豐田模式：精益製造的14項管理原則(珍藏版)（簡體書）

在遍及世界各地的工廠中，豐田一直在探索更高的製造工藝，提升產品研發的水準，開創優異的流程。它締造了一個令世人稱奇的商業神話：在價格戰中挫敗群雄，穩步擒獲市場份額，所獲利潤遠遠高於其他汽車廠商，贏得了全世界商界領袖的讚頌。
杰弗瑞·萊克教授對豐田的研究已逾20載，從未有人像他那樣能夠如此近距離地接觸豐田在日本和美國的高管與普通員工，他遍訪豐田工廠，得以鑄成里程碑般的鴻篇巨制。《豐田模式》揭示了這個聞名世界的汽車廠商“精益製造”體系背後的14項根本性的管理原則。你將了解到豐田如何通過以下工具為實施精益製造的技巧創造出一個理想的氛圍：
培育支持持續改善和學習的氛圍
使顧客滿意（同時消除浪費）
從開始便保證質量
從內部提拔領導人而不是從外部招聘管理者
讓所有員工成長為解決問題的專家
與供應商和合作夥伴共同成長，實現互利互惠
當今全球的商界人士都希望實施豐田激進的管理制度，以加速業務流程、減少浪費、改進質量。但是，在各種精益管理工具、管理技巧的表象之下，豐田成功的真正根基又是什麼？
《豐田模式》詮釋了豐田所採用的14項精益管理原則，正是它們驅動豐田形成了專注於質量和效率的企業文化。
《豐田模式：精益製造的14項管理原則（珍藏版）》還會使你獲得能夠應用到所有組織、各種業務流程的極富價值的洞見。你還會了解到如何將長遠的企業哲學、流程管理、人員管理以及問題解決之道恰到好處地結合起來，藉此幫助你的組織轉型成為精益的學習型企業。

杰弗瑞·萊克（Jeffrey Liker）

密歇根大學工業與運營管理專業教授，日本技術管理、精益製造、精益產品研發認證等課程的共同創辦人及主任，五次獲得新鄉獎。萊克博士在《哈佛商業評論》《斯隆管理評論》以及其他重要刊物上發表過許多有關豐田的研究文章。萊克博士還是Optiprise精益企業與供應鏈管理諮詢公司的創辦者。

★這本書將使你理解豐田何以如此成功，你可以將其中一些實用的創意變為自己的生意經營之道。
——豐田公司加里·康維斯

在1982年，我初至密歇根大學擔任助教時，正值全美經濟不景氣，汽車行業陷於嚴重混亂，情況相當危急，福特公司瀕臨破產的邊緣，美國三大汽車公司正快速地喪失市場佔有率。
當時，對於造成美國汽車製造業困境的根本原因存在很多爭議。但底特律汽車製造業主管們共同的看法是，根本原因在於日本的入侵，日本廠商和政府合謀設立貿易障礙以阻撓美國車輸入日本市場，並刻意壓低日本車在美國市場的售價。當然，美國人認為，只要根本原因是不公平的商業現狀，就沒有必要認真改變他們製造汽車的方法，政治手段才是矯正問題之道。
當時，我有幸應密歇根大學負責領導研究日本質量管理實踐的兩位教授大衛·柯爾和羅伯特·柯爾之邀，參加美國與日本汽車業的研究計劃。該計劃的目的是幫助美國廠商向日本同行學習，我負責的計劃著重於美國與日本汽車製造商如何同其供應商在新產品研發領域展開合作。坊間有關美國與日本汽車業的許多研究，涵蓋了汽車產業的許多層面，所有研究皆指向一個結論：不論日本政府採取什麼政策與措施，不論日元升值或貶值，不論其他總體經濟因素如何，日本汽車公司確實非常擅長工程與製造汽車。它們不見得是財務與營銷方面的高手，也不一定是先進製造技術的領導者（至少在復雜的自動化工程方面，它們還不是），但是，它們的設計講究質量，流程的每一個步驟都注重質量，它們能以非常少的代價達成這些成就。不止日本的汽車廠商如此，連其主要供應商也具有世界一流的工程與製造水平，而且雙方會進行非常密切的合作。
雖然那段日子是我首次接觸日本的汽車業，但已經可以看出豐田公司和其他日本汽車製造商的不同。儘管日本三大汽車公司的產品研發基本流程看起來相似，最優秀的供應商全都和汽車製造商的產品研發流程整合在一起，但馬自達和日產公司與供應商之間的伙伴關係並不像豐田公司和供應商之間的伙伴關係那麼穩固。
1991年，約翰·坎貝爾（John Compbell）和我共同獲得贊助基金，在密歇根大學開設“日本技術管理研究”課程，迄今，我仍然負責指導此課程。該課程的目的是學習那些使最優秀的日本公司在全球市場具備強勁競爭力的實務，把我們的研究心得傳授給學生與產業界，鼓勵工程技術專業的學生通過課程及在日本實習以學習日本的語言與文化。這個研究課程使我得以繼續研究日本汽車產業，我選擇更深入地了解豐田公司，特別是其產品研發流程及豐田生產方式。美國政府的讚助基金強調學習的轉移，因此，我開始研究豐田公司如何把它的經驗順利移植到其位於美國的分支機構，以及美國企業向豐田公司學習的經過。

