲利或虧損,但不會告訴你這個月與上個月的獲利相比是否成長,本章將告訴你如何利用每月的損益表,判斷公司財務出現了哪些問題。
第5章 當你發現員工偷錢
所有企業負責人或老闆都是員工偷竊的目標,除了會計,還有哪些人可能行竊?如何避免和面對這些盜竊行為。
後記 發現財務錯誤,請馬上改善!
致謝
書摘/試閱
老闆的賓士症候群
我的同事正在幫一位企業負責人尋找資金。他在某個午餐場合,將對方介紹給潛在投資者。隔天,投資人致電給我同事,他表示儘管這位老闆人很好,但他絕對不會投資對方的企業。我同事接著詢問原因,投資人說是因為他有「賓士症候群」(Mercedes-Benz syndrome)。
我的同事很好奇:「那是什麼?」投資人解釋,在午餐的談話中,他發現這位老闆利用自己的企業,支付了2,200美元的保時捷(Porsche)跑車租金。他似乎想用企業來支持自己理想的生活方式。
投資人又說,他不希望自己的錢被用來付租車費。他的投資,理應是幫助企業成長,而不是讓老闆的私生活更優渥奢侈。他把這稱為「賓士症候群」,指的是企業支付非必要的個人資產,例如賓士。應該用來達成企業需求的投資,到頭來卻只滿足了老闆的個人需求。
而我驚訝的發現,許多公司老闆都會這麼做。他們並不理解,現金不代表利潤,公司有現金也不代表一定要花掉。這些老闆會用公司的錢買遊艇、昂貴的卡車或轎車,或用來支付自己的度假行程和豪宅,並在公司內部僱用尸位素餐的親人等。他們不把錢投資在事業上,而是花在自己身上。
當然,享受自身的勞動成果並沒有錯。然而,我們不該犧牲自己的公司。我們得為了不景氣的時候存些錢,因為天總有不測風雲。
該如何避免賓士症候群?你得確保自己的產品能帶來足夠的錢,並產生合理的獲利。此外,你還得存下一些透過銷售賺來的錢。
幸運的話,你不會染上賓士症候群。好的獲利和儲蓄,能幫助你在未來的日子裡避免財務危機。
公司明明有獲利,為何沒現金?
「明明有獲利,但現金在哪裡?」當你看著損益表的結果,看到公司獲利,卻遇上現金危機:沒有足夠的錢支付薪水或繳稅,或是有其他大筆花費。而你無法理解,為何公司獲利,卻沒有現金。
答案是:利潤就只是利潤,只意味著你的營收超過支出;當支出超過營收時,則會出現虧損。上述兩者都不代表你手上有現金。利潤是損益表上的項目,現金則屬於資產負債表,兩者有很大的不同。
那麼,我們該如何取得現金?以下是詳細的說明:當你寄出案子的單據時,營收(損益表)會變成應收帳款(資產負債表)。如果你選擇貨到付款,在收款(資產負債表)的當下,你的應收帳款才會變成現金(資產負債表)。
當你收到廠商的單據時,就會登記為支出(損益表)和應付帳款(資產負債表)。接著,你必須在雙方約定期間內支付應付帳款(資產負債表),然後才會知道自己是否還留有現金(資產負債表)。
有些公司會歷經幾個月的虧損,但銀行裡還有現金;反之亦然,有些時候公司明明獲利,卻很難湊到足夠的現金來付薪水。
在此警告:即便你的損益表顯示公司每個月都獲利,你還是可能讓公司倒閉。這是因為你把現金用罄,而且沒有足夠的信用額度或經常性收入存款,來應付短期的現金短缺。
以下是5種可能會導致破產的具體例子:
1. 接了能獲利的案子,但幾個月後才收款,甚至忘記收款。但是,你仍然必須付錢給員工和其他供應商。
2. 不使用分批成本制,無法確保每個案子都具獲利性。
3. 使用現金收付,而非權責發生制。
4. 接了能獲利的案子,客戶卻宣告破產,讓你的公司得到無法兌現的應收帳款。
5. 購買太多庫存品,給予員工進入倉庫權限,也讓他們自由拿取過多庫存品和消耗品。
利潤沒辦法幫你付帳單。然而,從能獲利的工作中收取帳款,是支付帳單所必須的。請儘早收取帳款,支付和該工作相關的帳單,才得以維持公司的償付能力。
今天的勞力無法拿到明天賣
勞力就像旅館的房間,是會消耗的。
假如旅館老闆當天沒有租出某間房,旅館就會少賺錢,因為,當天該房間出租的能力已經消失。隔天,他有機會再次出租該房。若出租了,就創造了營收;若否,他則又失去那天該套房賺錢的能力。
勞力同樣也會耗損。假如你今天未能賣出某人的勞力,那麼他今天的勞力就損失了。你沒有辦法把今天的勞力拿到明天賣。
