聯想做大 華爲做強（簡體書）

中國民族IT産業旗幟聯想和中國民營企業發展典範華為，30年來對中國與世界IT、通信産業的發展都做出了令人矚目的貢獻，也先後上榜全球最具價值品牌100強名錄。聯想針對消費者市場，主營PC機和筆記本，成為全球第一大PC廠商。華為針對運營商市場，提供通信設備和解决方案，成為全球第二大通信設備供應商。在經濟全球化的大趨勢中，聯想、華為都順應時代潮流，走出國門，把中國製造與中國創造推向世界，一舉成為海內外知名的國際化企業。本書嘗試從管理實踐、行業競爭力、國際化能力、企業智能化程度、産業鏈效應、品牌建設、創新能力等幾個方面比較分析聯想和華為各自的優勢、特點與成就，為關心中國企業發展、産業進步的人們提供一些可資借鑒的參考。

陶勇

中關村歷史課題組研究員，有著十數年媒體工作經歷，先後從事財經（人物、企業）、時政法制和調查報道，曾在互聯網、財經人物類報社雜誌和時政法、制類報社雜誌任記者、編輯，並擔任報社採編中心主任、雜誌主編、國家級新聞網頻道策劃總監、行業網站執行總編等。在多年的新聞實戰經歷中，積累了較為豐富的從業經驗。
目前，從事中關村歷史研究，在研讀大量有關聯想華為創業史的資料過程中，曾與關注中國高科技企業發展的媒體有關人士交流心得，在媒體友人倡議下，決定撰寫這本書稿，以便為關心中國企業發展、產業進步的人們提供一些可資借鑒的參考。

獨家披露 
 ""聯想""企業名稱首位冠名者的離奇經歷
計算所空降聯想的130名科技骨幹都有誰
華為最初創業夥伴的經濟官司怎麼和解的
“任正非思想”是怎麼提出來的

華為和聯想這兩家企業在中國高技術企業界有很大影響。研究它們的經驗和教訓，無論是對從事創新創業的人還是對關心高技術企業的人，都有重要意義。本書作者通過調查研究，搜集了豐富的史料，客觀全面地記述了這兩家企業30 年來的發展史，使讀者讀來有耳目一新的感覺。
——中國工程院院士、中科院計算所研究員、聯想集團首任總工程師 倪光南

還原歷史，給正在創業的人士提供參考和激勵
介紹企業發展的書，有兩種寫法。一種是成功者自己吹噓的，把企業發展中對自己不利的事實掩蓋起來，只說好的不說壞的，甚至歪曲事實，把別人的功勞算到自己頭上。還有一種是尊重事實，把企業發展中遇到的各種坎坷、各種問題充分展示出來，對企業領導者在其中的做法進行如實描述，對企業中各位有貢獻的人是如何表現的進行描寫，對他們在其中所起的作用進行分析，把政府以及社會上其他單位和該企業的關係做一個交代。
前者所寫的書，只是他們在為自己的企業打廣告，忽悠不知底細的讀者，不值一讀。後者的寫法，才是真正還原歷史，讓讀者瞭解真相，給正在創業的人士提供一份參考和激勵，也是對被書寫企業中人士的一種尊重，能引起他們對以往奮鬥的美好回憶。
陶勇先生所著的《聯想做大 華為做強》，就是用上述第二種方法著述的力作。他經過對史實的大量收集和對當事人的採訪，再現了這兩大企業發展的經歷，相信讀者在閱讀之後定能得到啟發。
四通文字處理機發明人、四通集團前總工程師
四通集團主管技術開發前執行副總裁 王緝志