目錄
推薦序一
推薦序二
推薦序三
推薦序四
前言
**部分　世界一流的豐田模式
第1章　卓越的作業流程 ∥ 2
成功的秘訣：豐田DNA的雙螺旋 ∥ 5
豐田生產方式與精益生產 ∥ 6
精益的誤區 ∥ 10
永遠存在改善的空間 ∥ 12
豐田模式：長期成功之道 ∥ 15
第2章　全球*杰出的制造商：豐田家族與豐田生產方式 ∥ 16
豐田家族：代代都展現一致的領導者 ∥ 17
豐田汽車公司：做對世界有所貢獻的事 ∥ 18
豐田生產方式的發展：邁向高質量、低成本、短前
置期之路 ∥ 21
核心原則：單件流 ∥ 23
改變世界的生產方式 ∥ 24
展現富創造力的精神接受挑戰 ∥ 27
第3章　豐田生產方式的核心：杜絕浪費 ∥ 29
八大類未能創造價值的浪費 ∥ 30
傳統的流程改進VS.精益改善 ∥33
豐田生產方式架構圖：以架構為基礎 ∥ 34
以人為核心 ∥ 37
第4章　豐田模式的14項原則：豐田生產方式背后的文化基礎 ∥ 38
豐田模式并非只是工具與方法 ∥ 38
第5章　絕不妥協的雷克薩斯 ∥45
一款新車，一個新事業單位 ∥ 46
傾聽顧客心聲與競爭標桿 ∥ 47
達成無可妥協的目標 ∥ 51
第6章　開創未來的普銳斯 ∥ 55
**階段：“普銳斯”車款的藍圖 ∥ 56
第二階段：新世紀、新燃料、新流程 ∥ 58
21世紀的汽車：重環保，保護自然資源 ∥ 59
來自公司高層的支持 ∥ 61
第三階段：加速研發計劃 ∥ 62
新總裁與新使命：由“普銳斯”當開路先鋒 ∥ 63
*后的15個月 ∥ 64
豐田的新產品研發流程 ∥ 68
其他歷經實踐的原則 ∥ 69
第二部分　豐田模式的14項原則
**類原則　長期理念
第7章　原則1：管理決策以長期理念為基礎，即使因此犧牲短期財務目標也在所不惜 ∥ 75
比賺錢更重要的使命 ∥ 75
做有益于顧客的事 ∥ 77
別讓事業決策傷害到信任與相互尊重 ∥ 81
以仰賴自我與責任感來決定自己的命運 ∥ 84
豐田的使命說明與指導原則 ∥ 86
擬定堅定的目標，名留青史 ∥ 88
第二類原則　正確的流程方能產生正確成果
第8章　原則2:建立連續的作業流程以使問題浮現 ∥ 92
多數作業流程中，有90%是浪費 ∥ 92
創造價值，還是制造浪費？ ∥ 94
連續流 ∥ 95
傳統的批量生產思維 ∥ 96
為何流程速度越快越好 ∥ 99
節拍時間：單件流的心率 ∥ 100
單件流的益處 ∥ 101
連續流為何不容易實現 ∥ 104
第9章　原則3：使用拉動式生產方式以避免生產過剩 ∥ 111
原則：由顧客拉動進行補貨 ∥ 113
日常生活中的拉動式補貨 ∥ 114
豐田的看板制度：在必要之處實施拉動 ∥ 115
預定進度表的推動式生產方式 ∥ 118
第10章　原則4：使工作負荷平均（生產均衡化） ∥ 121
均衡化：使生產與流程均衡化 ∥ 124
存貨的角色 ∥ 129
按單定制，但同時也均衡化 ∥ 130
服務業的均衡化 ∥ 132
艱難的推銷：均衡化與連續流的結合 ∥ 134
第11章　原則5：建立立即暫停以解決問題、從一開始就重視質量控制的文化 ∥ 138
暫停流程以內建質檢（自動化） ∥ 139
使用對策與防范錯誤來解決問題 ∥ 143
將質量控制簡單化 ∥ 145
服務部門的內建質檢 ∥ 147
內建質檢是原則，不是技術 ∥ 149
第12章　原則6： 工作的標準化是持續改善與授權員工的基礎 ∥ 151
標準化：持續改善與質量的基礎 ∥ 153
強制型官僚制度VS.授權型官僚制度 ∥ 154
推出新產品的標準化工作 ∥ 158
以標準化作為授權的工具 ∥ 159
第13章　原則7：通過可視化管理使問題無所隱藏 ∥ 160
清理它，使它可被看見 ∥ 161
可視化管理制度的目的是改善價值流 ∥ 163
在售后服務零件供應倉庫以可視化改善流程 ∥ 164