沒有賣出的勞動力就這樣永遠消失了,因為時間或日子是無法被取代的。
平均來說,員工一週會工作40個小時,或每年2,080小時。假如扣除假期、節日、會議和培訓時間,每年大約剩下1,900個小時。每位員工大約有91%的時間可以出售──也就是說,可以計費。
而你一年能實際賣出多少員工的時數呢?你為公司的產品或服務訂價時,必須包含無法銷售的時間成本。追蹤每位員工可計費或已售出的工時,與支付的薪資比對,這就是銷售或可計費工時百分比。
假設你的可計費工時百分比是80%,而員工的時薪是50美元,那麼,他實際上花費的成本是50╱80%,也就是每小時62.5美元;若間接成本是每小時40美元,那麼這40美元同樣要除以80%,因為間接成本也應該以可計費工時為計算標準。
因此,該員工實際的損益平衡成本應該是62.5+(40╱80%),也就是112.5美元。
請在確認定價時,將賣不出的勞動力時數列入計算。勞力是珍貴的商品,請讓每個能售出的時數都帶來獲利。
盜用公款賭博的修女
如果連修女都不能信任,那還能相信誰?2017年12月,兩位修女被發現盜用加州托倫斯(Torrance)天主教聖雅各伯堂(St. James' Church)教育資金共50萬美元。她們用這筆錢去拉斯維加斯(Las Vegas)賭博。最終,兩位修女於2022 年定罪。
其中,有兩個值得注意的細節:
1. 這樁罪行曝光是因為高層人事異動,由於資金一直有盈餘,起初沒有人起疑心。
2. 兩位修女發現一個「被遺忘的帳戶」。該帳戶設立於1997年,用來存放一部分的學費。
假如修女都會盜用公款,那麼,包含家人在內的每個人,都可能這麼做。因此,企業負責人有義務為進出公司的每一分錢負責。請每天檢視公司所有銀行帳戶、每個月檢核財報,並親自簽署每一張支票。
只要去一趟銀行,就知道有沒有存在多個帳戶,以及是否有可疑的現金出入。如果一週被盜用25美元,一年就會損失1,300美元。
你應該每個月核對所有銀行帳戶,請印出對帳單,並仔細檢查。假如你讓會計處理,也不看報告,他們就有可能造假或偷懶,畢竟這是非常簡單的偷竊方式。
員工偷刷自己的刷卡機
某位企業負責人正在檢查應收帳款帳齡分析表,發現有幾位客戶並未支付服務費用。這讓老闆覺得奇怪,因為公司的服務政策是貨到付款,技師應該在每次到府服務結束時收取費用。
於是,老闆打電話詢問這些客戶,確認公司有確實提供服務,而客戶家中的空調系統也運作良好。
當他問到客戶是否付款時,每位接到電話的客戶都表示他們確實付款,而他們的付款方式也都是信用卡。接著,他請客戶們寄送一份影本給他。
檢視這些收據時,老闆注意到收據上的確都是公司的名字,但是,負責這些刷卡程序的,並不是他們平常合作的信用卡公司。
深入調查後,發現這幾位客戶都是由同一位技師服務。
這位技師用公司的名字向Block(按:美國支付服務提供商,前身名為Square)申請了信用卡處理帳戶,並獲得核准,使用的是公司的聯邦ID號碼(按:又稱為「僱主身分識別號碼」〔Employer Identification Number,縮寫為EIN〕,相當於臺灣的統一編號),但綁定他的銀行帳戶。
要得到公司的聯邦ID碼很簡單,這個號碼會出現在你每年年底發給員工的W-2工資年結表(按:根據美國國稅局規定,年底時僱主必須填寫工資年結表,向社會安全局申報支付給員工的薪資、小費和其他報酬,並提供一份副本給員工)上。
當客戶以信用卡付款時,這位技師就會使用自己的刷卡機來刷卡。收據上會有公司的名字,所以客戶不會知道這是假的。
後來,老闆選擇報警,經過調查,警方逮捕了這位技師。技師被指控7項聯邦罪名,包含洗錢、身分盜竊等。這位技師偷了大約4,000美元。想像一下,你只因為4,000美元就鋃鐺入獄。
並不是說4,000美元不多,假如這位技師行竊長達數月或數年,而不只是幾週,偷竊金額可能會多出幾萬美元。
老闆很慶幸自己每週都會檢查現金流報告、應收和應付帳款帳齡分析表,也因此很快就發現竊盜行為,阻止了更大的金錢損失。
在檢查各式報表時,也不要忘了檢核電子支付的管道。