回眸長路 由大到強
20 世紀80 年代開始的中關村電子一條街的準確起點，現在已經眾說紛紜，莫衷一是。在中關村和園區打造的成百上千的高科技企業的發展，一直在澎湃向前。企業發展方向和管理是與技術創新相同的熱門問題，聯想和華為在不同時期的經驗已悄然成為創業人需要借鑒的經驗，甚至是刻意模仿的樣板。
作者陶勇寫的《聯想做大 華為做強》這本書，非常有意義、有價值。1954 年，“一五”開始實施156 個重大項目，造就了第一批國企，其中也包括電子工業的電子管廠（774）、有線電廠（738）和無線電器材聯合廠（718）。但要建立適應當代社會發展和國際競爭需要的大型科技企業，尤其是民營企業，要持續發展做大做強，還有許多新問題需要摸索，需要實踐，需要解決。回顧聯想和華為創業的經歷，總結、評說當然十分必要。
作者選定了產業鏈、管理實踐、行業競爭力、品牌建設、國際化能力、文化程度、創新能力等七個方面，在自己多年積累的有關兩家企業的大量第一手資料的基礎上，進行了回顧和對比。當然必不可少的是直接分析比較柳傳志和任正非——兩個人的經歷、決策和成就。有意思的是他們兩家早年在電話交換機的開發上就有交集，華為做大了，而聯想在勢頭正猛時卻人為放棄了。現在兩家又在智能手機上並肩發展，領軍產品、市場份額和企業利潤都是對比的“數據”。
30 年來聯想和華為與其他高科技企業一起，好似乘上了高速列車。經驗也好，教訓也罷，大都只是在一段時間裡，在自家範圍內討論、總結，然後又急急忙忙地進入下一階段。生存就是道理，發展才是實力。科技開發的方向，技術加工的組織，市場銷售的佔有，人員隊伍的管理等，都是相互交錯相關的問題。華為經歷過的“活下來”是一種“金科玉律”。而在外界，媒體或是客戶似乎總是突出華為的產品開發、聯想的市場貿易。
我以為，不管是對這兩家企業的人士，還是剛剛開始創業的人士，以及管理部門制定政策，這本書都是很有參考意義的。
1940 年，英國人創造了防空指揮中心的概念，用雷達加電話組織了“空戰數據流”。他們用人工擺放的模型，在“桌面”上佈置了敵我態勢，以少勝多，打敗了希特勒的轟炸攻勢。那時還沒有電子計算機，但是有了系統構成和人工隊伍的組織思路，就形成了“軟實力”，形成了智能構成，形成了戰鬥力。
今天，網絡的能力和各種形形色色的裝備，給企業提供了更廣泛的發展空間。但是人的組織依然是根本要素，文化底蘊也是任何企業所不可輕視的。從書中列舉的上百個事例中，可以看出企業是什麼。企業就是一群有智慧的人的集群生存，一步差錯就可能遭遇失敗。任正非正是從這種生態中穿越而出的，因而他個人面對輝煌的發展目標時，也保持更多的謹慎。華為有許多進擊方向，其中芯片戰略在艱難中默默無聞起步，直到欣欣向榮。
30 年，講述兩個龍頭企業，“強大”可謂名副其實，是一本認真的作品。
當然30 年的經歷，絕非一冊書能夠全面完成的。三年前，中關村的百位大咖推薦了604 冊圖書，結果前100 冊書中僅有23 冊屬於本土創作，前30 冊中只有1 冊是本土著述。雖然我們的新聞多、案例多、材料多、文章多，媒體和論壇熱熱鬧鬧，可認真組織論著卻較少見。
在打造優秀創新企業的時候，也應當打造優秀專業圖書。當前“口述歷史”異軍突起，無論是老一輩的科技人員，還是中關村創業者的回顧，與大家創造的成就相比都顯得單薄。張愛萍將軍曾呼籲航天人都來寫，對電子人也理應如此。
寫書，在計算機時代依然是艱苦的勞動。9 個月時間，陶勇完成《聯想做大 華為做強》十分不易。更希望幾年之後，能夠有更多的企業參與到講述和對比之中來。
《溯源中國計算機》作者、北京信息產業協會原秘書長 徐祖哲