可視化與辦公室工作 ∥ 167
A3格式報告：以一頁報告呈現你必須知道的東西 ∥ 169
以技術系統與人員制度促成可視化管理 ∥ 169
第14章　原則8： 使用可靠且已經充分測試的技術以協助員工及生產流程 ∥ 171
新技術要能支持員工、流程與價值觀 ∥ 172
執行工作的是人，傳送與流通信息的是計算機 ∥ 173
信息技術如何支持豐田模式 ∥ 175
豐田公司產品研發流程中的信息技術 ∥ 177
適當正確地實施技術 ∥ 179
第三類原則　借助員工與合作伙伴的發展，為組織創造價值
第15章　原則9： 培養深諳公司理念的領袖，使他們能教導其他員工 ∥ 184
從內部栽培領導者，而不是自外延攬 ∥ 186
豐田的**位美國籍總裁 ∥ 188
管理者的**堂課：顧客至上 ∥ 191
總工程師：創新、領導與顧客滿意的關鍵聯結 ∥ 192
豐田公司領導者的共同工作 ∥ 195
第16章　原則10： 培養與發展信奉公司理念的杰出人才與團隊 ∥ 198
團隊的形式VS.團隊的運作 ∥ 199
促進卓越的個人業績，倡導有效的團隊合作 ∥ 200
在北美設立豐田工廠：只有一次建立正確文化的機會 ∥ 200
豐田如何發展團隊：無法以一分鐘教導的模式 ∥ 202
工作團隊：解決問題的焦點 ∥ 206
豐田公司兼容并蓄所有激勵理論 ∥ 209
內部激勵理論 ∥ 210
外部激勵理論 ∥ 212
人：持續改善的動力 ∥ 213
第17章　原則11： 重視合作伙伴與供應商，激勵并助其改善 ∥ 215
尋找堅實伙伴，以長期互惠方式共同成長 ∥ 218
福特和豐田對物流伙伴關系采取不同方法 ∥ 219
和供應商形成伙伴關系，但維持本身內部的能力 ∥ 225
和供應商共同努力學習豐田生產方式 ∥ 227
以豐田生產方式挽救“生病的供應商” ∥ 230
發展一個延伸學習的企業：對供應商授權賦能 ∥ 233
第四類原則　持續解決根本問題是企業不斷學習的驅動力
第18章　原則12：親臨現場，徹底了解情況（現地現物） ∥ 241
深入了解并報告你親眼所見的情形 ∥ 242
“大野圓圈”—觀看與自行思考 ∥ 244
根據親自證實的資料來思考與陳述 ∥ 245
觀察美國，針對美國而設計 ∥ 247
領導者也必須奉行現地現物原則 ∥ 250
Hourensou：高層主管的快速現地現物 ∥ 252
現地現物如何深植于迥異的文化之中 ∥ 254
第19章　原則13：制定決策時要穩健，窮盡所有的選擇，并征得一致意見；實施決策時要迅速 ∥ 256
在決策過程中充分考量 ∥ 257
以多選擇同步考量方法廣泛考慮各種可能選擇 ∥ 259
通過根回以達成共識 ∥ 260
以一頁A3紙溝通并做出決策 ∥ 264
充分的*前線學習有助于決策 ∥ 268
第20章　原則14： 通過不斷省思與持續改善以成為一個學習型組織 ∥ 270
找出問題的根本原因，并提出對策 ∥ 271
找出根本原因：問五次“為什么” ∥ 272
務實的解決問題：七個步驟流程 ∥ 275
反省：責任、自我省思、組織型學習 ∥ 277
流程導向VS.結果導向：考核的角色 ∥ 281
方針管理：引導并激勵組織型學習 ∥ 282
創造學習型組織：一次漫長之旅 ∥ 285
第三部分　把豐田模式應用于你的組織
第21章　豐田模式在技術型與服務型組織中的運用 ∥ 288
在服務型組織中辨識流程所遭遇的問題 ∥ 289
加拿大郵務公司：重復性服務作業的精益化 ∥ 291
通過改善研習營，繪制并實行價值流程圖 ∥ 295
重點在于支持核心價值流程 ∥ 307
第22章　借助豐田模式建立精益的學習型企業 ∥ 310
管理高層致力于從基層建立全面文化 ∥ 311
六西格瑪、精益、精益西格瑪只是一堆工具嗎？ ∥ 318
為何文化變革如此困難？ ∥ 320
13個訣竅幫助你的公司轉型為精益企業 ∥ 325
參考文獻 ∥ 331