我的同事正在幫一位企業負責人尋找資金。他在某個午餐場合,將對方介紹給潛在投資者。隔天,投資人致電給我同事,他表示儘管這位老闆人很好,但他絕對不會投資對方的企業。我同事接著詢問原因,投資人說是因為他有「賓士症候群」(Mercedes-Benz syndrome)。
我的同事很好奇:「那是什麼?」投資人解釋,在午餐的談話中,他發現這位老闆利用自己的企業,支付了2,200美元的保時捷(Porsche)跑車租金。他似乎想用企業來支持自己理想的生活方式。
投資人又說,他不希望自己的錢被用來付租車費。他的投資,理應是幫助企業成長,而不是讓老闆的私生活更優渥奢侈。他把這稱為「賓士症候群」,指的是企業支付非必要的個人資產,例如賓士。應該用來達成企業需求的投資,到頭來卻只滿足了老闆的個人需求。
而我驚訝的發現,許多公司老闆都會這麼做。他們並不理解,現金不代表利潤,公司有現金也不代表一定要花掉。這些老闆會用公司的錢買遊艇、昂貴的卡車或轎車,或用來支付自己的度假行程和豪宅,並在公司內部僱用尸位素餐的親人等。他們不把錢投資在事業上,而是花在自己身上。
當然,享受自身的勞動成果並沒有錯。然而,我們不該犧牲自己的公司。我們得為了不景氣的時候存些錢,因為天總有不測風雲。
該如何避免賓士症候群?你得確保自己的產品能帶來足夠的錢,並產生合理的獲利。此外,你還得存下一些透過銷售賺來的錢。
幸運的話,你不會染上賓士症候群。好的獲利和儲蓄,能幫助你在未來的日子裡避免財務危機。
公司明明有獲利,為何沒現金?
「明明有獲利,但現金在哪裡?」當你看著損益表的結果,看到公司獲利,卻遇上現金危機:沒有足夠的錢支付薪水或繳稅,或是有其他大筆花費。而你無法理解,為何公司獲利,卻沒有現金。
答案是:利潤就只是利潤,只意味著你的營收超過支出;當支出超過營收時,則會出現虧損。上述兩者都不代表你手上有現金。利潤是損益表上的項目,現金則屬於資產負債表,兩者有很大的不同。
那麼,我們該如何取得現金?以下是詳細的說明:當你寄出案子的單據時,營收(損益表)會變成應收帳款(資產負債表)。如果你選擇貨到付款,在收款(資產負債表)的當下,你的應收帳款才會變成現金(資產負債表)。
當你收到廠商的單據時,就會登記為支出(損益表)和應付帳款(資產負債表)。接著,你必須在雙方約定期間內支付應付帳款(資產負債表),然後才會知道自己是否還留有現金(資產負債表)。
有些公司會歷經幾個月的虧損,但銀行裡還有現金;反之亦然,有些時候公司明明獲利,卻很難湊到足夠的現金來付薪水。
在此警告:即便你的損益表顯示公司每個月都獲利,你還是可能讓公司倒閉。這是因為你把現金用罄,而且沒有足夠的信用額度或經常性收入存款,來應付短期的現金短缺。
以下是5種可能會導致破產的具體例子:
1. 接了能獲利的案子,但幾個月後才收款,甚至忘記收款。但是,你仍然必須付錢給員工和其他供應商。
2. 不使用分批成本制,無法確保每個案子都具獲利性。
3. 使用現金收付,而非權責發生制。
4. 接了能獲利的案子,客戶卻宣告破產,讓你的公司得到無法兌現的應收帳款。
5. 購買太多庫存品,給予員工進入倉庫權限,也讓他們自由拿取過多庫存品和消耗品。
利潤沒辦法幫你付帳單。然而,從能獲利的工作中收取帳款,是支付帳單所必須的。請儘早收取帳款,支付和該工作相關的帳單,才得以維持公司的償付能力。
今天的勞力無法拿到明天賣
勞力就像旅館的房間,是會消耗的。
假如旅館老闆當天沒有租出某間房,旅館就會少賺錢,因為,當天該房間出租的能力已經消失。隔天,他有機會再次出租該房。若出租了,就創造了營收;若否,他則又失去那天該套房賺錢的能力。
勞力同樣也會耗損。假如你今天未能賣出某人的勞力,那麼他今天的勞力就損失了。你沒有辦法把今天的勞力拿到明天賣。
沒有賣出的勞動力就這樣永遠消失了,因為時間或日子是無法被取代的。
平均來說,員工一週會工作40個小時,或每年2,080小時。假如扣除假期、節日、會議和培訓時間,每年大約剩下1,900個小時。每位員工大約有91%的時間可以出售──也就是說,可以計費。