做大還需做強，中國製造更須升級中國創造
創新
習近平主席指出：創新是一個民族進步的靈魂，是一個國家興旺發達的不竭動力，也是中華民族最深沉的民族稟賦。在激烈的國際競爭中，惟創新者進，惟創新者強，惟創新者勝。
在今年召開的中國第十九次黨的全國代表大會政治報告中，“創新”是一個出現了50 多次的熱詞。而說到創新，中國高科技領域的兩家著名企業聯想與華為，就是先後踐行創新實踐且成就卓著的代表。
聯想早年由中科院計算所創辦，曾是一家典型的科技創新企業，憑藉“技工貿”戰略，發展自主創新能力，創立“聯想”品牌，並一舉躍升為中國民族IT 業的一面旗幟。
然而，聯想的技術創新之路卻沒有能夠堅持下去。轉型“貿工技”戰略後，一味靠引進組裝，再也難以擺脫技術落後的局面，現在淪落為一個缺少創新能力的企業，全球PC 老大地位不保，只好再次並購挽回危局。但如今已經連年虧損，不得不通過減少員工福利、裁員，甚至出賣辦公樓、物業等彌補虧空。
2017 年，聯想發佈公告稱，擬收購富士通（2016 年虧損100 億）個人PC業務板塊。聯想此舉顯然是想通過擴大規模效益，攤薄成本，進而提升業績水平。
華為最初創業是開小鋪子，什麼掙錢幹什麼，甚至賣過減肥藥。華為起家憑藉的是“貿工技”戰略，即幫人代買小型電話交換機掘得第一桶金。在做代理的過程中，華為每每因為沒有自主技術而受制於人。痛定思痛之後，毅然嘗試技術創新，進而走上自主研發之路，實現了由“貿工技”到“技工貿”的華麗轉身。如今，華為連續8 年位列中國民營企業500 強之首，是民營企業500 強中的納稅大戶。而華為手機在國際市場也成為一張響亮的中國名片。
事實上，放眼天下，華為已經成為中國創造的代名詞。
根據市場調研機構IDC 公佈的今年第三季度全球智能手機市場份額的數據，三星的全球手機出貨量依然位居榜首，第二到第五位分別為蘋果、華為、OPPO 和小米。
張德江副總理在一次大會講話中指出：全世界著名企業產品品牌有100個，但中國位列其中的只有一個，就是華為。
那麼人們一定想知道，華為是怎麼成為中國高科技企業翹楚的？聯想又是怎麼從創造無數IT 輝煌滑下神壇的？這其中都有些怎樣的內幕故事？本書對此一一道來。
《聯想做大 華為做強》第一版出版一年，發行量即突破5 萬冊，受到社會各界的歡迎與好評，筆者為此頗感欣慰。
《聯想做大 華為做強》精裝版即將推出之際，筆者有感而發，在這裡向讀者直抒胸臆，彙報撰寫這部書的“初心”。

初心
2016 年4 月26 日，習近平主席在網信工作座談會上強調，“市場換不來核心技術，有錢也買不來核心技術，必須靠自己研發、自己發展。”
“市場換技術”源自改革開放初期，主要是通過開放國內市場，獲取國外先進技術，並通過消化吸收，最終形成我國獨立自主的研發能力，提高我國的技術創新水平。但是，這項舉措最後卻基本歸於失敗：我們讓出了大多數市場，卻沒有換來期望中的技術。
“市場換技術”使中國付出了沉重代價，可謂“賠了夫人又折兵”。市場丟失，真正需要的技術卻沒有獲得。中國在相關技術與製造上，陷入了“越引進越落後、越落後越引進”的惡性循環中。過去，一些學者曾津津樂道：
通過引進我們已經製造出自己的電腦、彩電、冰箱、手機、DVD 等。但是這些組裝、仿造的產品所帶來的利潤恰似刮刀片般的微薄，甚至到了“毛巾擰水”的地步。高額的技術專利費使國內數量可觀的生產企業被迫退出生產領域，或淪為外資企業的貼牌生產企業。所謂“自主品牌”實質上是“中國貼牌”，為此很多知名企業長期處於破產邊緣。
由於落入“引進—落後—再引進”陷阱，中國由此形成了對外資的技術依賴，以及對國際壟斷資本的依賴。我們長期停留在勞動密集、低技術密集的國際分工序列中。人們難以想像，8 億件中國襯衫才能換回一架波音飛機，這就是“中國製造”的尷尬。
改革開放近40 年來，大量的市場淪喪，先進技術欲求之而不得，警示我們“前事不忘、後事之師”。
那麼，迄今為止我們都有哪些經驗成就可以總結，哪些東西可以發揚光大，哪些不足應該吸取教訓？為此，筆者嘗試從高科技領域入手，通過典型企業與典型案例的研究、解剖和分析，探究中國高科技領域核心技術自主研發的經驗與教訓。