推薦序一

杰弗瑞·萊克教授和我在美國住同一個城市，因為彼此之間有許多共同相識的朋友，因此會時不時見面，常就精益思想在中國的發展情況交換意見。我非常敬佩他專注地研究豐田公司，包括企業的運營、產品開發、企業文化以及人才培養等不同的方面，結合外部資源把他的見解寫下來，出版了一系列的參考書，供大家學習，造福社會。

萊克教授和詹姆斯·沃麥克一樣，早年接受的專業訓練是社會科學，他們看事情講究宏觀，卻不忘追究事情的根由。除了關注豐田某一個部門或某一段時間里發生的事之外，更愿意下工夫去挖掘運作程序與企業文化。以豐田的愿景與理念為基礎，研究其作業流程，收集資料，細心觀察，用心分析，小心求證后做出結論，這種實事求是的研究精神值得我們學習。

從本書總結出的14項原則（四類原則），可以看出萊克教授的用心。

第一類原則主要涉及豐田的理念及愿景。

第二類原則講述運營的流程與不同的工具，包括連續流、拉動式生產方式、均衡生產、追求品質的安燈系統與解決問題、標準化作業、持續改善，以及善用而不盲從新科技等。書中提到的大部分工具書都已經由精益中國翻譯出版，值得參考。

第三類原則主要是關于員工的培育、團隊的培養，以及與供應商的合作等方面的內容。

第四類原則講學習型組織，強調現場學習觀察，決策尋求共識，不斷省思，精益求精。

全書的概念清晰，是本難得的好書，怪不得高居歐美企業界最受歡迎讀物的榜首。欣聞機械工業出版社將再版此書，實在是中國讀者的福音。希望有興趣的朋友一面讀書，一面動手嘗試，常到現場觀察，鼓勵員工提出解決方案，持續改善。

祝福您的精益之旅順利、成功。

趙克強博士　謹識

精益企業中國總裁

推薦序二

豐田公司取得了世界公認的一流效能，這應歸功于豐田公司創造的“豐田模式”。

幾十年來，“豐田模式”在全球得到了廣泛的傳播，并呈現出這樣的特點：每次碰到經濟蕭條、危機或殘酷的市場競爭，都會出現企業學習和踐行“豐田模式”的熱潮。例如，第二次世界大戰后石油漲價觸發的第二次世界經濟危機（1973～1975年）使眾多企業受創而豐田仍盈利豐厚，引起日本企業爭先學習“豐田模式”；第三次經濟危機（1980～1982年）推動了美歐汽車企業學習豐田的熱潮。進入21世紀以來，隨著工業時代向知識經濟時代的轉型及資源的短缺和環境問題日趨嚴重，西方主流企業都已全面學習和踐行“豐田模式”（西方稱為“精益管理”）。近年來，中國企業也出現了學習“豐田模式”的熱潮。