而你一年能實際賣出多少員工的時數呢?你為公司的產品或服務訂價時,必須包含無法銷售的時間成本。追蹤每位員工可計費或已售出的工時,與支付的薪資比對,這就是銷售或可計費工時百分比。
假設你的可計費工時百分比是80%,而員工的時薪是50美元,那麼,他實際上花費的成本是50╱80%,也就是每小時62.5美元;若間接成本是每小時40美元,那麼這40美元同樣要除以80%,因為間接成本也應該以可計費工時為計算標準。
因此,該員工實際的損益平衡成本應該是62.5+(40╱80%),也就是112.5美元。
請在確認定價時,將賣不出的勞動力時數列入計算。勞力是珍貴的商品,請讓每個能售出的時數都帶來獲利。
盜用公款賭博的修女
如果連修女都不能信任,那還能相信誰?2017年12月,兩位修女被發現盜用加州托倫斯(Torrance)天主教聖雅各伯堂(St. James' Church)教育資金共50萬美元。她們用這筆錢去拉斯維加斯(Las Vegas)賭博。最終,兩位修女於2022 年定罪。
其中,有兩個值得注意的細節:
1. 這樁罪行曝光是因為高層人事異動,由於資金一直有盈餘,起初沒有人起疑心。
2. 兩位修女發現一個「被遺忘的帳戶」。該帳戶設立於1997年,用來存放一部分的學費。
假如修女都會盜用公款,那麼,包含家人在內的每個人,都可能這麼做。因此,企業負責人有義務為進出公司的每一分錢負責。請每天檢視公司所有銀行帳戶、每個月檢核財報,並親自簽署每一張支票。
只要去一趟銀行,就知道有沒有存在多個帳戶,以及是否有可疑的現金出入。如果一週被盜用25美元,一年就會損失1,300美元。
你應該每個月核對所有銀行帳戶,請印出對帳單,並仔細檢查。假如你讓會計處理,也不看報告,他們就有可能造假或偷懶,畢竟這是非常簡單的偷竊方式。
員工偷刷自己的刷卡機
某位企業負責人正在檢查應收帳款帳齡分析表,發現有幾位客戶並未支付服務費用。這讓老闆覺得奇怪,因為公司的服務政策是貨到付款,技師應該在每次到府服務結束時收取費用。
於是,老闆打電話詢問這些客戶,確認公司有確實提供服務,而客戶家中的空調系統也運作良好。
當他問到客戶是否付款時,每位接到電話的客戶都表示他們確實付款,而他們的付款方式也都是信用卡。接著,他請客戶們寄送一份影本給他。
檢視這些收據時,老闆注意到收據上的確都是公司的名字,但是,負責這些刷卡程序的,並不是他們平常合作的信用卡公司。
深入調查後,發現這幾位客戶都是由同一位技師服務。
這位技師用公司的名字向Block(按:美國支付服務提供商,前身名為Square)申請了信用卡處理帳戶,並獲得核准,使用的是公司的聯邦ID號碼(按:又稱為「僱主身分識別號碼」〔Employer Identification Number,縮寫為EIN〕,相當於臺灣的統一編號),但綁定他的銀行帳戶。
要得到公司的聯邦ID碼很簡單,這個號碼會出現在你每年年底發給員工的W-2工資年結表(按:根據美國國稅局規定,年底時僱主必須填寫工資年結表,向社會安全局申報支付給員工的薪資、小費和其他報酬,並提供一份副本給員工)上。
當客戶以信用卡付款時,這位技師就會使用自己的刷卡機來刷卡。收據上會有公司的名字,所以客戶不會知道這是假的。
後來,老闆選擇報警,經過調查,警方逮捕了這位技師。技師被指控7項聯邦罪名,包含洗錢、身分盜竊等。這位技師偷了大約4,000美元。想像一下,你只因為4,000美元就鋃鐺入獄。
並不是說4,000美元不多,假如這位技師行竊長達數月或數年,而不只是幾週,偷竊金額可能會多出幾萬美元。
老闆很慶幸自己每週都會檢查現金流報告、應收和應付帳款帳齡分析表,也因此很快就發現竊盜行為,阻止了更大的金錢損失。
在檢查各式報表時,也不要忘了檢核電子支付的管道。
主題書展
更多
主題書展
更多書展今日66折
您曾經瀏覽過的商品
購物須知
為了保護您的權益,「三民網路書店」提供會員七日商品鑑賞期(收到商品為起始日)。
若要辦理退貨,請在商品鑑賞期內寄回,且商品必須是全新狀態與完整包裝(商品、附件、發票、隨貨贈品等)否則恕不接受退貨。