比較
在中國高技術產業領域的兩家著名企業——聯想和華為，在發展歷程中經歷的

PK1 產業鏈效應
PC 戰略VS“雲管端”一體化
第一章基於聯想漢卡的產業鏈?002
1984 年11 月由中科院計算所獨資創辦的聯想，憑藉計算所
研發的漢卡起家，開發出聯想微機系列等高科技產品。在
“技工貿”戰略黃金十年創造了無數IT 神話，贏得了諸多
輝煌。從那時起，聯想成為中國IT 界的創新先驅、中國企
業界的一面大旗，被譽為“一種高度，從影響中國開始，
漸漸成長為真正具有世界影響力的國際品牌企業”。
一、聯想式漢卡從研發到產品?002
二、始於分銷的產業鏈?006
三、多元化戰略促成全國營銷渠道?012
四、跨國並購打造全球產業鏈?015
五、PC 戰略完善產業鏈?018
第二章基於交換機的產業鏈?023
2009 年，任正非在遊覽四川都江堰時，從李冰父子治水的
故事中得到啟示，寫了一篇《深淘灘，低作堰》的文章，
第一次明確提出：“將來的競爭就是一條產業鏈與一條產業
鏈的競爭。從上游到下游的產業鏈的整體強健，就是華為
生存之本。”
一、始於直銷的產業鏈?023
二、由直銷轉向分銷?024
三、扁平化和立體化結合?028
四、完成產業鏈戰略佈局?029
五、“雲管端”一體化?031
PK2 管理實踐
辦公司就是辦人 VS 以奮鬥者為本
第三章 柳傳志的“管理三要素”?036
任何企業都離不開管理，而論及管理，必然包括幾大要素：
管理層——搭班子；制定企業發展規劃——定戰略；組織
運營團隊——帶隊伍。所不同的是，聯想總裁柳傳志把這
三個要素響亮地提出並概念化，於是，傳播廣遠。
一、搭班子——善於選用“街上的人”?036
二、定戰略——注重“勢”的選擇?039
三、帶隊伍——錘煉能征善戰的團隊?041
四、統一意志——打造斯巴達方陣?047
五、企業文化——不懈努力才能獲得成功?050
第四章 任正非的“企業管理哲學”?052
1993 年的某一天，任正非走在北京中關村的大街上，有同
行者問他：“你怎麼評價方正公司？”任答：“有技術，無
管理。”那時候，方正公司的電子排版系統正在快速終結著
傳統的漢字印刷技術。“怎麼評價聯想？”任答：“有管理，
無技術。”對方進而問道：“華為呢？”任脫口答道：“既無
技術，又無管理。”
一、“華為之道”——一種神秘的力量?053
二、長治久安 ——一切圍繞價值創造?057
三、實現價值——堅持以奮鬥者為本?064
四、幹部隊伍建設——“將軍是打出來的”?071
PK3 行業競爭力
獨一無二的並購 VS 自主技術創新
第五章兼併、兼併、再兼併?076
柳傳志在出席中歐商學院2009級EMBA 畢業典禮上與學員
對話時表示：“在核心競爭力上我跟楊元慶不一樣，我也不
覺得核心競爭力是兼併。我覺得聯想核心競爭力是管理三
要素，是怎麼樣建班子、定戰略、帶隊伍。”
一、中西合璧的本土管理層?076
二、出色的本土渠道控制能力?079
三、家喻戶曉的民族品牌形象?083
四、強大的政府公關能力?088
五、強勢的媒體公關能力?090
六、獨一無二的並購?093
第六章研發、研發、再研發?097
企業生存靠產品，持久發展靠研發。沒有市場就沒有研發，
沒有研發就沒有銷售。銷售管一時，研發管一世。
——《華為研發》作者
張利華
一、蘊涵豐富的核心價值觀?097
二、自主創新的過硬技術?106
三、獨特的企業文化?108
四、矩陣式組織結構?111
五、卓越的客戶響應?115