然而，企業學習“豐田模式”的精益之旅并非一帆風順。正如《改變世界的機器》的作者詹姆斯·沃麥克在美國精益企業研究所（LEI）成立十周年慶祝研討會上所說：“從整個制造業來看，真正成功轉型為一個精益企業的公司，除了豐田外幾乎找不到。究其原因，主要是管理層對精益缺乏應有的認識，沒有下定決心從長遠利益采取行動。”而企業管理層之所以對精益缺乏應有的認識，是因為大多數精益出版物和推廣者都將“豐田模式”作為“精益工具”或“精益生產方式”（豐田生產方式）來介紹，這必然導致學習者對“豐田模式”的片面認識，結果是人們在工業時代的思維［以物（設備和資本）為中心的思維］和管理模式（強調命令控制的管理）下推行精益生產方式和精益工具，無法形成向精益轉型的管理支持構架和文化環境，因此，企業的精益之旅收效甚微或半途而廢。

本書的出版將完全彌補上述遺憾。經過二十多年系統、精深的研究，作者萊克教授在書中揭示了“豐田模式”的真諦：豐田模式是一套卓越的管理企業的模式（企業操作軟件），它涉及企業選擇何種使命和價值觀，如何調動企業全體員工積極主動參與識別、理解、管理和持續改進價值創造過程以實現企業目標。“豐田模式”告訴我們,不同的生產方式，要求不同的勞動組織形式、管理支持構架、思維方式及經營原則（哲學）。豐田生產方式（卓越的創造價值流程）是建立在以顧客為導向（顧客拉動）、以人為中心（尊重員工，釋放員工潛能）、堅持挑戰（不滿現狀、追求卓越）、持續改善和創新的可持續發展理念的基礎之上的。如果沒有這樣的思維及經營原則，豐田生產方式就會失去根基，自然無法產生一流的效能。

“豐田模式”的本質是“通過釋放人的潛能，追求卓越”，是組織實現卓越之道。企業的經營者如果沒有追求卓越的夢想、勇氣、激情和意志，請不要選擇精益之旅。

這是一本學習精益的難得的好書！

鄧德海

華制精益咨詢集團總裁

日本制造業管理研究中心高級研究員

推薦序三

2010卓越制造長城獎頒獎典禮剛剛落幕，我就接到了機械工業出版社華章公司的邀請，為《豐田模式》作序，真是一種緣分。在這次論壇上，多位嘉賓都推薦了這本書，的確是一本關于精益制造的經典之作。

十年前，精益制造在中國還是個新概念，但今天幾乎所有的制造企業都知道精益。如果你去看看在中國有多少家企業內部有精益或持續改善部門，精益經理在獵頭市場有多緊俏，就知道精益管理似乎在中國已經相當風行了。不過，遺憾的是，以筆者的觀察，真正的精益企業還是鳳毛麟角，2010卓越制造長城獎金獎就因此抱憾空缺。

那么，推進精益制造體系的障礙到底在哪里呢？重溫此書所描述的14項原則，感覺還是在企業的長期思維、共贏分享及以人為本等根本理念原則上有缺失，導致精益無法持續，難以形成真正的精益文化和體系。

在豐田，長期的理念體現在方方面面。高層管理人員從內部提拔，從一線成長起來；新員工入職，要經歷幾個月而不是幾天的培訓才能上崗；在公司困難時期，盡量不裁員工，而是集中起來進行培訓。因為有了長期思維，所以豐田表面上看像一只緩慢的烏龜，萊克教授在這本書中也有提及。筆者曾多次赴日與豐田公司進行交流，豐田公司的員工也多次提到他們是烏龜，不是兔子。兔子快，但是浮躁、沒耐心，經常換方向；烏龜雖然慢，但是方向專一，體制健康，故而能基業