六、低成本研發能力?116
PK4 品牌建設
“蛇吞象”的打法VS“先易後難”模式
第七章 人類失去聯想，世界將會怎樣?120
這句話更準確的表達應該是：“人類失去創新，世界將會
怎樣？”在我看來，人類的進化，社會的進步，科技的發
展，就是一個創新的過程。獨立行走是一次創新，工具的
出現是一次創新，從石器時代到鐵器時代到蒸汽時代到現
在的信息時代，則是這次創新的延續。可以說，如果沒有
創新，就沒有人類的進步、社會的發展。
——一位不知名的網友
一、“聯想”因為“聯想漢卡”而得名?120
二、“聯想”品牌的創立?123
三、產品推廣初期?126
四、品牌全面推廣?130
五、全面營銷推廣?131
六、全面品牌推廣?132
七、“Lenovo”助力國際品牌推廣?134
八、國際化戰略成就全球品牌?136
第八章 華為開啟全球品牌中國時代?139
2014 年美國Interbrand 發佈了“2014 年全球企業品牌價值
排行榜”，華為位列第94，成為首次闖入百強的中國企業。
2015 年，全球領先的品牌諮詢公司BrandZ 發佈2015 年度
“全球最具價值品牌百強榜”，華為公司首度入圍。華為成
為唯一同時進入兩大全球品牌榜的中國企業。
一、品牌就是一種承諾?140
二、品牌是打出來的?143
三、品牌具有投資收益比?145
四、“先祖國、再公司、最後產品”?147
五、滴灌模型提升品牌溢價?148
六、國際化戰略成就全球品牌?149
七、技術驅動乃品牌推廣發動機?153
PK5 國際化能力
合併 品牌 VS 狼性拼搏
第九章從本土Legend 到全球化Lenovo?156
2003 年，為了適應國際化發展需要，聯想把集團原有的英
文商標“Legend”改為“Lenovo”。通過本土Legend 到全
球化Lenovo 的轉變，聯想在國際市場上的宣傳活動得以正
常進行，Lenovo 的國際知名度有了新的提高。
一、投資並購——敲開國際市場之門?156
二、人才管理——搭建國際化團隊架構?158
三、差異化戰略——開啟業務層國際化?161
四、贊助公益——借力奧運展示企業實力?165
五、整合營銷——從中國品牌到國際品牌的跨越?168
第十章農村包圍城市式擴張?174
2004 年2 月的一天，一陣突如其來的電話鈴聲，打破了華
為總部辦公室裡的寧靜。當工作人員拿起話筒，聽到對方
自報家門是奧運會承辦方時，頗感意外。尤其在接下來的
通話中得悉他們要華為給即將召開的雅典奧運會提供全套
GSM 設備系統，並表示立即支付900 萬美元的訂金時，簡
直有點不相信自己的耳朵。
一、近水樓臺——香港探路?176
二、穩紮穩打——發展中國家市場開拓?179
三、步步為營——次發達國家地區全面拓展?187
四、勇攀高峰——發達國家有所作為?192
PK6 企業智能化程度
商業智能推手 VS 提供企業信息化解決方案
第十一章 聯想智能化BI 提升企業競爭力?202
聯想建設財務管理系統，經歷了1984 年到1990 年的手工帳，1991
年到1999 年的財務核算電算化這樣一個過程。之後又經歷了會計
電算化——內部管理電算化歷程。從2000 年至今，開啟了財務管
理信息化。聯想以財務電算化為切入點，到ERP 系統成功上線，
又拓展到 CRM（客戶關係管理）和SCM（供應鏈管理），取得了
巨大的經濟效益。
一、功能電子化——自行開發財務電算化?203
二、業務自動化——打造關鍵業務能力?206
三、戰略集成化——全面向Internet 轉型?208
四、企業集成化——全面推進辦公自助和決策支持建設?215
五、企業擴展協同化——供應鏈一體集成?218
第十二章 華為構建亞太地區最大企業網絡?222
華為在信息化建設中很少走彎路。華為全球市場的巨大成
功源自對技術的強烈關注和產品研發的大規模投入。華為
研發體系的建立與優化，研發能力的提升與信息化建設，
也是息息相關的。華為信息化建設中更值得一提的就是
OA、DDN、IPD、ERP、PDM 等建設。
一、零散化建設階段?223
二、變革規劃進軍國際市場?225
三、全面提升實施全球化戰略?232
四、面向未來的 IT 2.0 時代?235
PK7 創新能力
技工貿 VS 貿工技
第十三章聯想“技工貿”與“貿工技”之輪回?242
聯想有中科院計算所的支撐，可無償轉化所內成果，具有
產學研相結合的獨特優勢。聯想實施“技工貿”發展戰略，
通過推出漢卡、開發聯想微機，形成早期的兩個拳頭產品，
創造了可觀的經濟效益。1987—1995 年之間，聯想的科技
創新成果十分顯著。
一、計算所獨資創辦聯想?242
二、“技工貿”戰略黃金十年?249
三、“後技工貿”——“貿工技”路線十年?268
四、回歸“技工貿”道路十年?272
第十四章華為“貿工技”到“技工貿”之崛起?277
“我想我們都應該向一家企業學習，那就是華為。他們一方
面積極通過互聯網改造業務模式，另一方面堅持倡導‘掃
地僧’的精神，專注於打造自己的核心競爭力。這樣的傳
統企業不但不會被顛覆，反而會更加強大。”2014 年8 月
23 日，在亞布力論壇上，聯想集團董事局主席兼CEO 楊
元慶演講時如是說。
一、“二道販子”——代理交換機起家?277
二、“貿工技”轉型“技工貿”?281
三、“技工貿”戰略創造無數ICT 輝煌?291
四、國際市場嶄露頭角?300
總結篇
爬“南坡”VS 爬“北坡”
第十五章 高科技時代的新“龜兔賽跑”?308
柳傳志說他最佩服和欣賞的是任正非。“聯想是根據市場做
事，十步一紮營地做市場。但華為不是跟著市場做事，而
是引領市場，拼命做事。有困難不停地調整做法，建立自
己的品牌。”
一、爬“北坡”與爬“南坡”之別?308
二、“技工貿”與“貿工技”之別?311
三、只有“技工貿”才能救中國?329
四、雲計算時代鹿死誰手?330
五、關於聯想控股?332
六、聯想華為大事表?351
再版後記?363
聯想集團公司和聯想控股公司的演變（1984-2016）?368

硬件、軟件、服務的優勢疊加是聯想一以貫之的戰略思路。

“目的性極強、分階段實現目標、複盤”是聯想的方法論，是聯想文化的重要組成部分。

在聯想管理傳統中，“聽多數人的意見，和少數人商量，自己做決定”被奉為管理之圭臬。

對於聯想公關，業界的評價是：“一個一直在形象公關上屢有創新的聯想”。

華為卻貌似“揪著自己的頭髮沖出了地球”。

如同鈾原子在中子的轟擊下，產生核能量一樣，你身上的小小的原子核，在價值觀的驅使下，發出了巨大的原子能。

華為執行的是“開放、妥協、灰度”的管理哲學。

過去人們把創新看做是冒風險，現在不創新才是最大的風險。

華為選拔幹部三原則：“優先從成功團隊中選拔幹部”“優先從主攻戰場、一線和艱苦地區選拔幹部”“優先從影響公司長遠發展的關鍵事件中考察和選拔幹部”。

華為對於幹部只強調選拔，不主張培養和任命。

品牌是打出來的，而不是宣傳出來的。